Es un lío

La relación entre las empresas y sus clientes intermediada por las nuevas tecnologías es todavía un lío, por no decir un desastre. Si bien tiene todo el sentido la incorporación de las nuevas tecnologías a la empresa, su aplicación en el ámbito de la relación con los clientes no parece haber sido pensada con la intención de beneficiarles a estos últimos. Cómo avanzar en la decisión de compra de un bien o servicio de empresas con presencia on line y tiendas físicas, es todavía un terreno pantanoso en el que los clientes nos movemos con excesiva inseguridad. Podría echársele la culpa al cliente, que es lo fácil, o reflexionar acerca de si la manera en la que las empresas están respondiendo a las demandas de información y claridad y seguridad en los procesos de compra es la adecuada. Mi experiencia personal coincide con estudios recientemente publicados en los que los canales de comercialización basados en las nuevas tecnologías aún son incapaces de ganarse nuestra confianza. Pongo algunos ejemplos: una agencia de alquiler de coches que no proporciona su servicio y no devuelve el pago recibido, un producto comprado por la web que no responde a lo que se esperaba, servicios de atención al cliente deslocalizados, que obligan a hablar en otro idioma y que son muros sordos e infranqueables… Es evidente que el fallo no está en la tecnología sino en los procesos establecidos. En todos se observa un defecto común: el alejamiento (paradójicamente) en la relación con el cliente, la eliminación del trato personal con él, o la nula asunción de responsabilidades, aunque todo esto se camufle detrás de una tecnología que parecería defender todo lo contrario. Es verdad que hay casos en los que estos procedimientos establecidos parecen funcionar, pero me temo...

Tozudez

He dudado si escribir esta nota por temor a parecer pesado. Insistir en conceptos ya tratados es de utilidad para ayudar a fijarlos, pero llegado a un cierto límite puede resultar aburrido. Sin embargo, la actualidad se impone y determinadas afirmaciones no pueden dejarse pasar sin ser debatidas. Hace unos días comentaba el grave olvido que significa el no formular apropiadamente la estrategia y seguir anclado a las dos únicas opciones genéricas establecidas hace más de tres décadas. Tres días más tarde se publicada este artículo en el que una autoridad de esta especialidad y en un medio bien acreditado defendía que todavía sólo hay dos maneras de competir. Quienes seguís estas notas sabéis de mi insistencia en que lo fundamental hoy no es tanto competir como ofrecer propuestas de valor concretas a clientes vinculados y que las maneras de hacerlo son diversas. Las dos estrategias genéricas de liderazgo en costes y diferenciación, son en efecto genéricas, para obtener ventajas competitivas en mercados constituidos por clientes genéricos. La cuestión está en qué tan relevantes son en la actualidad cuando la experiencia pone de manifiesto que: Los mercados están conformados hoy por clientes que desean ser tratados como singulares y con unas necesidades específicas y particulares. Las práctica totalidad de las empresas que tratan de seguir esas estrategias genéricas observan para su desesperación que no pueden acreditar la consecución de esos objetivos que se demuestran inalcanzables para ellas. Carece de sentido defender aquellas estrategias con la presentación de unos pocos ejemplos de empresas destacadas en unos pocos sectores. Este ejercicio demuestra tanto la escasa aplicabilidad de esas propuestas como el sesgo en la interpretación, lo que lleva a ignorar las verdaderas claves del éxito e impidiendo aprender las verdaderas buenas prácticas. No es una cuestión...

Grave olvido

Seguramente te habrás preguntado en más de una ocasión por qué son tantas las empresas que pese a aparecer sólidamente estructuradas, con directivos muy capacitados, y procedimientos bien definidos para la ejecución y control de sus iniciativas muestran resultados mediocres o incluso desastrosos. La perplejidad crece al constatar que esas empresas parecen estar bien asesoradas y contar con procesos de planificación estratégica firmemente establecidos. En mi opinión la anterior paradoja se aclara por una razón muy simple aunque no bien reconocida: La confusión entre planificación y ejecución con la Estrategia. El disponer de una Visión articulada en torno a un Misión, Aspiración y Valores, el contar con planes de acción y objetivos estratégicos para desarrollar dicha Misión, no significa tener una estrategia. La naturaleza de la confusión es explicable. Lamentablemente se sigue considerando como reflexión estratégica la realización del análisis de oportunidades y amenazas, de puntos fuertes y débiles (el desgraciado DAFO que debería ser considerado el enemigo público número uno de las empresas). Se salta entonces de un diagnóstico supuestamente bien confirmado a la elaboración de planes para el logro de unos objetivos calificados de estratégicos y que proporcionarán una ventaja competitiva. Pero el resultado es que esa ventaja raramente se materializa y la viabilidad se mantiene muy comprometida. En la nota de Cuestiones estratégicas (3) concluía alertando que el proceso de diagnóstico de la situación de la empresa concretado en la identificación de las cuestiones estratégicas no debe conducir de modo inmediato a la configuración de planes, definición de objetivos y ejecución de iniciativas. Al diagnóstico debe seguir una adecuada consideración de las opciones y posiciones estratégicas, sin las cuales no se podrán definir modelos de negocio sensatos ni definir planes de acción coherentes. Es comprensible el arraigo y la persistencia del...

Cuestiones estratégicas (3)...

Resolución de las cuestiones Tras la selección de las cuestiones hay que abordar la manera de resolverlas. En este momento del proceso el objetivo es decidir el sentido de su solución, dejando para más tarde las iniciativas concretas a desarrollar para su implantación. Para el debate de cada cuestión es necesario: Delimitar al inicio de la misma el ámbito de la discusión para centrarla de manera adecuada. Definir la naturaleza del problema y las razones de su significación. Hacerlo bien significa estar ya cerca de su resolución. Discutirla hasta alcanzar una decisión sobre el modo de resolverla o las actividades necesarias para una conclusión posterior. Mencionar opciones alternativas y anotar aquellas sobre las que hay acuerdo. No hay inconveniente en apuntar algunas de las iniciativas a desarrollar con el fin de orientar el trabajo de la formulación posterior de los objetivos estratégicos concretos. Evaluar las posibles ventajas e inconvenientes asociados a las posibles opciones, los recursos necesarios y posibilidades de éxito. Centrarse en los aspectos clave para ganar agilidad y ser eficientes en el tiempo dedicado. La eficacia de este abordaje se debe en gran medida a la naturaleza de esta metodología: Las cuestiones están claramente definidas. Los decisores relevantes están todos juntos y centrados en su resolución y disponen de la información oportuna. Existe la motivación para tomar decisiones concretas y avanzar en el proceso de formulación estratégica. El tratamiento de las cuestiones estratégicas conduce directamente a la formulación de la estrategia. Las opciones y posiciones estratégicas que se adopten vendrán determinadas por las conclusiones adoptadas en dichos debates y las decisiones tomadas para dar cumplimiento a los propósitos establecidos en la Misión (ya sea la inicial o la que se haya actualizado). Pero aún no es el momento de definir los objetivos estratégicos. Aún faltará en este proceso la concreción de la estrategia en los modelos...

Cuestiones estratégicas (2)...

Metodología Como se ha comentado en la nota anterior, el debate de las cuestiones estratégicas es una actividad delicada por el impacto de las decisiones que en ella se tomen. Para asegurar la eficacia de la discusión conviene prepararla en detalle. Esto exige de los participantes que trabajen en la identificación y descripción de la naturaleza de cada una de las cuestiones y que cuenten con el acceso a la información necesaria para discutirlas con el conocimiento necesario. A continuación se presenta un esquema de trabajo con los elementos que ayudarán a la formulación y el debate de dichas cuestiones: ¿Cuál es la cuestión? Se trata de formularla en forma de una pregunta a la que la organización debe responder tomando una decisión concreta y emprendiendo determinadas iniciativas. ¿Por qué es estratégica? ¿Qué circunstancias externas o internas hacen que esta cuestión impacte en la realización de la Misión institucional? ¿De qué pruebas se dispone? Lo habitual es contar con información suficiente cuyo análisis ha descubierto problemas críticos que deben ser atendidos sin demora. En otros casos puede tratarse intuiciones que llevan a anticiparse a la aparición de dichos problemas. ¿Qué consecuencias podrían derivarse de no afrontar esta cuestión en la situación actual? ¿De qué modo se recomienda resolver o solucionar esta cuestión? ¿Es necesario contar con la opinión de otros grupos partícipes no presentes antes de tomar una decisión?   Establecimiento de prioridades Puede ocurrir que el proceso de identificación de cuestiones estratégicas dé lugar a una larga lista de asuntos a tratar y resolver. Se precisa entonces reducir su número y establecer prioridades. Lo razonable sería centrar la discusión entre cinco y ocho cuestiones verdaderamente estratégicas. Ya se puso de manifiesto en la nota anterior la naturaleza singular de estas cuestiones para cada...

Cuestiones estratégicas (1)...

Paradójicamente, la innovación tarda en llegar también a los procesos de dirección estratégica de las empresas, más de lo que sería conveniente. La estructura y terminología de los procesos de planificación estratégica se mantienen casi inalterables desde hace décadas y sus opciones invariables. No parece lógico cuando se trata del proceso fundamental para hacer frente a unos retos continuamente cambiantes. En otra nota insistí hace tiempo acerca de la necesidad del diagnóstico estratégico. Hoy me centraré en uno de los elementos que lo componen y que no es suficientemente conocido ni adecuadamente tratado: Las cuestiones estratégicas. Una cuestión estratégica es: Un asunto por resolver que reclama una decisión, y que tiene un impacto significativo en el negocio. Su influencia sobre el logro de la Misión es tan determinante que su debate es un elemento crucial en el proceso de formulación de la estrategia. Para llevar a cabo esta discusión estratégica se debe disponer de información relevante sobre: cambios significativos que están teniendo lugar en el entorno, la evaluación de los propios recursos y capacidades. Pero para estar seguros de disponer de la información adecuada se han de par los pasos necesarios para la identificación de dichas cuestiones estratégicas. Dichas cuestiones no se materializan espontáneamente. Son el resultado de un trabajo laborioso que incluye: Explicar el concepto de cuestión estratégica antes de recopilar y analizar la información necesaria y disponible. Plantear a los participantes en el proceso de análisis estratégico el reto de identificar esas cuestiones. Pedir que señalen las cuestiones más relevantes y sus sugerencias sobre el modo de abordarlas. Unas veces las cuestiones estratégicas son perfecta e inmediatamente identificables. En otras ocasiones pueden requerir un análisis en profundidad de la información accesible y la elaboración de hipótesis sobre su naturaleza. Se trata de reconocer...

¿Les das un descuento?...

Seguramente tienes ya unos precios ajustados y competitivos y sabes que no puedes permitirte bajarlos aún más. Sin embargo te acaban de pedir un descuento…, pongamos del 4%. Como tienes bien identificados y estudiados tus distintos tipos de clientes, sabes que éste no es un cliente de los importantes, de los que aportan buenos márgenes. Como suele pasar, quien te piden ese descuento es de los clientes de ese grupo que te aporta una escasa rentabilidad pero que ayuda a pagar facturas. Ya haces un buen trabajo conteniendo tus precios aunque tus costes no paren de crecer. Y das un buen producto o servicio a un precio razonable. Pero si es difícil decir que no a un cliente aún es más duro tener que perder dinero, de modo que estás dispuesto a dejarlo marchar. Es posible que pierdas a ese cliente que te pide el descuento y que has decidido no dar. Pero lo más probable será que a no mucho tardar él mismo decida regresar pues, el final, no todo es el precio. Centrarlo todo en los precios y descuentos tiene también su riesgo para ese cliente. Si dejas de ser su proveedor le significará tener que buscar otro nuevo y empezar ya mal con él. Esa relación no podrá sostenerse ni en la confianza ni en factores técnicos o de servicio sino sola y exclusivamente en el precio. La falta de lealtad que ha manifestado contigo puede volverse en contra suya cuando el nuevo proveedor le demuestre su ausencia de compromiso no atendiéndole como necesitaría. La clave de la relación con los clientes está, como siempre, en el interés que les genere el trabajar contigo, en la relación establecida y el grado de intensidad de esa vinculación. Si tu negocio está bien definido y operas con eficiencia y calidad,...

Cómo eligen

La transformación de los procesos de compra mediada por internet y los dispositivos móviles hace que aún sepamos poco de los nuevos criterios de elección de los compradores. Las ideas tradicionales sobre los comportamientos de los consumidores ya no son relevantes. La teoría del comportamiento racional en la toma de decisiones ya no parece aplicar. El acceso rápido e inmediato a la información que tienen hoy los consumidores ha modificado el modo en que toman decisiones. Las marcas, que en otros tiempos sirvieron como indicadores de calidad, se han visto superadas por valoraciones específicas publicadas abiertamente por técnicos y usuarios. El proceso de adopción de innovaciones se ha modificado con las demostraciones en video, manuales y calificaciones que están disponibles incluso antes de que los productos sean comercializados. En realidad no es que los consumidores se hayan vuelto irracionales sino que la información a su alcance les hace refractarios a la realidad que tratan de construirles desde los departamentos de márquetin. Queda mucho por descubrir de los criterios que influyen en el potencial comprador para seleccionar de entre la amplia información disponible, y el modo en que la organiza y ordena. Esos factores serán determinantes para su decisión de compra. Pero podría caerse en el error de resolver dichas cuestiones acudiendo a paradigmas anticuados acerca de la naturaleza de los consumidores. Si se mantiene la premisa de que los compradores son entes genéricos y se buscan para ellos respuestas abstractas y universales, la confusión en las conclusiones y el fracaso están asegurados. También aquí se impone la necesidad de conocer individualmente a cada potencial cliente aplicando las herramientas adecuadas para conseguirlo....

Sus intereses

No hay duda de que tu negocio se sitúa en el centro de tus preocupaciones e intereses. Todos tus esfuerzos e iniciativas se dirigen a asegurar su viabilidad y crecimiento. Y de manera particular, para conseguirlo, te sientes obligado a proporcionar un servicio extraordinario a tus clientes. Lamentablemente, todavía es habitual encontrar un abordaje equivocado en el modo de destacar por la atención que las empresas prestan a sus clientes. Muchos adoptan un punto de vista interno, centrado en las operaciones y en las opiniones de pretendidos expertos, y pocos caen en lo obvio: preguntar a los clientes, aprender de ellos, no interponerse en el acceso al servicio y permitirles la adecuada satisfacción de sus necesidades. Tu negocio, créelo, no es la principal prioridad de tus clientes. Y te equivocas si tratas de imponerte poniendo por delante tu propio interés. Igual tu también has tenido la misma experiencia recientemente. Tu entidad financiera de siempre te ha perseguido para exigirte que expliques y justifiques a qué te dedicas o de lo contrario bloquearían el funcionamiento de tus cuentas, ya que por exclusión deducirían que estás practicando una actividad ilegal (!). Necesitas identificar los objetivos de tus clientes y de las personas cercanas a ellos y asumirlos como propios y anteriores a los que tenías hasta ahora en la cabeza. Es la única actitud que puede hacer crecer y desarrollar tu negocio ya que entonces, para tus clientes, pasarás ser importante y les empezará a preocupar que te vaya bien por mucho tiempo....

Cautivos

Ya son muchas las empresas que creen haber descubierto el enorme potencial de las nuevas tecnologías para tener cautivos a sus clientes. Su propósito inconfesable es convertirlos en unos usuarios compulsivos de la información y servicios proporcionados a través de aplicaciones específicas y corporativas. Para lograrlo buscan que instalen la aplicación en sus dispositivos móviles y crear la suficiente presión a través de las redes sociales para mantener la atención sobre ella, sus funcionalidades y los productos que se ofrecen. El objetivo innegable es el convertir más que en un hábito, en una adicción, el consumo de los productos de la empresa y reforzarla con la gratificación inmediata que significa el reconociendo social de sus seguidores por ese comportamiento de compra. El fenómeno se refuerza con rapidez pues la información recogida de los hábitos de consumo y de las valoraciones y comentarios registrados se utiliza para especificar una oferta de productos y servicios específicamente dirigidos a ese cliente adicto. Actuar de este modo parece proteger a la empresa de la competencia. Se supone que los mecanismos diseñados para establecer la rutina de dedicar cada vez más tiempo a la aplicación de la marca evitará que se atienda a los reclamos de la competencia. Detrás de estos comportamientos se esconden al menos dos grandes errores, uno ético y otro estratégico. El primero se caracteriza por menospreciar la libertad de los consumidores y tratar de anularla con prácticas adictivas que se suponen de eficacia universal. La práctica demostrará que ni son tantos los que se enganchan ni lo harán por mucho tiempo. El error estratégico es confundir un cliente cautivo con un cliente cautivado. Es una confusión común de quienes optan por la estrategia del System Lock-in o Sistema Cautivo del Modelo Delta. Dicha posición nunca se...

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