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Posiciones Estratégicas

POSICIONES ESTRATÉGICAS

Hemos visto en otra sección cómo el Modelo Delta propone tres opciones estratégicas, Mejor ProductoSolución Total para el Cliente y Ecosistema Empresarial, que representan a su vez distintos niveles de valor entregado a los costes y de intensidad de la vinculación con ellos. Dicha vinculación evoluciona de manera creciente pasando por distintas posiciones estratégicas asociadas a las tres opciones antes mencionadas. De ahí que utilicemos el nombre de Escalera de la Seducción para referirnos gráficamente al conjunto de las posiciones posibles.

Empecemos con las dos posiciones correspondientes a la opción estratégica del Mejor Producto.

 

1. Liderazgo en costes

Posiciones Estratégicas_P1

La posición del liderazgo en costes es la primera dentro de la opción estratégica del Mejor Producto. Se fundamenta en la capacidad de la empresa para desarrollar y disponer de una infraestructura de costes tan eficiente que le permite ofrecer para su producto el precio más atractivo del mercado. El cliente al que se dirige dicha propuesta se caracteriza por seleccionar de manera habitual la oferta de precio más bajo, sin importarle en exceso su procedencia.

En la práctica, el problema inherente a esta posición estratégica es que no deja espacio para nadie más. En cada sector solamente podrá acreditarse una única empresa como la líder en costes. Por tanto, las empresas competidoras se disputarán fuertemente el logro de dicha posición, lo que sólo puede conseguirse con una elevada presión por la reducción de sus márgenes. Si bien es cierto que se pueden encontrar, en ocasiones, empresas muy reconocidas que han adoptado esta posición en su sector, lo habitual es que sean las excepciones a la regla.

Como puedes imaginar, el nivel de vinculación de los clientes es, en la práctica, nulo. Difícilmente te interesará o podrás posicionarte aquí.

 

2. Diferenciación

Posiciones Estratégicas_P2

La segunda posición dentro de la opción estratégica del Mejor Producto en el Modelo Delta es la de Diferenciación.

Las empresas en esta posición intentan incorporar a su producto algunas características o funcionalidades que le hagan significativamente distinto del resto de la oferta de sus competidores. Se tiene la esperanza de que los clientes las lleguen a valorar de modo suficiente como para pagar un sobreprecio por ellas.

Como ocurre en el caso del Liderazgo en Costes, la Diferenciación es una posición con enormes limitaciones para las empresas que la adoptan. El problema suele residir en que tan pronto como sus productos innovadores llegan al mercado, los competidores los identifican y se apresuran a copiarlos. De ahí que, cualesquiera que sean las ventajas aportadas por el producto, su diferenciación durará poco, lo que obligará a revisar dichas características y actualizarlas de continuo. Puesto que lo que atrae al cliente son únicamente las características propias del producto, cuando aparece una empresa competidora con un producto nuevo o mejor, aquél acabará cambiando de proveedor.

A pesar de estas limitaciones inherentes en esta posición estratégica, es con mucho la más ampliamente adoptada y constituye la posición de partida de aquellas empresas que no buscan de manera explícita otras opciones.

 

Las empresas que optan por estas dos posiciones estratégicas de la opción del Mejor Producto, suelen organizan sus operaciones y los incentivos de sus directivos a partir de los resultados obtenidos con los productos (ahorro en costes, actualización de las versiones). Esto genera fuertes barreras internas para que la empresa evolucione hacia una mayor vinculación con sus clientes.

Hemos visto cómo las dos primeras posiciones estratégicas se caracterizan en la práctica por una nula vinculación con el cliente (Liderazgo en costes y Diferenciación). A partir de ahora las distintas posiciones representarán un proceso de transformación de la empresa dirigido a crecer en proximidad y conocimiento de los clientes que asegure una relación estable y de largo plazo. Esto no significa necesariamente olvidarse de hacer bien los productos propios (de manera eficiente y singular), sino que se trata de evitar que se sitúen en el centro de la estrategia.

En la segunda opción estratégica, la Solución Total para el Cliente, la empresa intenta ganarse la cabeza, el corazón y el bolsillo de su cliente mediante el ofrecimiento de una propuesta de valor singular ajustada exactamente a sus necesidades. Son tres las posibles posiciones estratégicas que se describen dentro de esta opción. Vamos con la primera de ellas.

 

3. Recuperar la relación con el cliente

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Para muchas empresas esta posición significa, de hecho, redefinir de manera radical la relación con cada uno de sus clientes; pasar de desconocerlos o incluso tratar de evitarlos a intentar cautivarlos desde el momento de la primera interacción con ellos. El objetivo consiste en sentar las bases para mantener una relación personal con cada cliente durante todo el tiempo en que él pueda necesitar y utilizar nuestros productos o servicios, proporcionándoles una satisfacción total que cumpla todas sus expectativas.

Esta nueva manera de acercarse al cliente te proporciona una excelente oportunidad para distinguirte y singularizarte, ya que te aleja del comportamiento habitual en tus competidores, fundamentalmente centrado en el producto.

Dar este paso en la búsqueda de una propuesta de valor tan novedosa que nos separe por completo del resto del sector y basada en el conocimiento cercano de las necesidades de tu cliente, representa un verdadero reto, es la oportunidad para definir la nueva relación con él de un modo creativo y singular.

Dependiendo del negocio de que se trate, habrás de poner especial cuidado en la gestión de la fuerza de ventas o del personal en contacto con los clientes, ya que se habrá de redefinir su papel y fomentar la cultura empresarial de servicio al cliente.

En particular, y en el caso de negocios entre empresas, la atención a los clientes más importantes y prioritarios no podrá ser delegada y exigirá una relación al más alto nivel de los representantes de ambas organizaciones. En ocasiones será preciso establecer equipos multifuncionales de directivos expertos en diversas áreas o funciones para interactuar con los equipos de la empresa cliente. De ese trabajo conjunto habrá de salir la configuración de una oferta personalizada y el establecimiento de una vinculación a largo plazo.

 

4. Integrarse con el cliente

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Esta es la segunda posición que ayuda a consolidar la opción estratégica de la Solución Total para el Cliente. En ella tratas de hacer ver a tus clientes que les puedes ayudar de maneras muy diversas, al poner a su servicio tus distintas capacidades y experiencias.

Tu empresa la presentas no como una mera máquina meramente capaz de desarrollar, fabricar y distribuir productos, sino como el conjunto de competencias y conocimientos acumulados y que puedes transferir de manera eficaz a tu cliente para que él pueda alcanzar los objetivos de su negocio (si se trata de otra empresa) o la satisfacción esperada (si se trata de un cliente final).

Para lograr esta posición necesitas haber realizado una agrupación cuidadosa de tus clientes y disponer de un conocimiento detallado de cada uno de ellos para comprender así de manera precisa sus necesidades. La oportunidad será tanto más evidente cuanto mayor sea la incapacidad del cliente para satisfacer sus necesidades con sus propias competencias y tu puedas acreditar las cualificaciones que te permitirían hacerlo.

Lo anterior te puede conducir, en un extremo, a asumir la subcontratación total de actividades actualmente desarrolladas por el cliente. Pero pueden darse formas más sutiles de integración mediante el establecimiento de una red de conexiones con la organización del cliente, incrementando de este modo la utilización de tus productos y mejorando la posibilidad de hacer negocios conjuntamente.

Cuanto más numerosas sean las vías de integración con tu cliente, mayores serán las oportunidades de dar una respuesta eficaz a su demanda de transferencia de conocimientos y la consolidación de tu posición ante él.

 

5. Ofrecer “todo en uno”

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En la opción estratégica de la Solución Total para el Cliente, ésta es la tercera y más avanzada posición. Tus esfuerzos se dirigen aquí a proporcionarle al cliente un conjunto de productos y servicios completo dirigido a satisfacer necesidades más allá de las constituyeron la base de la relación inicial.

Para lograrlo se necesita de la participación de otros negocios de la empresa o la corporación y que conforman lo que se denomina Empresa Extendida. De este modo, el cliente, al resolver todos sus problemas con un único interlocutor, que eres tu, desarrollará una vinculación muy elevada con tu empresa.

Para poder alcanzar esta posición hay que tener un conocimiento profundo de sus potenciales demandas y ser capaz de personalizar la oferta correspondiente. No se trata de venderle más cosas o de ofrecerle descuentos por volumen de compra, sino ayudarle en la integración y personalización de los productos y servicios proporcionándole unos beneficios que de otro modo no alcanzaría.

La necesidad de dar entrada ahora a otros componentes de la empresa extendida surge del reconocimiento de tus limitadas capacidades para completar en solitario la nueva oferta. El conocimiento y gestión de esos otros miembros justifica y refuerza tu vinculación con el cliente.

 

La tercera opción estratégica te lleva a construir un Ecosistema Empresarial. Para seguir creciendo en el compromiso de atender a cada cliente de manera individual y ser capaz de proporcionarle una solución específica y singular que satisfaga sus necesidades específicas necesitas contar con competencias y capacidades que no posees y que has de obtener de terceros.

Al no poder lograrlo tu solo has de apoyarte en los recursos que te proporcionan los complementadores. Con este nombre nos referimos a aquellas organizaciones ajenas que te aportan nuevos productos y servicios que complementan y mejoran tu oferta.

Alcanzar estas posiciones te exige disponer de una visión panorámica, ser capaz de gestionar algo grande y complejo, a la vez que se atiende de manera personalizada a clientes individuales. Para lograrlo habrás de ayudarte con el uso de diversas tecnologías y en particular de Internet.

Esta manera de operar es lo que te permitirá construir una vinculación firme y real con tus clientes. Les ofrecerás una propuesta de valor basada en un conocimiento individualizado de sus necesidades y problemas, que resolverás mediante el apoyo que te proporcionarán la red de empresas que constituyen el ecosistema que habrás sido capaz de crear.

Esta opción estratégica se corresponde con un modelo que sustituye la rivalidad y la competencia por la cooperación entre empresas y el desarrollo de una máxima vinculación e intimidad con el cliente.

 

6. Bloqueo del acceso al canal de distribución

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Esta primera posición en el camino para crear un Ecosistema Empresarial te lleva a establecer con el canal de distribución de tus productos, acuerdos tales que impidan que tus competidores puedan llegar a tus clientes utilizando esta misma vía.

No siempre es sencillo conseguir ese nivel de compromiso del canal, particularmente cuando se trata de una figura independiente. Las ventajas para él han de ser evidentes y duraderas

En el caso de no poder alcanzar ese tipo de acuerdos, que en efecto están abiertos las más de las veces sólo a grandes empresas con un alto poder de negociación, te habrás de plantear la alternativa de desarrollar tu propio canal o incluso llegar de manera directa a tus clientes.

 

7. Creación de una plataforma comercial preferente

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En esta segunda posición se busca proporcionar una plataforma comercial preferente donde compradores y vendedores, miembros todos ellos del Ecosistema Empresarial que has creado, intercambien sus productos y servicios.

Este “mercado” particular se desarrolla hoy día en el contexto de Internet, y tu estableces las reglas de juego para los participantes. Es potencialmente una posición asequible y atractiva, siempre y cuando seas el primero en establecerla, puedas atraer a ella a las empresas que conformen ese Ecosistema, y logres que se materialicen los beneficios derivados de permanecer en él.

 

8. Establecimiento de un estándar patentado

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Estamos ante la posición de máxima vinculación con el cliente descrita por el Modelo Delta para el Ecosistema Empresarial. En ella habrás de ser capaz de diseñar e implantar un sistema en el que operen todos los participantes de dicho Ecosistema y registrar bajo patente su propiedad. Tu posición en la construcción del sistema ha de ser crítica y determinante, de modo que todos acepten participar en él y adherirse al estándar que establezcas.

El entorno creado aparece así totalmente cerrado a la entrada de posibles competidores y el cliente está “cautivo” en su interior. Ojo al significado de la palabra “cautivo” en castellano. Algunos podrían interpretar que el cliente está prisionero en el sistema, lo cual es un error. Si la posición ha sido construida de manera correcta, la realidad es que el cliente se encuentra cautivado, encantado de estar en el centro de un ecosistema construido primordialmente para satisfacer sus necesidades de manera completa y extraordinaria, lo que además le representa enormes beneficios económicos.

No es una posición sencilla del alcanzar. En muchos casos las empresas promotoras han sido capaces de establecer el estándar y conseguir la adhesión de los participantes en el ecosistema, pero no han logrado registrar su propiedad y por tanto no pueden apropiarse de beneficios significativos.