Fases del Cambio

Fases del Cambio

En la innovación está la raíz de la supervivencia de las empresas existentes o de las que puedan crearse. Lo he repetido muchas veces; esperar a que las aguas vuelvan a su cauce para seguir haciendo lo mismo, no te va a traer la recuperación de tu trabajo o tu negocio. Lo que te permitirá remontar de nuevo el vuelo será la adopción de innovaciones, siempre y cuando lo hagas de manera más rápida, singular y completa que los demás.

Pero gestionar la innovación no es una tarea sencilla y menos en los tiempos que corren. Hoy te exige la adopción de estrategias flexibles y dinámicas y la capacidad para responder rápidamente a los cambios emergentes o inesperados.

La prueba de que no es fácil la tienes en la limitada eficacia del proceso de introducción de innovaciones. La adopción de nuevos productos, la redefinición de los modelos de negocio, las nuevas iniciativas empresariales, suelen fallar con más frecuencia de la esperada o deseada. Y esto se debe a que se le presta más atención a los aspectos técnicos o físicos de la innovación que a la naturaleza del proceso de cambio y su gestión.

No hay innovación sin cambio. Éste se da tanto en la manera es que las cosas físicamente pasan a ser distintas como el convencimiento del uso que se debe hacer de ellas. Las personas han de modificar sus opiniones, sus valores, su visión de las cosas para llegar adoptar esos cambios de comportamiento.

Otro aspecto significativo del cambio que habitualmente se olvida es que las cosas que aparecen sustituyen a otras que se destruyen. Lo viejo debe dejar paso a lo nuevo. Es el concepto de destrucción creativa por el que lo innovador se suele acompañar casi siempre de un proceso destructivo.

Y es que un nuevo orden de cosas no suele llegar mediante la modificación de lo que ya existe, sino por su sustitución por algo nuevo. Los cambios más significativos son en verdad transformaciones en las que nos deshacemos de viejas opiniones, puntos de vista, recuerdos, identidades, hábitos o compromisos y los reemplazamos por unos nuevos.

¿Estás decidido a emprender este camino regenerador? En estas notas veremos como llevarlo a cabo con mayores garantías de éxito.

Sigo ahora con la consideración de la naturaleza del cambio que acompaña a toda innovación. De su comprensión se sigue una mejor gestión del proceso de innovación y más posibilidades de lograr su adopción.

Bajo la apariencia caótica que tiene todo proceso de cambio, puede encontrarse un patrón que se repite. Toda innovación evoluciona en cinco fases; parte de una situación de rigidez y descontento y va seguida de otras cuatro fases hasta que vuelve a alcanzar de nuevo el estado de rigidez. Vamos a repasar de manera general cada una de estas fases:

1. Fase de descontento. La innovación nace en un entorno se ha vuelto rígido y carente de vida. Se trata de situaciones de bloqueo en las que la energía está atrapada dentro del sistema que se mantiene inamovible, incapaz de liberarse por sí mismo. Los frenos están representados por el conjunto de actitudes, hábitos, maneras de ser y de pensar, que hacen que a la organización solo le interese mantener el status quo. No se puede responder con rapidez a retos y oportunidades.
   Una organización en este estado no puede avanzar a menos que reconozca su situación de bloqueo. El cambio sólo tiene lugar cuando alguien desde una posición de liderazgo, comprometido con una nueva visión, es consciente de no poder alcanzarla desde el estado en que se encuentra y decide romper con la situación de bloqueo.
2. Fase de imaginación La innovación empieza a tomar forma cuando un individuo o un grupo de personas son conscientes de estar atrapados y desarrollan un plan para alcanzar un futuro distinto. Son los primeros en reconocer que lo que parecía imposible puede llevarse a cabo. Imaginan nuevas opciones estratégicas y tratan de difundirlas en la organización mediante el diálogo, con el objetivo de modificar la misión, aspiración, valores y creencias de la misma. En esta fase existe el riesgo de que estos promotores de la innovación lleguen a perder su energía si se ven superados por la masa de quienes desconfían del cambio.
3. Fase de latencia En ella el promotor de la innovación debe acumular recursos, convencer a otros de su visión, evitar el caer en la complacencia antes de que la organización esté lista para mostrar su nueva estrategia y hacerse con su nuevo futuro. Esta fase requiere extrema dedicación y fe porque el avance suele ser muy lento. El esfuerzo que hay que poner es desproporcionado para los resultados que se obtienen y muchos innovadores acaban por rendirse antes de tiempo. Pero si perseveran, sus iniciativas serán aceptadas por los seguidores y harán avanzar la innovación a la siguiente fase.
4. Fase de expansión Una vez la innovación se ha desarrollado y conseguido el apoyo de los seguidores, se cruza el umbral que permite alcanzar la masa crítica necesaria para dar comienzo a su desarrollo autónomo. Ahora todos se suman a esta nueva ola de cambio. Incluso los competidores tratarán de adoptar la innovación. Esta fase se caracteriza por su desorden y rapidez y gestionarla requiere creatividad, diligencia y un seguimiento cuidadoso del comportamiento de los competidores.
5. Fase de consolidación Toda innovación acaba madurando y alcanza una situación caracterizada por la estabilidad, consistencia y fiabilidad. Los beneficios de ser pequeño y rápido. De la fase de expansión se pierden y el éxito depende ahora de la coherencia y regularidad. Pero este estado no permite a las empresas sobrevivir a largo plazo. O se reinventan para dar paso a una nueva versión de ellas mismas o volverán a caer en la primera fase de descontento.

 

Cada fase tiene sus propios retos y opositores. Su gestión se dirige a identificar a los potenciales seguidores y convencerles de que adopten la innovación hasta que la visión original se hace realidad. Lograrlo depende del equilibrio y control que pueda ejercerse sobre estas tres grandes fuerzas:

• El entorno, que viene determinado por factores sociales, económicos, tecnológicos y de regulación del sector.
• Las personas de la empresa, con sus capacidades, la definición del modelo de negocio, su oferta de productos o servicios y su comercialización.
• El mercado, donde se encuentran clientes, proveedores, distribuidores y competidores.

 

¿Qué innovación tienes entre manos?

¿En qué fase del cambio te encuentras?

 

 

1. FASE DE DESCONTENTO

Comentaba antes que el origen de toda innovación empresarial, la primera fase del proceso del cambio, se caracterizaba por el descontento existente en la empresa. Dicho descontento surge de la situación de bloqueo que se produce cuando la organización renuncia a reaccionar a las oportunidades y retos. La empresa se ha quedado fijada en una manera anticuada de ver y de hacer las cosas.

En este estado se permanecerá hasta que alguien con suficiente descontento (tú mismo) decidas combatir la situación de bloqueo con una nueva idea. Como es de esperar, en el inicio, tu propuesta será rechazada, pero si consigues encontrar apoyos y eliminar resistencias, acabarás por demostrar la bondad de tu idea y hacer posible el cambio.

En la mayoría de las ocasiones el bloqueo nace de rigideces de carácter mental, más difíciles de reconocer y aceptar que las limitaciones físicas. Y pueden surgir de la propia empresa o bien por imitar a los competidores. Las restricciones mentales suelen ser de dos tipos.

La primera de ellas se asocia al conjunto de creencias imperante que hacen que la gente considere que el cambio es imposible. Los hábitos, las maneras de pensar, los supuestos establecidos impiden cualquier innovación. Ésta sólo se producirá cuando alguien (tu mismo) cuestione el modo de ser de las cosas.

Puedes reconocer la situación por el modo automático en que se afrontan las situaciones. La organización ha dejado de cuestionarse la vigencia de sus creencias, la validez de sus supuestos, y simplemente los acepta como verdaderos.

El tener éxito, o el haberlo tenido, es con frecuencia la principal barrera para la innovación porque impide aceptar que existan razones suficientes para discutir las creencias comúnmente aceptadas.

Un signo de que los supuestos vigentes son falsos es que ya no son útiles para resolver los problemas y lograr los objetivos. Pero aún así, no se reconoce que se está atrapado hasta que no se alcanza un alto nivel de descontento. Y ello se debe a que el coste de hacer frente a lo establecido es muy elevado y de origen diverso:

• El coste en tiempo de investigar tu propias afirmaciones para validarlas.
• El coste potencial de investigar otras opciones si el análisis de tu opinión original se demuestra que estabas equivocado.
• La incertidumbre y la incomodidad en la que tienes que vivir cuando estudias las distintas opciones sin saber si serán verdaderas o no.

 

Estos costes pueden ser tan altos que para muchos resulta más fácil quedarse con lo que todo el mundo da por bueno. Pero si tu evaluación de los beneficios superan a los costes que has de enfrentar y te animas a hacer frente a ese reto, habrás de superar otra barrera mental no menos difícil y que estudiaremos mañana.

Hoy puedes quedarte con la tarea de identificar cuáles pueden ser.

La segunda restricción mental a la que has de hacer frente para poder salir de la situación de bloqueo tiene que ver con la interpretación que se hace de la situación en la que os encontráis. Dicha interpretación responde al modo en que el entorno propio o del sector reconoce y acepta las cosas como definitivas, lo que conduce a la inacción.

Quienes tienen un espíritu innovador se resisten a aceptar los argumentos imperantes y empujan a la acción cuando nadie más quiere hacerlo.

A continuación tienes algunas historias que suelen circular en esos contextos y las oportunidades que podrías aprovechar si verdaderamente quieres innovar:

• El mercado no cambiará. Cuando todos crean que el cliente de mañana será igual al de ayer, entonces el momento de que pienses de manera distinta.
• O si cambia, a nosotros no nos afectará. Puedes avanzarte a los competidores quitándoles un segmento de mercado por el que muestren poco interés, por ejemplo el que aparentemente es de más baja rentabilidad y que suelen despreciar.
• Y si nos afectara, de algún modo sobreviviremos. Como tienen la falsa creencia de que todo les saldrá bien puede aprovecharte de su inacción para avanzar con tus nuevas propuestas
• En todo caso, no hay nada que podamos hacer ante esos cambios. Quienes así piensen no están en condiciones de reaccionar, dejándote abierta la puerta para que puedas lanzar tu innovación.

 

Pero reconocer que la organización está en una situación de bloqueo no es suficiente. Para suscitar el cambio en ella es necesario que se perciba que el mundo en el que se encuentra ya está cambiando de algún modo.

Te ayudará a lograrlo el disponer de una perspectiva más elevada que te permita reconocer patrones que para otros pasan desapercibidos. En esta capacidad para identificar el cambio a partir de señales muy débiles y sutiles radica el éxito de muchas iniciativas empresariales.

Los innovadores disponen de esta intuición y construyen a partir de ella la lógica que utilizarán como herramienta de comunicación para conseguir el respaldo a sus nuevas ideas.

¿Tienes esa intuición?

¿Has identificado algunas de las señales?

¿Estás comprometido para no dejar pasar la oportunidad?

¿Hay alguien dispuesto a seguirte?

 

 

2. FASE DE IMAGINACIÓN

La segunda fase del proceso de cambio que genera una innovación se caracteriza por la necesidad de establecer un plan de acción para lograr lo que anticipa o imagina. De ahí que esta fase se denomine como de imaginación.

Lo propio de esta fase, por tanto, es la formulación de una estrategia. Incluirá una lista completa de objetivos estratégicos, decisiones y prioridades, que guiarán la actuación de las personas implicadas en realizar la innovación.

Se partirá de una visión atractiva que, aunque lejana, parece que se podrá hacer realidad. Se materializará en la concreción de elementos como la misión, aspiración, indicadores del logro de resultados, obstáculos a los que hacer frente y prioridades estratégicas que determinarán la consecución de los objetivos.

En las estrategias que conducen a las innovaciones que acaban teniendo un impacto significativo se suelen observar dos características interesantes:

• Que describen puntos de partida, no de llegada. En esta fase del cambio caracterizada por la imaginación, se deben diseñar estrategias capaces de manejarse en la incertidumbre. La innovación exige abandonar la lógica habitual, al menos temporalmente, y diseñar estrategias que sean lo suficientemente flexibles como para adaptarse a las nuevas condiciones que surjan al conocer mejor el mercado.
• Que te hacen salir del pelotón. La estrategia debe reflejar la naturaleza propia y singular de la empresa. Las mejores estrategias buscan evitar la competencia. Como en una carrera ciclista, se trata de evitar quedarse atrapado en el centro del pelotón. Correr formando parte del pelotón requiere un gran esfuerzo y tiene el riesgo de verse afectado en las caídas.

 

Sacar adelante una innovación no es sencillo, requiere coraje, hacer frente a algunas resistencias:

• Unas proceden de decisores internos que dificultan que la innovación arraigue. Por tanto, es crítico, cuando se pone en marcha una innovación, anticipar cuáles pueden ser las resistencias que se van a encontrar.
• Otras nacen de los propios competidores. Es importante evitar el conflicto directo. Las innovaciones que acaban transformando mercados suelen incidir en áreas de fácil acceso, en espacios vacíos, mediante estrategias que evitan enfrentamientos.

 

En esta fase, la mejor estrategia te llevará a elegir una posición en la que los competidores no te consideren como una amenaza. No formas parte del pelotón sino que corres tu propia carrera. Para cuando tus adversarios se den cuenta de que tu camino es interesante de seguir, habrás obtenido una ventaja que les costará igualar.

La implantación es parte de la estrategia. Los planes de acción de los que hablábamos antes se han de convertir en realidades. Para lograrlo es importante tener en cuenta los aspectos que se comentan a continuación.

En primer lugar, para definir una estrategia sólida, capaz de cambiar las cosas, hay que considerar una nueva manera de trabajarla. Los modos tradicionales de formulación de la estrategia se han caracterizado por ser procesos desarrollados por unas pocas personas o departamentos. En la actualidad se reconoce que el diseño de la estrategia debe ser un proceso colaborativo. Los grupos de empleados que formalmente participan en los procesos de desarrollo de la estrategia son cada vez más diversos. Esto les lleva a generar muchas más ideas y además, cuando finalmente se adoptan, son ellos mismos los responsables de hacerlo y lo llevan a cabo de manera más rápida.

Pero en esta manera de trabajar se corre el riesgo de que se apueste por opciones que sean obvias y predecibles. Para asegurar que aquellos grupos de trabajo desarrollan algo único y singular es preciso que se esfuercen en encontrar nuevos puntos de vista. Necesitan nuevas perspectivas respecto a quién y cómo se han de resolver los problemas. Y después habrán de comunicar de manera eficiente las nuevas respuestas para que todos acepten la innovación lo más rápidamente posible.

Otra barrera importante para la implantación de las estrategias de innovación son  las limitaciones que los propios participantes se auto imponen. Inicialmente, toda innovación aparecerá como ilógica. Las ideas innovadoras lo son propiamente por ir contra la lógica prevalente. Por tanto, su éxito dependerá de la capacidad de ver las cosas de un modo “ilógico” pero que en el futuro se demostrará como verdadero.

Quizás la principal dificultad en este proceso tiene que ver con la selección de los participantes. Tienen la responsabilidad de ser los generadores de las nuevas ideas, de plantearlas en el contexto adecuado y de seleccionar las viables.

Por tanto, para concretar la estrategia e iniciativas capaces del generar el cambio que introducirá una innovación puedes operar del siguiente modo:

• Elige el equipo de personas idóneo.
• Ponlo a trabajar de manera conjunta e inmediata.
• Asegúrate que adoptan nuevos puntos de vista para abordar los problemas.
• Elabora una lista de las ideas generadas.
• Define las prioridades estratégicas y el plan de acción para lograrlas.

 

¿Tienes identificadas a las personas?

¿Se consideran con libertad para trabajar sin restricciones?

¿Disponen de una metodología apropiada?

 

 

3. FASE DE LATENCIA

Pensemos en una innovación sencilla, este caso profesional, que pudiera encontrar resistencias en los ámbitos antes mencionados: la del teletrabajo o realizar tus tareas desde casa.

• Podrías enfrentarte a la creencia de que uno solo, sin supervisión, no es capaz de ser productivo. Más que confrontar esa creencia compensa admitirla y mostrar que se controla la productividad por el seguimiento informático de las actividades y de los resultados obtenidos.
• También podrían decirte que tu contrato es para trabajar en la empresa X localizada en la ciudad Y. Pero la lógica de ese contrato no está en la definición de un puesto físico de trabajo sino la realización de unas tareas específicas que bien podrían realizarse en otro lugar.
• Finalmente, podría pensarse si trabajar a distancia en algún modo entra en conflicto con las obligaciones a cumplir por tus colegas o jefes directos. Les puedes tranquilizar con la autorización del departamento de recursos humanos para trabajar desde casa.
• A quienes se opongan a tu idea de trabajar desde casa por considerarte un individualista y que haces la guerra por tu cuenta, puedes proponer debatir una idea más enriquecedora: la de implantar un sistema de trabajo colaborativo realizado por personas desde muy diversos lugares.
• Si apelaran a la tradición en la forma de trabajar describe las ventajas de trabajar hoy como se trabajará en el futuro, en vez de mirar atrás y seguir trabajando como en el siglo pasado.
• Frente el trabajo habitual en despachos vecinos y salas de reuniones cercanas, tu innovación puede utilizar la analogía del trabajo conjunto en cualquier momento y sin desplazamientos mediante el uso de la tecnología.
• El desarrollo profesional y la unidad de la organización derivada de la nueva cooperación pueden pasar a ser los nuevos incentivos que justifiquen la adopción de tu innovación.

 

El trabajo paciente y continuado en cada uno de esos ámbitos, contra esas posibles barreras, tiene su recompensa. De este modo puedes llegar a convencer a las personas críticas y convertirlas en motores del cambio, tanto en la propia organización como entre los proveedores y distribuidores necesarios para su implantación. Quedaría sólo alcanzar a esos clientes más influyentes, los primeros dispuestos a adoptar tu innovación y de arrastrar a continuación al resto.

Como ves, se trata de un proceso complejo, lento, que no puede apresurarse y que muchos emprendedores e innovadores no consiguen resistir.

Ármate de paciencia y no abandones.

 

 

4. FASE DE IRRUPCIÓN

Tras el largo período de mucho esfuerzo y poco progreso que caracteriza la fase de latencia, si eres capaz de superar el desánimo y la tentación de abandonar, asistirás al despegue tan esperado. Los clientes llegan en masa, la facturación sube y aparecen otros socios que quieren sumarse a tu proyecto.

El momento crítico desencadenante se suele producir cuando los consumidores más influyentes adoptan la innovación y la comunican a otros; ésta se propaga entonces rápidamente. Pero otras veces son circunstancias distintas como un cambio en la legislación o la desaparición de factores bloqueantes.

Ahora las reglas de juego han cambiado. Lo que antes avanzaba lentamente ahora se mueve de forma acelerada y lo imprevisto desborda a lo planificado, lo que obliga a emplear nuevas tácticas.

La paciencia y persistencia de antes no te sirven para sobrevivir en esta fase de irrupción. Prevalece aquí la rápida capacidad de reacción sobre la determinación; gana la táctica a la gran estrategia y la intuición a la planificación.

Para sacar el mayor provecho de esta fase es bueno que tengas en cuenta las siguientes consideraciones:

• Trata de demorar la respuesta de los competidores. Cuando descubran tu éxito mirarán de reaccionar. Por eso todo lo que puedas hacer para retrasar el momento en que se despierten te ayudará a obtener una ventaja mayor.
• Las actuaciones tácticas prevalecen. En esta fase habrás de desviarte en ocasiones de la estrategia original para adaptarte a las nuevas condiciones. Necesitas ser creativo y flexible, manteniendo la atención y el foco en la misión y al mismo tiempo saber adaptarte de manera rápida e intuitiva a las circunstancias emergentes.
• Anticípate a los movimientos de los competidores. Por una parte has de vincular a tus clientes y a la vez bloquear el acceso a ellos de tus competidores. La mejor manera de lograrlo es anticiparte y evitar que comprendan la naturaleza de tus movimientos.
• Actúa con diligencia. Se trata de ejecutar con rapidez el proceso de toma de decisiones que incluye los siguientes pasos:
  • Observar el entorno.
  • Comprender lo que está teniendo lugar en él.
  • Decidir el curso de acción más apropiado.
  • Poner en marcha de inmediato las iniciativas correspondientes.
  • Aprovecha lo imprevisto. El éxito dependerá de tu capacidad para reconocer y reaccionar de inmediato a las oportunidades que surjan de modo inesperado. Algunos atribuirán a la suerte lo que no es más que inteligencia y habilidad por tu parte. Esto te requerirá flexibilidad, diligencia y anticipación.

 

Pero no pierdas de vista que el objetivo de la atención no es el competidor sino los clientes. Y tu intención es identificar las diversas maneras de vincularle con el nuevo producto o servicio que has desarrollado.

Una llamada de atención: Sé prudente y no cantes victoria antes de tiempo. Habrás de consolidar la ventaja obtenida o de otro modo tu innovación durará poco y ser absorbido poco después por los competidores.

 

¿Qué plan de acción has diseñado?

¿Quiénes son los responsables de ejecutarlo?

 

 

5. FASE DE CONSOLIDACIÓN

La posición de dominio derivada del desarrollo de tu innovación atraerá inevitablemente a la competencia. Es crítico que tu base de usuarios de la innovación sea ya muy amplia cuando los competidores se planteen entrar. Pero alcanzar rápidamente una gran escala no basta. Poder defenderse a largo plazo de los imitadores exige:

• Vincular a los clientes. Sabrás que lo has logrado cuando observes que ya no han de pensar dónde realizar sus compras. Se ha convertido en un hábito y se dirigen automáticamente a ti.
• Expulsar a la competencia. Aunque algunos piensan en actuaciones específicas para lograrlo, mi sugerencia es que las más eficaces son las derivadas de la intensificación de la vinculación con los clientes: Principalmente la integración con ellos y el uso de una plataforma de interacción propia y privada.
• Adicionalmente, en determinados sectores, puede ser de utilidad el disponer de un acceso prioritario y exclusivo a determinados recursos o a los canales de distribución.

 

Para acabar sólo alertar de un peligro. Caer en el acostumbramiento, en la rigidez, y dejar de prestar atención a las posibles modificaciones de las necesidades de los clientes. Esto prepararía el terreno para que otros innovadores imaginen como hacerse con ellos.

 

¡No te duermas!