Moderación

Te parece que son los objetivos compartidos los que mantienen unido al grupo; sin embargo, en la práctica, muchas veces son los que los desunen. Son las pequeñas diferencias, entre gente por lo demás muy similar, las que generan las discrepancias y los sentimientos de hostilidad. No basta con tener los mismos objetivos para sostener una unión. Sus opiniones sobre lo que consideren como las actuaciones y medios más adecuados marcará los enfrentamientos. Cuando se trata de motivar a las personas, empezar con el porqué, es lo razonable. Cuando comunicas la visión que empuja tus ideas, el propósito que respalda tus productos o servicios, la gente se sentirá atraída. A menos que tu propuesta sea vista como algo excesivamente original que desafíe su status quo. Tus convicciones morales corren el riesgo de enfrentarse con ideas fuertemente enraizadas. Cuando expliques los fundamentos de tu creatividad rupturista puedes encontrarte con que estás desafiando lo que otros consideran posible y razonable. Para poder avanzar tendrás que atemperar su radicalismo. Has de aprender a presentar tus ideas y creencias de forma que sean menos chocantes y más atractivas para la mayoría de tu audiencia. No se trata de que renuncies a tus ideas, sino de ensombrecer las características más extremas. Para aparecer menos radical, basta con desplazar algo el foco desde el porqué hacia el cómo. Para lograr alianzas es preciso calmar el radicalismo o eliminarás toda posibilidad de avanzar....

Ineficiencias

No es extraño descubrir en las organizaciones la puesta en marcha de proyectos sin un problema o misión que los justifique. La consecuencia es que esos activos o competencias desarrolladas quedan sin utilizar. Alguien con responsabilidades directivas acabará por descubrir esos recursos desperdiciados y tratará de compensarlos con recortes y despidos, lo que afectará negativamente las operaciones. Esto no significa condenar la puesta en marcha de proyectos científicos o de ingeniería. Al contrario, buena parte de los logros futuros dependerán de los avances e innovaciones en la manera de operar. Pero si no hay un problema que los justifique, alguien se lo inventará y las cosas se liarán. Te sorprenderá saber cuantas iniciativas, equipos de trabajo, o reuniones se crean sin haber definido antes el problema del que ocuparse. Parecería que sólo obedecen al deseo de ampliar el curriculum, de figurar como responsables. Es tentador inventarse un objetivo sólo por el deseo de tenerlo, especialmente si se trata de un proyecto estimulante o lucrativo. El éxito de una organización se reconoce por su eficiencia. Has de usar las personas y los equipos adecuados. Disponer sólo de aquellos que verdaderamente necesites y respaldados por evidencias concretas. Los recursos que se malgastan en tareas innecesarias se están detrayendo de áreas necesarias para cumplir la misión, lo que directa o indirectamente daña a la organización....

¿Estás quemado?

Anímate a analizar de manera crítica la situación profesional en la que te encuentras para determinar si te te sientes “quemado” o por el contrario estás apasionado y disfrutas con lo que haces. Toma un papel y haz un inventario de tu vida, de tus aspiraciones y de lo que estás haciendo en la actualidad. Quizás has perdido la referencia y ya no persigues grandes ideales, sino que te conformas con sentirte ocupado y disfrutar de un cierto bienestar económico. Seguramente estás lejos de lo que pensabas que eras capaz de alcanzar. La sensación de estar “quemado” suele nacer por haber perdido de vista esas aspiraciones y no trabajar por realizarlas. Pero en la medida que recuperas la conciencia de lo que deseas descubrirás que no estás tan quemado o que la situación es perfectamente reversible. Reafirmar los propósitos rejuvenece. Centrarse de nuevo en ellos lleva a recuperar la fuerza para lograrlos y avanzar más rápido que nunca. Si tienes claro lo que persigues no permitirás que te “quemen”....

Cínicos

El cínico se caracteriza por desconfiar de las intenciones de los demás, por dudar de la sinceridad o la bondad de los motivos o acciones de aquellos con quienes se relaciona. Y parece que el cinismo está en alza entre directivos y colaboradores. Si no recuerdas tener que hacer frente a la actitud negativa de algunos que siempre recelan y se manifiestan excépticos contra toda lógica, es que no estás dirigiendo cómo debieras. Me sugieren algunas ideas a poner en práctica y que te podrían ayudar con ellos: No trates de convencerles de que las cosas “no están tan mal” como piensan o que están “exagerando”. Interrumpe sus discursos, reconociendo sus sentimientos y mostrando empatía (que suene auténtica). Después oriéntales a que vuelvan a las tareas encomendadas. Se honesto. No engañes a un cínico. Si descubre que no les dices la verdad, ya nunca más te creerá. Juega limpio. El cínico espera siempre injusticia. Si le demuestras su error, si le tratas bien o le salvas la cara en situaciones comprometidas, te repagará con lealtad y un buen trabajo. Haz lo que digas que vas a hacer. Si no creen al mensajero, menos creerán el mensaje. Evita el sarcasmo que desvía la atención de lo importante. Destaca el papel de cada uno, las capacidades y motivación necesarias para lograr los objetivos. No temas la discusión. Evadirse no resuelve nada. Se crecen y empeora la situación. El grupo debe saber que no es la opinión de los cínicos la que gobierna las decisiones. Plantea preguntas y ofrece sugerencias. Al forzarles a concretar abandonan su autosuficiencia y se obligan a realizar su contribución. Muéstrate abierto a sugerencias e incluso a las críticas, y a la vez deja claro que no se discute tu exigencia de que...

Distintos estilos

El desarrollo de la capacidad de liderazgo es un factor fundamental para crear y mantener una organización que logre unos resultados sobresalientes y de manera sostenida. Pero su desarrollo no puede responder a propuestas o soluciones genéricas. La manera de dirigir debe ajustarse a la situación o estado de desarrollo de una organización. De manera simplista podrían identificarse en las organizaciones estos tres estados: – De estabilidad. Se caracteriza por: Unos resultados y desempeño consistentes. Claridad en los objetivos y prioridades. Unas políticas, procedimientos y sistemas bien definidos Coincidencia en papeles y responsabilidades asignadas Unos sistemas de control bien establecidos – De caos. Esta situación se asocia con: Resultados inciertos e inconsistentes. Necesidad de responder a crisis y orientación al corto plazo. Se desconoce la dirección y las prioridades se cambian de continuo. Se carece de políticas, procedimientos y sistemas claros. Ausencia de colaboración y trabajo en equipo, acompañada de frustración y aislamiento. – De elevado desempeño. Que se acredita por: Unos resultados excelentes. Una cultura singular resultante de una misión y valores destacados. La implicación, el respeto y la asignación de poder a las personas. La flexibilidad y capacidad de innovación. Una estructura organizativa alineada con la estrategia. Sería ilógico tratar de perseguir un desempeño elevado cuando no se parte de una posición de estabilidad. Y la estabilidad requiere abandonar actitudes reactivas y de apagar fuegos propias de situaciones de caos. Se necesita consolidar primero unas rutinas y unas disciplinas antes de aspirar a dirigir organizaciones capaces de destacar por sus resultados....

Cuestiones estratégicas (3)...

Resolución de las cuestiones Tras la selección de las cuestiones hay que abordar la manera de resolverlas. En este momento del proceso el objetivo es decidir el sentido de su solución, dejando para más tarde las iniciativas concretas a desarrollar para su implantación. Para el debate de cada cuestión es necesario: Delimitar al inicio de la misma el ámbito de la discusión para centrarla de manera adecuada. Definir la naturaleza del problema y las razones de su significación. Hacerlo bien significa estar ya cerca de su resolución. Discutirla hasta alcanzar una decisión sobre el modo de resolverla o las actividades necesarias para una conclusión posterior. Mencionar opciones alternativas y anotar aquellas sobre las que hay acuerdo. No hay inconveniente en apuntar algunas de las iniciativas a desarrollar con el fin de orientar el trabajo de la formulación posterior de los objetivos estratégicos concretos. Evaluar las posibles ventajas e inconvenientes asociados a las posibles opciones, los recursos necesarios y posibilidades de éxito. Centrarse en los aspectos clave para ganar agilidad y ser eficientes en el tiempo dedicado. La eficacia de este abordaje se debe en gran medida a la naturaleza de esta metodología: Las cuestiones están claramente definidas. Los decisores relevantes están todos juntos y centrados en su resolución y disponen de la información oportuna. Existe la motivación para tomar decisiones concretas y avanzar en el proceso de formulación estratégica. El tratamiento de las cuestiones estratégicas conduce directamente a la formulación de la estrategia. Las opciones y posiciones estratégicas que se adopten vendrán determinadas por las conclusiones adoptadas en dichos debates y las decisiones tomadas para dar cumplimiento a los propósitos establecidos en la Misión (ya sea la inicial o la que se haya actualizado). Pero aún no es el momento de definir los objetivos estratégicos. Aún faltará en este proceso la concreción de la estrategia en los modelos...

Cuestiones estratégicas (2)...

Metodología Como se ha comentado en la nota anterior, el debate de las cuestiones estratégicas es una actividad delicada por el impacto de las decisiones que en ella se tomen. Para asegurar la eficacia de la discusión conviene prepararla en detalle. Esto exige de los participantes que trabajen en la identificación y descripción de la naturaleza de cada una de las cuestiones y que cuenten con el acceso a la información necesaria para discutirlas con el conocimiento necesario. A continuación se presenta un esquema de trabajo con los elementos que ayudarán a la formulación y el debate de dichas cuestiones: ¿Cuál es la cuestión? Se trata de formularla en forma de una pregunta a la que la organización debe responder tomando una decisión concreta y emprendiendo determinadas iniciativas. ¿Por qué es estratégica? ¿Qué circunstancias externas o internas hacen que esta cuestión impacte en la realización de la Misión institucional? ¿De qué pruebas se dispone? Lo habitual es contar con información suficiente cuyo análisis ha descubierto problemas críticos que deben ser atendidos sin demora. En otros casos puede tratarse intuiciones que llevan a anticiparse a la aparición de dichos problemas. ¿Qué consecuencias podrían derivarse de no afrontar esta cuestión en la situación actual? ¿De qué modo se recomienda resolver o solucionar esta cuestión? ¿Es necesario contar con la opinión de otros grupos partícipes no presentes antes de tomar una decisión?   Establecimiento de prioridades Puede ocurrir que el proceso de identificación de cuestiones estratégicas dé lugar a una larga lista de asuntos a tratar y resolver. Se precisa entonces reducir su número y establecer prioridades. Lo razonable sería centrar la discusión entre cinco y ocho cuestiones verdaderamente estratégicas. Ya se puso de manifiesto en la nota anterior la naturaleza singular de estas cuestiones para cada...

Cuestiones estratégicas (1)...

Paradójicamente, la innovación tarda en llegar también a los procesos de dirección estratégica de las empresas, más de lo que sería conveniente. La estructura y terminología de los procesos de planificación estratégica se mantienen casi inalterables desde hace décadas y sus opciones invariables. No parece lógico cuando se trata del proceso fundamental para hacer frente a unos retos continuamente cambiantes. En otra nota insistí hace tiempo acerca de la necesidad del diagnóstico estratégico. Hoy me centraré en uno de los elementos que lo componen y que no es suficientemente conocido ni adecuadamente tratado: Las cuestiones estratégicas. Una cuestión estratégica es: Un asunto por resolver que reclama una decisión, y que tiene un impacto significativo en el negocio. Su influencia sobre el logro de la Misión es tan determinante que su debate es un elemento crucial en el proceso de formulación de la estrategia. Para llevar a cabo esta discusión estratégica se debe disponer de información relevante sobre: cambios significativos que están teniendo lugar en el entorno, la evaluación de los propios recursos y capacidades. Pero para estar seguros de disponer de la información adecuada se han de par los pasos necesarios para la identificación de dichas cuestiones estratégicas. Dichas cuestiones no se materializan espontáneamente. Son el resultado de un trabajo laborioso que incluye: Explicar el concepto de cuestión estratégica antes de recopilar y analizar la información necesaria y disponible. Plantear a los participantes en el proceso de análisis estratégico el reto de identificar esas cuestiones. Pedir que señalen las cuestiones más relevantes y sus sugerencias sobre el modo de abordarlas. Unas veces las cuestiones estratégicas son perfecta e inmediatamente identificables. En otras ocasiones pueden requerir un análisis en profundidad de la información accesible y la elaboración de hipótesis sobre su naturaleza. Se trata de reconocer...

Historias

En muchas empresas la declaración de su Misión, en caso de disponer de ella, se caracteriza por tener un fin en sí misma, desconectada de las tareas que se desarrollan, de las competencias disponibles, de las políticas institucionales y de otras actividades que caracterizan su día a día. Establecer esa conexión requiere esfuerzo y compromiso. Una manera de lograrlo es mediante el uso de historias donde la Misión cobra vida. En ellas quedan de manifiesto la relevancia y el atractivo del propósito institucional, sacando a la luz ejemplos y prácticas menos conocidas o ignoradas. Las historias que expliquen como se realiza la Misión deben ser breves y concretas y destacar por su espíritu e idoneidad más que por la calidad literaria. La redacción debe estar a cargo de las personas implicadas que le habrán de dar su propio estilo; podrán nacer de cualquier puesto o función en el que hayan surgido experiencias valiosas que conviene dar a conocer. Sus contenidos pueden dar información sobre los fines y valores de la organización, estructuras, desempeño de las personas, mejoras obtenidas, políticas de compensación, etc. O describir también el modo de coordinarse distintas unidades y de alinearse con los objetivos institucionales. De este modo, todos los partícipes de la empresa, internos y externos, podrán comprender con más claridad el cómo y el porqué de la manera particular en la que se hacen las cosas. La difusión de historias es la forma más poderosa de comunicación, además de ser la más antigua y perdurable. Sus ejemplos y testimonios ayudan a la comprensión y estimulan la identificación y el compromiso. Únicamente hay que tener la precaución de que no se conviertan en Historia (con mayúscula) de la empresa, recuerdos de un pasado ya lejano. Han de responder más a...

Lo que cuenta

Lo que cuenta no es lo que dices, lo que sueñas, lo que intentas o lo que esperas. Lo que cuenta es lo que haces, porqué lo haces y para quién lo haces. Más vale tenerlo...

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