Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Leyendo el muy recomendable libro de Jim Collins, Great by Choice, me encuentro con el concepto de la “20 mile march”. Es una característica que identifica en los directivos de las empresas que durante largos períodos de tiempo han sido capaces de batir a otras competidoras de su sector. Lo traigo aquí porque es aplicable a cualquiera de nosotros y porque estamos en un buen momento del año para ponerla en práctica. Yo lo traduzco como la capacidad para señalarse uno mismo unas determinadas marcas. Ponerse marcas consiste en establecer una medida de desempeño clara, concreta e inteligente que te comprometes a alcanzar de manera rigurosa y consistente. Te servirán de indicador para mostrarte que avanzas de manera continuada y segura hacia una meta final. Esas marcas habrás de utilizarlas durante largos periodos de tiempo y te habrán de generar una cierta incomodidad: la de ser capaz de alcanzarlas en momentos y circunstancias difíciles y la de mantenerlas y no superarlas en los momentos más fáciles. Para lograr ese compromiso continuado con el logro de tu marcas es preciso que reúnan las siguientes características: Precisas un indicador del desempeño. Te señalará el límite mínimo de lo que debe ser un logro aceptable. Como en el entrenamiento físico, tiene que ser algo costoso alcanzar esa meta, pero no un reto imposible en momentos difíciles. Que existan barreras. Te has de establecer un límite superior que no habrás de superar aunque te encuentres en condiciones muy favorables para saltarlas. Has de sentirte descontento por no ir más allá, por vencer la tentación de tratar de avanzar para compensar tiempos peores futuros. Han de ser apropiadas para las características de tu iniciativa y su entorno. Han de estar al alcance de lo que eres capaz de controlar. Su...

¡Ánimo…! Hemos llegado al final de 2011. ¡No está nada mal! Unos cuantos jefes de gobierno y altos ejecutivos de importantes empresas han perdido sus puestos de trabajo debido a sus errores o a los malos resultados de sus decisiones. Otros varios destacados personajes están sometidos a fuertes presiones en los medios de comunicación y en los juzgados por no acertar con el sastre adecuado o ser imprudentes en los precios de sus facturas. Ciertamente es artificial este hito temporal del fin de año. El día de mañana no amanecerá objetivamente distinto del de hoy. En el mundo de la empresa, a diferencia de lo que ocurre en las competiciones deportivas, no existe la meta de llegada, nadie pita el final del partido, ni hay bandera que señale a los participantes que la carrera ha concluido. Y, sin embargo, si te lo propones está en tu mano el convertir el 1 de Enero de 2012 en un día completamente diferente. Este cambio de año puede ser ocasión para tomar un momento de respiro, la oportunidad de abandonar la pesada carga que has arrastrado los pasados meses, y servir para retomar el impulso que te permita seguir corriendo. De ahí que hoy también haya que aprender algo… Comentaba hace dos días que para dirigir con eficacia lo primero que había que averiguar era lo que había que hacer. No se trata de decidir lo que uno quiere hacer sino lo que debe hacerse. Esta pregunta es clave para el éxito de la gestión de la empresa. Lo habitual será encontrar que son varias las cosas por hacer y todas ellas importantes. Lo que te distinguirá como directivo eficaz es tu capacidad para concentrarte en una de ellas, o a lo sumo en dos. De ahí la necesidad...

Sólo faltan tres días para la fecha oficial de lanzamiento de tu nuevo proyecto. Bueno, del tuyo y del mío. Ya sea la puesta en marcha de una nueva iniciativa empresarial o de la redefinición de tu modelo de negocio actual, en tres días haremos explícito ese compromiso de cambio que tenemos en la cabeza. Para llevarlo a cabo necesitaremos de la experiencia y habilidades técnicas que hemos podido adquirir con el trabajo de los últimos años. Pero no bastarán. La gestión de esa nueva iniciativa en el contexto actual de los negocios te obligará a poner en práctica unas determinadas competencias directivas. Las necesitarás para alcanzar los resultados que te propones a partir de la creatividad, experiencia y recursos de terceros. Mi experiencia personal como directivo y formador me ha hecho ver que esas competencias no están suficientemente extendidas, o en todo caso, es preciso refrescarlas y actualizarlas. Por eso en el futuro iré incluyendo aquí nuevas notas en las que se tratará de manera más concreta del modo de mejorar como directivo. Muchas de esas notas se nutrirán, como no puede ser de otro modo, de las sugerencias de Peter F. Drucker en su libro The Effective Executive, obra de lectura y consulta obligada para todo directivo. Me parece necesario entrar en este asunto dado que, una vez decididos a poner en marcha aquella iniciativa, de lo que se trata ahora es de dar los pasos para hacerla realidad y eso nos exigirá actuar con eficacia. ¿Y cómo habremos de actuar para ser eficaces? Pues independientemente de tus rasgos propios de comportamiento directivo (que también habrán de ser objeto de análisis y mejora), es posible identificar determinadas actuaciones comunes y aplicables a todos y cada uno de nosotros. Te las avanzo para...

Más peligroso que cometer errores es no hacerlos públicos. Como explicaba ayer, lo natural es tener equivocaciones y lo importante es saber qué hacer con ellas. ¿Ves que repites las mismas con frecuencia? ¿Aprendes de ellas? ¿Investigas la maneras de resolverlas? Para lograr ese entorno de aprendizaje tienes la responsabilidad de crear un ambiente de trabajo abierto y agradable, basado en la confianza. Necesitas colaboradores con los que mantener una comunicación directa, capaces de aceptar y proporcionar una crítica constructiva. Te propongo algunas ideas que podrías considerar para poner en práctica de cara al nuevo año: Evita el uso abusivo del correo electrónico: no es la herramienta para resolver disputas ni aclarar discrepancias. Es mucho más sencillo y eficaz hablar a la cara y corregir malos entendidos. Rodéate de buena gente. La selección de personas es un elemento determinante del buen funcionamiento de cualquier organización. Y esta selección va más allá de los empleados. Incluye a los proveedores, clientes y socios. Ya sé que a algunos de estos es difícil rechazarlos cuando te propones crecer y necesitas recursos y aumentar las ventas. Créeme, es muy decepcionante vender a quien no sabe valorar en su justa medida lo que le ofreces. Acaba siendo una fuente inacabable de problemas. Lo mismo aplica a proveedores, socios y empleados cuando no compartes con ellos los mismos objetivos y expectativas. Todo esfuerzo es poco para asegurar la comunicación y la vinculación con aquellos con los que has de trabajar. Que sepan, sin que haya lugar a confusión, a dónde os dirigís. Reúnete con ellos con frecuencia y empieza a poner en marcha en tu organización un entorno de trabajo abierto y colaborador. Esa será la característica distintiva de las tecnologías del 2012 (ya hablaremos…). De cara a los objetivos para...

¿Cometemos errores? Reconozcámoslo, la mayor parte del tiempo. Existe la idea de que incurrir en errores es señal de incompetencia, y por tanto, nuestro orgullo nos impide reconocerlos e incluso nos lleva a evitar las circunstancias o iniciativas que nos pondrían en la situación de cometerlos.   Pero es obligado distinguir entre dos tipos de errores para poder responder a algunos comentarios recibidos a una nota anterior. Sin duda me equivoqué al no ser más claro. Empiezo por identificar el tipo de error que me parece más frecuente. Las decisiones que tomamos cada día se producen en contextos de máxima complejidad, dado que se ven influenciadas por factores cada vez más numerosos e inciertos. Por una parte el entorno extremadamente cambiante, que bien podría definirse como caótico. Por otra, las personas con las que hemos de interactuar en cada decisión. Finalmente, nuestra propia capacidad para ejecutar lo que nos hemos propuesto. Las variables que condicionan el resultado de nuestras decisiones y acciones son tantas y tan poco controlables, que la obtención precisa del resultado previsto es altamente improbable. Según sea el entorno cultural y social en el que nos movamos, podemos llegar a encontrarnos con una reacción fuertemente negativa ante estos “fracasos”. Es difícil, en lo personal, no sentirse afectado por esas valoraciones externas, pese a que en sí mismas estén cargadas de desconocimiento y sean equivocadas. Pero si se reconoce la verdad de los hechos, que incluye nuestra capacidad para tomar iniciativas en entornos inciertos y la obtención de resultados no deseados, entonces los errores se convierten en una fuente de experiencia impagable. Y en eso consiste la humildad, en reconocer la verdad. Y ella nos hace mucho más capaces para la próxima decisión. Por tanto, es preciso reconocer el valor intrínseco del...

Recojo de nuevo el tema de la innovación para que no se enfríe tu voluntad de comprometerte con ella. Quedamos en que te quedan sólo nueve días para lanzar alguna iniciativa concreta ¿no…?. A ver si hoy te puedo ayudar a avanzar algo más. Releía hace unos días una definición de innovación de hace unos años: La innovación es la realización, la combinación o la síntesis del conocimiento en nuevos productos, procesos o servicios originales y relevantes. Esa innovación se suele clasificar en incremental y radical. La innovación incrementalo marginal se entiende como la explotación, mejora o reconfiguración de formas o tecnologías existentes y que pueden aplicarse para nuevos propósitos. La innovación radical, por el contrario, trata de generar algo nuevo para la sociedad, alejándose de los métodos y tecnologías existentes. Las nuevas tecnologías desplazan a las existentes y provocan la obsolescencia de los modelos de negocio basados en ellas. Las ideas radicales normalmente tardan tiempo en gestarse y desarrollarse y su aparición en los mercados es sólo ocasional e impredecible. Se acompañan de un mayor riesgo pues suelen requerir inversiones elevadas y tardan años en presentar resultados tangibles (en el caso de alcanzarlos). Si bien los tiempos actuales podrían poner en discusión algunos de los principios anteriores, en general son todavía aceptables. Por eso la mayoría de las empresas se centran en proyectos de innovación incremental. Tienen menos riesgos, no exigen inversiones elevadas y tienen más probabilidad de producir resultados en un tiempo razonable. Ya he comentado otras veces que es un error asociar innovación sólo al desarrollo de nuevos bienes físicos. Las innovaciones en los procesos productivos y en los servicios son tanto o más importantes y determinantes hoy para la viabilidad de empresas y sectores. Las innovaciones en aquellos ámbitos han llegado...

La capacidad de liderazgo debería ser una de las competencias más determinantes de las personas de una organización. No es exigible sólo al Director General, sino que habría de estar presente en todos los que trabajan en ella. Para fomentar el desarrollo de esta competencia es imprescindible que el propio Director General la posea, para que con su ejemplo la contagie y señale el camino a seguir a toda la estructura directiva. Es una obviedad afirmar que el puesto de Director General es clave para cualquier empresa dado que es el responsable último de la dirección, actuaciones y decisiones de la misma. Pero quizás sea de interés repasar qué cualidades debería poseer para desarrollar su tarea con eficacia. Estas son algunas de las que he ido recogiendo de diversas fuentes. Dime cómo las valoras, o si hay otras que debieran incluirse: Resolutivo: Decide con diligencia y determinación. Se manifiesta como confiado y firme. Motivador: Su carácter inspira a sus colaboradores y les arrastra a seguirle. Visionario: Tiene una visión clara y concreta de adónde se dirige. En ella se fundamenta la estrategia de la empresa. Determinación y autodisciplina: Se centrar en el logro de los objetivos más importantes establecido en la estrategia. Comunicador: Capaz de expresarse, de dar a conocer y comunicar de forma clara y convincente el mensaje de su empresa. Avispado: Despierto, agudo, rápido, curtido por la experiencia de muchos años en diversos puestos y desempeñando distintas tareas. Carismático: Con un estilo atractivo que invite a seguirle. Capaz: Inteligente por naturaleza y con conocimientos amplios y diversos. Ético: Comprometido con los valores que identifican a su empresa. Generoso: Nada egoísta. Controlar el ego es esencial para ser un buen líder. Orientado al logro: Busca el mejor desempeño propio y de sus colaboradores....

Siguiendo con el tema de una nota anterior, elaboro algo más la idea de cómo promover una cultura innovadora en la empresa y el papel que puedes desempeñar para lograrlo. Algunos directivos, más de los deseables, empujan a sus empleados a seguir los procedimientos y a ajustarse a las normas establecidas más que a inventar nuevas maneras de hacer las cosas. A la vez defienden que la empresa habría de ser más innovadora y manifiestan su impotencia para lograrlo pues piensan que todo nuevo producto ha de salir de sus laboratorios de I+D. Es un error asumir que la innovación se centra sólo en desarrollar nuevos productos, servicios o tecnologías. Las empresas necesitan innovar en esos y en otros muchos más campos. Por ejemplo, Apple no sólo lo ha hecho en nuevos productos, sino también en los embalajes, en las tiendas, en la atención a los clientes y en los acuerdos que establecen con los desarrolladores de aplicaciones. Las mejores organizaciones no basan su innovación en los resultados de un reducido número de personas creativas. Al contrario, se  preocupan de crear una cultura en la cual todo trabajador se vea motivado a innovar, ya sea en procesos, productos o servicios. Esto redunda no sólo en nuevos productos sino en mejores márgenes, vinculación de los clientes o unas relaciones más estrechas con otras empresas. Además sacan partido al talento de todo aquel que pueda contribuir con una innovación o una idea revolucionaria. Si quisieras desarrollar una cultura de promoción de la innovación en tu empresa, podrías empezar por algunas de estas cosas: Identifica e implanta una innovación en tu propia área de influencia. Trabaja con tus colaboradores para encontrar ideas que reduzcan costes, ahorren tiempo o mejoren el servicio a los clientes. Quédate con una...

Quizás la reflexión de ayer ha de ir precedida en algunos casos de la toma de una decisión muy seria. Decidir si continuar la penosa marcha de un negocio o cerrarlo es una experiencia muy dolorosa. Como responsable de la empresa no puedes ignorar las personas a tu cargo y sus familias. Tu imagen y tu ego los imaginas ligados a tu negocio y piensas que saldrán dañados. Te preocupa el vacío y la sensación de pérdida al acabar una aventura que te ha ocupado tantos años de tu vida. Tengo un amigo que lleva meses debatiéndose en esta duda. En su caso el problema nace del comportamiento desleal de un socio que ha expoliado a la empresa. En otros puede ser el entorno de crisis, o la obsolescencia del producto o del modelo de negocio. Quizás sea ya el momento de dejar de lado lamentaciones inútiles y, con gran realismo, ponerse a tomar decisiones racionales y claras acerca de tu futuro. Cerrar la empresa no debiera asociarse a un fracaso, y aunque así se considerara, el aprendizaje que ello genera tiene un inmenso valor. Tu éxito nacerá de que aprendas la lección y te pongas cuanto antes a una nueva iniciativa. Los primeros en necesitarlo son aquellos empleados valiosos que saben de tus capacidades y que esperan que les llames de nuevo. Y después tus clientes que desean escuchar tus nuevas propuestas. Tienes 23 días para...

Las decisiones que toman las personas con poder en las empresas tienen un impacto a largo plazo tanto en sus organizaciones como en sus empleados. Este artículo describe cómo quienes detentan ese poder desestiman una parte crucial del proceso de toma de decisiones: la de escuchar las opiniones de otros. Tener poder aumenta la sensación de confianza, lo que parece conducir a una valoración excesiva del propio juicio y da lugar a decisiones equivocadas.   Estudios anteriores han demostrado que la calidad de las decisiones disminuye si la gente se apoya en exceso en sus propias opiniones y desoye las observaciones de los demás. La información que otros pueden proporcionar ayuda a corregir las desviaciones que se producen cuando se da excesiva importancia a las propias opiniones y a las primeras impresiones. El trabajo analizado estudia el papel del poder (definido como la capacidad de influir en otros debido al control de los recursos y los incentivos) en la disponibilidad para aceptar las opiniones de terceros. Sus resultados confirman que quienes tienen el poder son menos propensos a dejarse asesorar, confían en exceso en sus propias respuestas, y éstas son menos acertadas que las de quienes carecen de ese poder. Estos resultados tienen serios efectos en las organizaciones. El poder puede afectar significativamente no sólo a la capacidad para aceptar asesoramiento y consejo sino también a la disponibilidad para buscar ayuda o aprobar la evaluación del propio desempeño. Se han de buscar por tanto maneras de minimizar esos problemas. Las propias organizaciones deberían ser capaces de ayudar a quienes tienen el poder para que se dejen asesorar en las decisiones especialmente críticas. Un modo de hacerlo es el establecer reuniones en el inicio de todo proceso de toma de decisiones donde aquellas personas tengan...