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Cambio de rumbo

Cambio de rumbo

Cambio de RumboLos tiempos de estabilidad son ya cosa el pasado. La lucha por la viabilidad de la empresa requiere ahora un tipo de liderazgo distinto, capaz de tomar con diligencia decisiones estratégicas, organizativas y operativas, contando con limitada información.

Hay que reconfigurar los negocios para estar preparados para lo que pueda sobrevenir. El objetivo es resurgir en mejor forma que antes, sirviendo a los clientes de manera diferente, estableciendo unas nuevas reglas de juego.

Se repasan a continuación algunos aspectos claves para la gestión en tiempos turbulentos. Seguro que en muchos casos se corresponden con iniciativas que ya has puesto en marcha. Te servirán entonces de recordatorio, y si no fuera así, te orientarán respecto a decisiones urgentes a tomar.

 

1. La tesorería.

Si sobreestimas lo bien que te irán los negocios, te acomodarás y no adoptarás medidas de necesaria prudencia. Has de prepararte para el peor de los escenarios imaginables. Incluyendo la imposibilidad de acceder al crédito.

El principal reto es asegurar la disponibilidad de liquidez. El mejor indicador, el dinero en la cuenta. Necesitas contar con los recursos suficientes para la “travesía del desierto” y deberás de hacer un seguimiento diario de su disponibilidad.

Recuerda que obtienes liquidez de tres fuentes internas: La venta de tus productos o servicios,  el fondo de maniobra y la venta de activos.

La gestión de la tesorería ha de ser tal que permita recuperar el dinero lo más rápidamente posible, obligándote a reducir existencias, cobrando las ventas de inmediato, cerrando alguna línea de producción, eliminando algún canal de distribución, vendiendo activos prescindibles… No se trata de gestionar ahora la rentabilidad sino de generar efectivo.

La información de la situación financiera ha de estar actualizada: Los saldos de tesorería cada día, las existencias y cuentas de clientes semanalmente. Los presupuestos revisados y rehechos cada mes para ganar en flexibilidad y capacidad de respuesta a las nuevas circunstancias. Habrá que corregir los excesos de los buenos tiempos.

Respecto a los asuntos externos, deberás abandonar productos y prescindir de algunos clientes, dado que lo determinante ahora no es el crecimiento de las ventas y beneficios. Aquellos menos rentables, los que servían para completar la capacidad, serán los primeros en caer.

Internamente, habrás de simplificar la organización eliminado toda redundancia y empezando por los niveles directivos. Los despidos masivos no son nunca una buena solución. Puedes perder los activos más valiosos y difíciles de sustituir y además te costarán mucho dinero.

En todo caso, las decisiones sobre clientes, productos y personal estarán orientadas por el cumplimiento de la misión a largo plazo.

 

2. Escoge a tus clientes.

Es un elemento importante del plan de reestructuración para abordar con garantías la travesía por periodos de crisis. No todos los clientes te interesan por igual, y algunos de ellos no te convienen.

Las operaciones con clientes tienen impacto en la liquidez por el crédito que les concedes y las existencias que te ves obligado a mantener. La decisión no es sencilla cuando se trata de un cliente importante, pero debes reconocer las consecuencias que un impago suyo puede ocasionarte.

Estás obligado a hacer una evaluación continuada de la situación financiera de tus principales clientes y el riesgo asociado a cada uno de ellos. Si detectas problemas incipientes, habrás de gestionar la manera de obtener prioridad en el pago o, llegado el caso, tratar de recuperar productos entregados y no vendidos.

También deberás conocer el modo en que el servicio a cada cliente impacta en tus operaciones y demás elementos de la cadena de valor. Si continuamente te obliga a cambios en los procesos productivos o las materias primas son caras o poco accesibles, quizás no sea de tanto interés como parece. Te consumirá excesiva liquidez y si además se retrasa en los pagos, no es el cliente adecuado para estos tiempos difíciles.

Tu fuerza de ventas, aunque les duela, deberá ocuparse de informar acerca de la disponibilidad de los clientes para revisar los acuerdos en el mejor interés de las dos partes. Quizás de este modo se puedan salvar algunos de los que estén en dificultades. Nunca descartes a un cliente sin escucharles. Además ellos se habrán de encargar de suavizar el proceso de abandono.

Es un momento particularmente importante para afianzar las relaciones con los clientes más significativos y redefinirlas en nuevos términos de mayor interés para ambas partes. Un conocimiento más profundo de sus necesidades puede derivar en una propuesta de valor más atractiva que la ofrecida en los tiempos de bonanza.

 

3. Repiensa la acción comercial

Los períodos de recesión tienen un enorme impacto en las personas de los departamentos de marketing y ventas. Adaptarse a la nueva realidad conlleva ajustes a todos los niveles. Obliga a desprenderse de los menos aptos y a ganar en eficiencia mediante consolidación de responsabilidades. Y además reclama la puesta en marcha de nuevas iniciativas.

Estas son algunas de la tareas a llevar a cabo con comerciales y vendedores para asegurar la viabilidad de la empresa:

  • Reevaluar la estructura comercial. Se han de redefinir los objetivos e indicadores así como la organización. No se trata tan sólo de reducir costes sino de centrarse en lo que los clientes demandan y aprovechar la ocasión para sentar las bases para el futuro.
  • Formar en nuevas competencias. Mejorará su actitud y eficacia y habrá de hacerse de manera repetitiva. Interesa concentrarse en conocer al cliente y obtener información relevante para redefinir la propuesta de valor a entregar.
  • Fomentar su capacidad de análisis. Deben estar preparados para conocer aspectos aún más profundos de la situación de los clientes y poder determinar la viabilidad del negocio con cada uno de ellos. Sabrán como ayudarles a que mejoren su rentabilidad y satisfacción mediante el contacto estrecho con las personas claves de la empresa cliente.
  • Implicación en el diseño de la propuesta de valor. El compartir la información de que dispongan con los departamentos de I+D y producción les permitirá tomar parte activa en la formulación de propuestas de valor que permitan salir de la crisis con más fuerza que al entrar en ella.
  • Ganar en eficiencia. Mejorar los costes incurridos en el acceso a los clientes. Buscar ahorros pero sin abandonar el esfuerzo del contacto cara a cara con el mayor número posible de ellos. Distinguir lo que es una inversión y no un coste.
  • Revisar los precios adecuadamente. Determinar el impacto de los coste fijos en las nuevas cifras de producción y establecer mecanismos de precios flexibles para ajustarlos a la realidad de la demanda. Buscar situaciones de interés mutuo para la empresa y sus clientes.
  • Seleccionar la publicidad y promociones. La reducción de sus presupuestos ha de acompañarse de la identificación de los productos y segmentos más adecuados, y de la mezcla de medios más eficaz para lograr el mayor impacto al menor coste.
  • Establecer objetivos de ventas realistas. Con cuidado de no rebajarlos hasta el punto que resulten muy sencillos de alcanzar, siguiéndolos mes a mes y revisándolos trimestralmente según la evolución del mercado.
  • Cercanía con posiciones ejecutivas. Su información sobre el mercado tiene la máxima utilidad para la toma de decisiones estratégicas y tácticas. Los aspectos más informales pueden no aparecer en los informes y ser sin embargo más críticos para la toma de decisiones ejecutivas.

 

4. Revisa las operaciones

Aquí tendrán lugar cambios fundamentales para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas circunstancias y salir con más fuerza en el futuro. Las iniciativas concretas variarán según se trate de una empresa industrial o de servicios, su localización y complejidad… Pero se pueden identificar algunos rasgos comunes como los que se mencionan a continuación:

  • Reducir el punto de equilibrio. Se busca reducir los costes de producción anticipándose a la disminución de las ventas. La capacidad deberá reajustarse de manera rápida, ya sea por la vía de disminuir turnos o cerrar unidades productivas. Habrás de considerar simultáneamente la posibilidad de subcontratar parte de los procesos productivos.
  • Simplificar la línea de productos. No temas suprimir elementos de la gama de productos que sólo aporten complejidad a su gestión. La reorganización debería permitirte fabricar mejor, más rápido y con más eficiencia.
  • Gestionar las existencias. Has de ser consciente de las implicaciones que las existencias de materias primas y productos terminados tienen sobre la disponibilidad de tesorería. La comunicación fluida con márqueting y ventas es obligada para lograr un uso eficiente del circulante.
  • Subcontratar lo que puedas. Céntrate en la fabricación de lo que te hace singular. El resto trata de subcontratarlo y convertirlo en coste variable. En estos tiempos podrás encontrar empresas deseosas de ofrecerte estos servicios.
  • Reevaluar las inversiones de capital. La demanda de efectivo puede obligar a posponer determinadas inversiones. Deberías llevar a cabo un análisis cuidadoso de los distintos proyectos pues no puedes anularlos todos ellos. Aquellos de mayor impacto estratégico, los relacionados con nuevas tecnologías, así como los relativos a la seguridad laboral y el cumplimiento de normativas no deben abandonarse.
  • Y para las empresas de servicios… En ellas resulta critico la reestructuración de la capacidad y la medición de la productividad del personal. La atención al cliente puede deteriorarse si la gente pasa mucho tiempo ociosa y preocupada por la situación. Para evitar tenerlos desmoralizados habrás de cuidar la motivación reconociendo públicamente el compromiso y el esmero en el servicio a los clientes

 

Como ves, las iniciativas se dirigen a ganar en eficiencia y mejorar la liquidez, al tiempo que se mantiene el compromiso de atender con diligencia y calidad las demandas de los clientes.

 

5. Replantea la innovación

De las iniciativas de investigación y desarrollo depende el futuro a medio-largo plazo de la empresa. Un entorno de crisis y de falta de liquidez te obliga a estudiarlas con detenimiento. He aquí algunas acciones a emprender en este área:

  • Reconsidera los presupuestos. La menor disponibilidad de recursos reclamará ajustes que, o son acertados, o pondrán en riesgo la viabilidad de la empresa cuando la situación retorne a la normalidad. Identifica qué proyectos son críticos y cuáles debes sacrificar. Piensa en las oportunidades que te proporcionarán una ventaja singular mañana.
  • Reestablece tus prioridades. Deberás centrarte no tanto en mejorar lo que ya tienes sino en iniciativas orientadas al desarrollo de nuevos procesos y la obtención de nuevos productos. En particular favorece aquellos que creen nuevos mercados o determinen cambios radicales en los ya existentes.
  • Saca partido a tus activos. Y el principal que tienes son las personas y sus ideas. Internamente hay que asignarlas a los proyectos adecuados y externamente buscar asociaciones con terceros para explotar oportunidades. No obres con precipitación. Busca los socios apropiados para lograr avances significativos.
  • Elimina lo caduco. Analiza con rigor la contribución de cada una de las personas y su nivel de puesta al día. Deberás prescindir de quienes no estén a la altura y de los implicados en proyectos innecesarios. Con cuidado para identificar a los más valiosos y asignarlos a las iniciativas más prometedoras.
  • Escucha al mercado. Para que la innovación se traduzca en resultados económicos deberá responder a necesidades del mercado, expresadas o anticipadas. La opinión del departamento de márqueting y ventas será muy valiosa, pero no te evita llegar a los clientes y trabajar directamente con ellos.

 

6. El papel de la Dirección de Personas.

Su protagonismo es evidente en tanto que el proceso de superación de la crisis impacta en las personas de todos los niveles de la organización. Le corresponde acturar y llevar a cabo iniciativas como las que se exponen a continuación:

  • Despidos de personas. Es probable que el número de colaboradores deba reducirse y hacerlo de manera rápida. Este departamento deberá formar parte del proceso de reorganización y en las decisiones a tomar no caben errores que comprometan el futuro.
  • Actuar con diligencia. No es indiferente el modo en que tengan lugar los despidos. Si se realiza en diversas fases suele crearse un ambiente de desconfianza y desmoralización,además de percibirse como injusto.
  • Seleccionar con criterio. Habrá de recibir y gestionar las propuestas de reducción de personal de los distintos de partamentos. Los despidos deberían empezar antes por arriba que por la base, y conocer a las personas y sus capacidades ayudará a decidir con acierto.
  • Dar ejemplo. El liderazgo del departamento de dirección de personas se demuestra por el ejemplo que él mismo da en su contribución al equilibrio económico. Su imparcialidad y objetividad se ponen a prueba en estos procesos. Representan la cultura de la empresa y han de tratar a las personas con respeto y sensibilidad.
  • Remuneración. Es la ocasión para revisar los mecanismos de compensación para hacerlos más flexibles y menos costosos. Aunque habrá resistencias a cualquier modificación, es importante explicar con claridad el plan que se propone y el impacto económico para la empresa. La mayoría de las personas prefieren reducir su salario o perder algunas prestaciones antes que quedarse sin trabajo.
  • Formación. Los profesionales de la empresa pueden no estar familiarizados con las exigencias particulares de la gestión en época de crisis. Los programas de formación deberán atender a los problemas y retos a los que se enfrenta la empresa y orientarse a la adquisición de conocimientos y competencias que puedan aplicarse de manera inmediata.
  • Elevar los ánimos. Es preciso contrarrestar el pesimismo que reflejan los medios de comunicación para mantener alta la moral de los profesionales. Para lograrlo, hay que comunicar con frecuencia y precisión los esfuerzos que realiza la empresa para superar las dificultades y salir adelante.
  • Planificar las carreras. La crisis ofrece la oportunidad para asegurar que las personas más idóneas están en los puestos adecuados. En momentos difíciles algunos directivos demuestran no estar a la altura mientras que otros destacan por su capacidad para asumir el liderazgo. La visión de las necesidades a largo plazo ayudará a configurar el equipo directivo más apropiado.