1. El cliente

1. EL CLIENTE

En último extremo, el cliente es quien pagará por la oferta que le entregues. Identificarlo tiene una relevancia evidente ya que será determinante para la generación del beneficio económico.

Sin embargo es aconsejable tratar de ir más allá, ya que en muchas ocasiones los clientes de tu comprador pueden llegar a ser incluso mucho más importantes. Dos son las razones para llegar a conocerlos bien a estos últimos:

• Te permiten ayudar a que tus clientes puedan hacer bien su trabajo
• Esos clientes finales pueden ser el elemento más crítico de toda la cadena económica, ya que si dejan de comprar toda ella se para.

 

La complejidad de la identificación de cuáles son los clientes relevantes no acaba aquí. El Modelo Delta incorpora los conceptos de empresa extendida y del ecosistema empresarial. Esto requiere una definición más amplia de la figura del cliente para incluir a otros grupos partícipes, y en particular a los proveedores y complementadores.

Por tanto, en un sentido amplio, se convierte en cliente relevante para tu empresa todo aquel para quien establezcas una propuesta de valor diferenciada; será el elemento clave que hará buena tu estrategia.

Averiguar qué es lo que hace diferentes a tus distintos clientes es un factor crítico ya que permitirá definir los criterios de segmentación que conducirán al desarrollo de las propuestas de valor apropiadas.

 

La Segmentación de Clientes en el Modelo Delta

La segmentación del cliente es el punto de partida de la formulación de la estrategia empresarial. Según el Modelo Delta, para lograr los objetivos de la estrategia es preciso llevar a cabo una segmentación adecuada de los clientes y desarrollar una propuesta de valor atractiva para cada uno de ellos.

El proceso de segmentación permite agrupar clientes que comparten atributos comunes, lo que ayuda a entender la mejor manera de servirles. Esta es la clave que te permitirá identificar la mejor propuesta de valor para cada uno de ellos.

No puedes tratar a todos los clientes de igual manera porque cada uno de ellos es distinto. Si ignoras este hecho, cometes el grave error de considerarlos como clientes en general lo que al final conduce a que tu negocio realice para ellos una propuesta genérica.

Pero también es cierto que en la mayoría de los negocios es difícil tratar a cada cliente, desde el inicio, como si fuera único y singular. Necesitas por tanto dar con un término medio que resulte adecuado.

El proceso de segmentación de los clientes te permite identificar diferencias en tu base de clientes y te ayuda a encontrar similitudes en grupos de clientes que comparten demandas similares. Este proceso, que tiene algo más de arte que de ciencia, trata de encontrar los criterios adecuados que permitan llevar a cabo una segmentación óptima. Al final del mismo dispondrás de un número manejable de grupos distintos de clientes para los que podrás definir una propuesta de valor apropiada.

El modo convencional de segmentar a los clientes se ha centrado habitualmente en las características demográficas, como edad, niveles de ingreso, localización geográfica, y otras variables similares. También es frecuente agruparles de acuerdo con características genéricas del negocio como tamaño, mercados verticales, o nivel de rentabilidad.

Hoy día esos criterios no son los más apropiados para descubrir diferencias significativas entre los clientes. Ayudan más a la segmentación de mercados que no de los clientes. Estos últimos requieren una tarea completamente distinta ya que cada segmento de clientes resultante será el objeto de una propuesta de valor singular.

 

Las Dimensiones Genéricas de la Segmentación

Lamentablemente no es posible establecer una teoría definitiva sobre cómo segmentar a los clientes de una manera estructurada y que proporcione unos resultados óptimos. Tampoco parece que fuera deseable. Hay que recordar que cada cliente es singular y que su definición dependerá de las específicas circunstancias de sus necesidades individuales.

Esto no quiere decir que no pueda encontrarse alguna solución. Se pueden utilizar cinco criterios para llevar a cabo el proceso de segmentación de los clientes con la esperanza de que algunos de ellos permitan identificar sus necesidades de modo adecuado, a la vez que incluyan a la mayoría si no la totalidad de las situaciones del negocio. Los criterios son los siguientes:

a) La actitud del cliente y su deseo de hacer negocio contigo.
b) Diferentes grados de valor añadido.
c) El ciclo de vida del cliente.
d) Los distintos comportamientos de compra.
e) Su alineación con un canal de distribución.

 

a) La actitud y voluntad de hacer negocio.

Este es el criterio de segmentación más sencillo que puede existir. Simplifica la diversidad del mercado agrupándolo en sólo tres grupos distintos de clientes:

• los que sólo desean realizar una transacción.
• los que esperan recibir apoyo y asesoramiento.
• los que buscan establecer una relación duradera.

 

Hay que aceptar el hecho de que algunos clientes, de manera legítima, sólo busquen cerrar la compra de un producto estándar al precio más bajo. La razón subyacente, en la mayoría de las ocasiones, es que se consideran autosuficientes en su capacidad de decisión.

Los otros dos grupos de clientes ofrecen la oportunidad de singularizar la entrega de una propuesta con distintos grados de valor. Los del grupo que esperan recibir asesoramiento suelen buscar ayuda para lograr una reducción de costes global.

Quienes desean establecer unas relaciones fructíferas y duraderas tratan de recibir la mayor asistencia posible, con la intención de que esto les proporcione una mejora de sus ingresos y de su rentabilidad, así como una reducción en los costes y el aumento de la productividad.

b) Diferentes grados de valor añadido.

Como resultado de la segmentación por este criterio no es posible definir aquí un número de grupos determinado. Dependerá en todo caso del sector específico de que se trate y de los intereses de los clientes que encontremos en él.

La razón para apartarse de la presentación de una oferta genérica es el reconocimiento de que tu empresa dispone de unos conocimientos y competencias que pueden ser útiles y capaces de ser trasmitidos a los clientes.

Algunos clientes valoran, sin duda, esos conocimientos, pero aún más el precio que están dispuestos a pagar por ellos. Para hacerse con los productos o servicios de las empresas ofertantes suelen convocar concursos o subastas. En un extremo están los que no consideran críticas para su negocio esas capacidades que puedes ofrecerles sino un coste establecido, por ejemplo, por la Administración u organismos reguladores. En el otro extremo están los que empiezan a demandar soluciones personalizadas pero sin abandonar la presión en los precios. La atención a todos ellos es coherente con la opción estratégica del Mejor Producto en el Modelo Delta.

Otros clientes optan por la negociación para seleccionar a su proveedor. Esto abre la oportunidad de trasladarles competencias y conocimientos propios en una oferta de valor acomodada a sus necesidades. En la medida en que puedas profundizar en el conocimiento de sus necesidades y avanzar hacia una integración con el cliente, podrán formularse propuestas de valor caracterizadas por las reducciones de los costes, la mejora de la productividad y una mayor rentabilidad.

Conforme se evoluciona de unos grupos a otros vas incrementando el valor añadido y la transferencia de conocimiento, haciendo más rica y compleja la relación y generando un mayor margen y rentabilidad, todo ello como resultado de una mayor vinculación.

En último extremo el resultado se concretará en unos acuerdos de asociación a largo plazo dirigidos a la solución en todo momento de los problemas del cliente.

Esta es quizás la más eficaz manera de segmentar al cliente cuando las condiciones del negocio permiten su uso. Hace la segmentación trasparente, fácil de comprender y de gran utilidad, en la medida que sea posible identificar grupos capaces de comprender la singularidad de la propuesta de valor que se les hace.

El número de grupos variará según las circunstancias. Cinco o seis grupos a lo sumo suelen ser suficientes para cubrir todo el espectro de diferenciación de los servicios que esperan los clientes, que se corresponderán con unos grados de vinculación proporcionales.

c) El ciclo de vida del cliente.

Mediante este criterio se agrupan a los clientes según los distintos estadios por los que progresa dentro de su ciclo de vida como tales. Esto te permitirá identificar demandas cambiantes conforme evolucionan sus necesidades. De manera acorde, las propuestas de valor evolucionarán en el tiempo y podrán establecer relaciones a largo plazo.

Un caso apropiado para este tipo de segmentación es el del sector financiero, en el que las necesidades de los clientes evolucionan conforme aumenta su edad y se acumulan activos. Pero de manera similar se podría utilizar igualmente en otros sectores como el inmobiliario, el de alimentación, o el sanitario-asistencial.

Si bien no pueden darse reglas generales para la segmentación de estos grupos yo suelo clasificarlos en los siguientes tipos:

• Cliente básico
• Cliente en progresión
• Cliente establecido
• Cliente fidelizado

 

Es obligado que sigas la evolución de las necesidades de los clientes a lo largo de su vida para poder servirle de manera eficaz y asegurarte de que se desarrolla, desde el comienzo, una relación que culminará, en los estadios más avanzados, en una estrecha vinculación con ellos.

Este concepto puede también aplicarse a aquellas situaciones en las que sea crítica la propiedad del producto y la realización de compras de repetición a lo largo de la vida. Es crucial tratar adecuadamente a los clientes en su primer contacto o en su primera compra. Si sabes tratarles en cada estado de su evolución como cliente, te beneficiarás de la realización de compras futuras. Este es el caso que puede observarse en la adquisición de un coche o en la atención médica.

d) Los distintos comportamientos de compra.

Hay situaciones en las que la identificación de diferentes patrones en los comportamientos de compra de los clientes ayuda a definir la mejor manera de seleccionar la propuesta de valor adecuada. El modo más simple de realizar esta tarea se basa en pensar en los distintos grados de capacidad de compra de los clientes para permitirse la adquisición del producto.

Aquí también podrías establecer cuatro niveles distintos en relación a la calidad de los productos o servicios disponibles y la capacidad de compra de los clientes para permitírselos.

• El cliente sólo puede permitirse el producto más básico.
• El cliente puede permitirse un producto algo mejor.
• El cliente puede permitirse un producto superior.
• El cliente no tiene limitaciones para acceder a un producto de máxima calidad.

 

Otra dimensión que permite identificar distintos comportamientos de compra es pensar acerca de la naturaleza o tipo de cliente de que se trata: si es un individuo o una institución; si es de carácter privado, social, o público; si es de ámbito local, regional, nacional o internacional, etc.

e) Alineación del cliente con un canal de distribución.

En este caso la variable que te permite identificar distintos grupos de clientes es el canal de distribución que utilizan para acceder a tu producto o servicio. Si para los clientes el canal es el factor decisivo para la compra, entonces habrás de reconocer que los canales de distribución serán determinantes para la implantación de tu estrategia.

Si el canal puede bloquearte el acceso o alejarte del cliente final, puede hacer difícil tus esfuerzos para conocer de primera mano sus necesidades; estarás en una posición muy vulnerable. En estos casos, quien sea el propietario del canal será el dueño del cliente.

Por tanto, si dependes de canales de distribución genéricos para la entrega de tu producto al cliente final, deberías prestarles especial atención y cuidado.

Si dependes de terceros para llegar al cliente, tu prioridad habrá de ser establecer una alianza estratégica con el canal. Al perder el contacto directo con el cliente final no tienes otra opción que confiar en un intermediario que pueda representar tus intereses de la manera en que deseas. Si tuvieras un conflicto con el canal estarías ante uno de los problemas más graves a los que habrías de hacer frente.

En un apartado posterior se tratará del papel del canal en el modelo de negocio y el modo de gestionar su participación.

 

Presentación del Modelo < 1. El cliente > 2. Propuesta de valor