Opciones Estratégicas

Opciones Estratégicas

La principal preocupación a la hora de definir la estrategia de una empresa es definir su posición estratégica. El Modelo Delta tiene como singularidad el proporcionar una orientación acerca de las distintas opciones estratégicas que puede adoptar cualquier empresa y proporciona las herramientas para determinarlas.

Ya se ha mencionado que el objetivo estratégico fundamental es obtener la vinculación del cliente, resultado de la atracción primero, satisfacción de sus necesidades después y para finalmente asegurar la retención del mismo. El Modelo Delta propone tres opciones distintas para alcanzar dicho objetivo de vinculación. Estas opciones se concretarán después en las diferentes posiciones estratégicas que pueden alcanzarse de manera individual con cada uno de los clientes.

Las tres opciones estratégicas, que se corresponden con otras tantas maneras de establecer una determinada vinculación con el cliente son: la del Mejor Producto, la Solución Total para el Cliente y la del Ecosistema Empresarial.

 

A. Mejor Producto

La opción estratégica denominada como la del Mejor Producto se corresponde con la forma clásica de competir de las empresas y tiene las siguientes características:

• El cliente se siente atraído por las características propias del producto, bien por su bajo coste, lo que resulta ventajoso para el cliente, bien por su diferenciación, que proporciona unas características singulares de funcionalidad, marca o apariencia, que lo diferencian de otras ofertas competitivas. Esta singularidad es bien valorada por el cliente, hasta el punto de estar dispuesto a pagar un sobreprecio por ella.
• Los productos tienden a presentarse de manera estándar y desagregada, y no como formando parte de un todo, de una oferta integral y completa.
• Los clientes son vistos y considerados de una manera genérica, impersonal, como si formaran parte de una masa anónima y muy numerosa. Y la manera correspondiente de llegar a ellos es a través de los canales distribución masiva.
• El centro de la atención de la empresa es el competidor a quien se trata de igualar o sobrepasar.
• La ventaja competitiva descansa en los aspectos económicos que tienen relación con el producto y la cadena de aprovisionamiento interna, y son ellos los que determinan las herramientas a utilizar para conseguir una fabricación eficiente del producto.
• La innovación se centra en los procesos internos de desarrollo del producto, con la clara aspiración de llegar a convertirse en el estándar del sector.

 

Una limitación propia de la alineación de la empresa con esta opción es que no genera vinculación alguna con los clientes. Esto hace que las empresas sean vulnerables a la aparición de nuevos competidores.

La obsesión que las empresas suelen manifestar respecto al comportamiento de los competidores les lleva a imitarlos en todas sus actuaciones, lo que desencadena guerras de precios y trae como consecuencia el incremento de la rivalidad en el sector.

Esta opción estratégica, a pesar de todas sus limitaciones, es la que sigue tratando de adoptar el mayor número de empresas.

 

B. Solución Total para el Cliente

Las acciones de la empresa para progresar hacia un mejor conocimiento de los clientes y establecer unas relaciones más estrechas con ellos conduce, en el Modelo Delta, a la opción estratégica denominada como la Solución Total para el Cliente. En ella el cliente se siente cómodo porque la oferta que se le proporciona va más allá del producto en sí mismo ya que incluye la transferencia de conocimientos y servicios que dan respuesta a necesidades verdaderamente críticas para él.

Esta opción estratégica es significativamente distinta a la del Mejor Producto y se caracteriza porque:

• No considera al cliente como un ente genérico, sino que se busca llegar a conocerlo y comprenderlo en profundidad y desarrollar propuestas atractivas y valiosas. Estas dan como resultado una vinculación estable con cada uno de los clientes particulares.
• Se realiza una segmentación adecuada de la base de clientes y, se exige una cercanía muy próxima con cada uno de ellos para descubrir la manera de proporcionarles la ayuda adecuada.
• Dicho conocimiento se acompaña de una mejor comprensión de los determinantes de la rentabilidad del negocio del cliente. Se está, por tanto en condiciones de diseñar maneras de incrementar para ellos su productividad y rentabilidad.
• Más que desarrollar y comercializar productos estándares y aislados, se busca establecer un conjunto de productos y servicios coherentes, dirigidos a facilitar en el cliente el desarrollo de las capacidades que le permitan crear su propio valor económico.
• En vez de concentrarse en los aspectos internos y propios de la cadena de aprovisionamiento, se busca desarrollar una cadena de aprovisionamiento integradora que vincule a la empresa con sus proveedores clave y con sus clientes. Al hacerlo así se da origen al concepto de empresa extendida.
• Más que preocuparse por imitar a los competidores, la atención se centra en redefinir las maneras de captar y dar servicio a cada cliente, conjuntando todas las capacidades de la empresa, e incluso tratando de incorporar recursos externos de terceros que ayuden a mejorar el producto ofertado.
• Los procesos de innovación se orientan hacia la puesta en marcha de iniciativas conjuntas con los clientes principales para llegar al desarrollo de productos de interés mutuo.

 

Esta opción estratégica impulsa a la empresa a abrirse hacia el exterior de ella para tratar de obtener ventajas económicas para sus clientes. La estrategia no se describe ya como una guerra con los competidores sino como el establecimiento de una relación, un compromiso de amistad con los clientes.

 

C. Ecosistema Empresarial

En el Modelo Delta, la opción estratégica más amplia que lleva a traspasar los límites del propio sector para crear un ecosistema económico aún más amplio que el de la empresa extendida, se ha denominado originalmente como la del System Lock-In. Esta opción la he traducido en ocasiones anteriores como Sistema en Red o Sistema Cautivo, según haga más énfasis en la red de empresas desarrollada o en describir la situación de máxima vinculación con el cliente. No obstante, en los últimos tiempos cogiendo mas fuerza la denominación como Ecosistema Empresarial, y esta será la mas utilizada en adelante en este libro.

En esta opción, la empresa busca alcanzar una posición dominante en el mercado, de carácter monopolístico, dado que los clientes no podrán acceder a otra propuesta mejor que pueda superarla. Esta opción estratégica del Ecosistema Empresarial es la que muestra un abanico de opciones más amplio:

• Incorpora al concepto de empresa extendida (formada por la propia empresa, los clientes, y los proveedores), a los complementadores como elemento más destacable. Un complementador es una empresa proveedora de productos y servicios que mejoran la oferta de la empresa a la que complementan.
• La clave para alcanzar esta posición estratégica es identificar, atraer y hacer crecer a los complementadores. Esta estrategia debe iniciarse teniendo presente el más amplio nivel corporativo, y no sólo a partir de la consideración de un determinado producto o negocio, y debe continuar con la identificación e incorporación de aquellos socios externos clave que podrían llegar a convertirse en complementadores.
• El cliente continúa siendo el centro de atención de las actividades de la empresa, pero en este caso la vinculación alcanza el máximo nivel.
• Se presta atención al sistema global de la cadena de aprovisionamiento, no sólo la del producto de la empresa promotora sino a los productos y servicios de los complementadores participantes. En todo momento se buscan iniciativas innovadoras que beneficien a todo el Sistema.
• La riqueza y profundidad con que los complementadores dan apoyo al producto o servicio de la empresa consiguen tener cautivados y satisfechos a los clientes dentro del sistema. Los competidores ha sido expulsados y quedan fuera del Ecosistema establecido.
• La gestión de los canales de distribución suele ser uno de los instrumentos fundamentales para alcanzar esta opción del Ecosistema Empresarial. El disponer de la propiedad de los canales de distribución, o tener la posibilidad de establecer restricciones de acceso a ellos, suele ser el primer paso para dejar a los competidores fuera.

 

Esta opción estratégica, con ser la más deseable, no resulta habitualmente factible en muchos casos o determinados sectores. Lo cual no quiere decir que sea irrelevante. Es posible tratar de construirla en torno a clientes individuales o a grupos de ellos. Si se logra, es una barrera que los competidores no pueden traspasar ni el cliente desea abandonar. La propuesta de valor es tan singular y beneficiosa para la empresa y su cliente que genera un vínculo mutuo prácticamente inquebrantable.

El siguiente cuadro resume de manera comparada el modo en que las distintas opciones hacen explícita y concreta sus decisiones estratégicas: