Las decisiones de los clientes...

He comentado muchas veces el cambio experimentado en el comportamiento de los clientes, el nuevo modo en el que toma decisiones. Ahora son menos sensibles a la lealtad a las marcas y a la influencia de la publicidad. Los consumidores disponen ahora de herramientas para determinar el verdadero valor de las cosas. En el pasado no podían hacerlo, por lo que habían de confiar en elementos genéricos que les orientaran sobre la calidad de los productos o servicios antes de la compra. Pero hoy disponen de fuentes más fiables de información, como las opiniones de otros usuarios o expertos, o demostraciones online de los productos o servicios, que les hacen más fácil conocer el verdadero valor de lo que están pensando en adquirir. Los clientes actúan habitualmente ya de manera más racional. Toman mejores decisiones porque son capaces de evaluar mejor los productos por lo que son y no por lo que explique la información publicitaria y comparativa. Los programas de comunicación y promoción de ventas que tratan de aprovechar la irracionalidad de los consumidores carecen de la eficacia de otras épocas. Los directivos responsables de esos programas deben hoy conocer cuáles son las distintas fuentes de información que pueden influir en los consumidores. Entre ellas se incluyen las valoraciones de otros consumidores, las opiniones de expertos, los consejos ofrecidos desde las redes sociales, etc. Su impacto sobre la decisión no es siempre del mismo grado. No es igual que se trate de un detergente, de un coche o de un viaje de vacaciones. Tampoco lo es en todos los segmentos de clientes, pues los hay más proclives a la publicidad que otros que se apoyan fundamentalmente en las opiniones de los demás usuarios. En la medida en que las decisiones se vean influidas por las opiniones de terceros, las empresas deberían abandonar la publicidad tradicional y centrarse en el modo...

Los datos

Últimamente habrás escuchado con frecuencia la expresión “big data”. En el análisis de cantidades masivas de información acerca de las personas y sus comportamientos se pretende encontrar la respuesta adecuada para diseñar ofertas comerciales de éxito. En mi opinión, su utilidad será muy discutible en la medida que se utilice para identificar grandes grupos de personas con comportamientos genéricos. No basta la ciencia estadística para responder a las necesidades de los clientes. Se requiere la elaboración de un juicio capaz de reconocer esa necesidad y ofrecer propuestas de valor individuales. Pero esos mismos datos pueden servir para encontrar la manera de alejarse de los competidores y construir una defensa en torno a los propios clientes. Basta centrarse en: Los sistemas que aseguren una conexión personal y directa con ellos, donde se contenga toda la información relevante de la persona, de sus relaciones y comportamientos. Los elementos de la oferta y el servicio que hacen que la relación con el cliente sea satisfactoria y responda a sus verdaderas demandas. El resultado pretendido es precisamente el contrario al que se orienta el “big data”. No se trata de buscar la manera acertada de abordar a cada cliente desconocido sino de asegurar que cada cliente quiera conectar con su proveedor preferido por su propia iniciativa y sin considerar otras opciones. El interés se debe centrar, por tanto, en los datos específicos. Su manejo adecuado te presentarán ante el cliente no como alguien artificial, anónimo y entrometido, sino como un amigo interesado en proporcionarle tantos beneficios como sea posible. Los clientes buscan simplicidad y confianza. Comprenderlos para ofrecerles lo que buscan y vincularlos a largo plazo es más un arte que una ciencia....

Ventaja transitoria

El concepto tradicional de ventaja competitiva sostenible, aquello que los competidores no son capaces de imitar, es sugerente pero irreal. Hoy es extraordinario que una empresa detente una ventaja estratégica verdaderamente duradera. Piensa que los sectores cada vez son más difíciles de delimitar, y el comportamiento de clientes y competidores, impredecible. Los factores condicionantes del cambio, como las nuevas tecnologías, la internacionalización o la disminución de barreras de entrada convierten la estabilidad en una quimera y contribuyen a la complejidad de las decisiones estratégicas. Carece de sentido, por tanto, perder meses en el proceso de diseño de una estrategia singular y viable a largo plazo. Se precisa lanzar de manera continuada iniciativas estratégicas simultáneas que desarrollen y exploten ventajas competitivas de carácter transitorio*. Para lograrlo…: Hay que evitar la burocracia y la rigidez organizativas y promover un cambio continuado. Se necesita considerar de forma diferente la estrategia, dotándola de un carácter más fluido, más centrada en el cliente y menos condicionada por los patrones establecidos en el sector. Habrás de definir de manera diferente el terreno de juego competitivo sustituyendo el sector por contextos concretos de interacción con el cliente. Abordarás de modo distinto la innovación y la manera en que se evalúan las nuevas oportunidades.   Las ventajas competitivas resultantes, aunque efímeras individualmente, en su conjunto permitirán mantener el liderazgo de la empresa a largo plazo.   (*) Concepto desarrollado por Rita Gunther McGrath en The End of Competitive Advantage...

Los que no te compran...

Un camino para innovar en tu modelo de negocio es empezar a diseñar una propuesta de valor para esos clientes que todavía no te compran. El hecho de que estés creando ya valor para algunos clientes hace que sea muy probable el que dispongas de activos y capacidades que también serán valiosas para otros grupos que aún no son clientes tuyos. Por ejemplo, tener una marca reconocida, unos buenos procesos productivos o de relación con los clientes, patentes, sistemas de calidad, relaciones con proveedores, etc… Cabría el riesgo de que al considerar todo el negocio sólo a la luz de los clientes actuales no acabaras de explotar suficientemente tus propios recursos y capacidades. Podrías llegar a descartar ideas innovadoras por no encajar en el modo de hacer habitual, desechando así posibilidades de nuevos modelos de negocio y desperdiciando activos y capacidades potencialmente muy valiosas. Abrirse a esas nuevas ideas no necesariamente significa descentrarse o alejarse de la misión. Al contrario, es quizás la señal de que necesitas preguntarte con sentido crítico cuál es el verdadero núcleo de tu negocio. Igual descubres que no pivota ya tanto en torno a un producto concreto sino a la forma y lugar en que lo entregas a tus clientes o la estrecha relación de colaboración que mantienes con ellos. Puedes empezar desde tu modelo de negocio actual y empezar a preguntarte que podría pasar si cambiaras cosas, como el modo en que segmentas a los clientes, si ofreces productos o servicios gratuitos, o si los entregaras de distinta manera o en diferentes lugares. Pero la innovación puede surgir además: A partir de la consideración de factores externos como nuevas tendencias sociales, culturales o la aplicación de nuevas tecnologías. Como respuesta a peticiones de proveedores, clientes y complementadores. Utilizando...

El foco y la estrategia...

Ignoro la razón por la que en los últimos meses se escribe con mucha frecuencia acerca de los términos foco y enfoque en relación a la estrategia empresarial. Es fácil que muchos de esos autores caigan en lugares comunes y se apunten a la idea de que aplicar el foco, o más correctamente tener enfocada la estrategia tiene que ver con reducir el campo de actuación, con limitar iniciativas, y con especializarse. En mi opinión no se dan argumentos válidos para sostener estas ideas. Parece que resulta más seguro hacer menos cosas, evitar la dispersión y centrarse en lo que se conoce, en lo que ha funcionado. De este modo se supone que se atravesarán con más tranquilidad los particularmente agitados tiempos que nos toca vivir ahora a las empresas. Esos son conceptos viejos basados en modelos estratégicos que ya tienen una escasa validez, como he comentado muchas veces en estas notas. Se ven afectados por el mismo error habitual: una visión centrada en el producto y dirigida hacia el interior de la empresa. El único sentido que tendría ese enfoque, esa concentración de esfuerzos, sería dirigirlos hacia un punto distinto del que proponen. Habría que orientarlos hacia el exterior, hacia los clientes. Esto se manifestaría en la práctica en una mayor dedicación de tiempo a: Experimentar por ti mismo qué significa ser cliente de tu propia empresa. Servir a tus clientes. Observar en directo cómo sirven a tus clientes. Escuchar lo que dicen tus clientes. Hablar y escuchar a las personas que trabajan con tus clientes. Observar cómo otros atienden a sus clientes.   No puede ser de otro modo. Es ahí donde encontrarás la información que necesitas para definir tu modelo de negocio, donde encontrarás las pistas para saber qué cosas debes...

Tus distintos grados de amistad...

En la definición de modelos de negocio, hay una parte inicial a resolver que implica trabajar tres elementos fundamentales: la identificación de los clientes (sus necesidades y problemas para resolverlas), la propuesta de valor para cada cliente, y la vinculación desarrollada con cada uno de ellos. Es necesario tratar de manera simultánea estos tres elementos porque operan conjuntamente y son la base de la concreción de la estrategia. De los dos primeros ya he hablado otras veces (ver las notas sobre Segmentación de los clientes y Propuesta de valor). Para comprender los distintos grados de vinculación de los clientes hay que repasar también las distintas Posiciones Estratégicas del Modelo Delta. En ellas se pone de manifiesto que la base de la estrategia es esa vinculación con el cliente y que cada posición responde a un grado distinto de intensidad de esa vinculación. Trabajando con distintos clientes en la reformulación de sus modelos de negocio, hemos llegado a una clasificación de los distintos niveles de vinculación que se corresponde con las distintas posiciones. Te la pongo aquí por si te puede ser de utilidad. Esta sería la denominación de  la vinculación desarrollada para cada tipo de cliente y posición estratégica: Desconocido. Aquí no existe vinculación alguna. Es lo propio de la opción estratégica del Mejor Producto, en la posición de Liderazgo en costes. Anónimo. Apenas un grado más en la relación con el cliente. Puede que le “conozcas la cara” que sepas incluso que es cliente tuyo por reconocer el producto que te compra pero poco más. Se corresponde también con la opción estratégica del Mejor Producto, pero en la posición de Diferenciación. Conocido. De este cliente ya conoces más cosas. Has empezado a tratar con él y te has interesado por sus necesidades. Es el...

Cómo agrupar los clientes...

He recibido una observación muy interesante y oportuna en relación a las variables a utilizar en la segmentación de los clientes. En notas anteriores proponía emplear unas nuevas variables para llevarla a cabo (consultarlas al final de esta nota). El comentario que he recibido apunta que hay empresas que manejan millones de clientes y de operaciones diarias. Manejarlas de manera que no sea caótica y a la vez proporcionar valor a los clientes obliga a realizar una segmentación llamémosle tradicional. Es una observación muy pertinente que me da ocasión para retomar este asunto que es crítico. En efecto, se puede actuar así en respuesta a una opción estratégica concreta, la del Mejor Producto, y en un tipo de operativa que es más transaccional que relacional. Es una posición válida pero no nos lleva a progresar respecto a la manera de hacer negocios de finales del siglo pasado. De hecho, esas variables de segmentación (demografía, nivel económico, nivel profesional…) llevan a diseñar ofertas de tipo más genérico. Volveremos por tanto a la pelea con la competencia porque no queda otra opción; las ofertas necesariamente acaban siendo comparables, pues se construyen de manera similar, y se copian fácilmente unos a otros. El reto está en cómo manejar grandes cifras de clientes y que no sea un “caos”. Ya hay empresas, quizás aún no en nuestro país, que son capaces de hacerlo y con los mismos medios que están a nuestro alcance. El uso de las  tecnologías de la información y la comunicación y unas buenas bases de datos son las claves para gestionar grandes grupos de clientes de manera personalizada. Es posible hacerlo cuando se acumula información relevante (los bancos, como las operadoras de telefonía, la tienen toda) y se sabe utilizar. Y aquí es dónde...

Para atraer la atención de los clientes...

Seguro que necesitabas descansar ya del tema de cómo dar el giro social a tu empresa. Te comprendo, aunque es difícil lograrlo pues de un modo u otro acaba volviendo a salir dado el impacto que tiene en todas las actividades de la empresa. Hoy querría volver a los clientes y en particular al problema de cómo atraer la atención de esos potenciales clientes que aún no conocen nada de tu empresa. Seguramente te planteas qué contenidos dar a tu comunicación externa y por qué canales distribuirla. También aquí se han de replantear las prácticas tradicionales. La redefinición de la estrategia para adaptarla al contexto actual te obliga a considerar unos nuevos objetivos para con los potenciales clientes y nuevos modos de efectuar la comunicación con ellos. Podrías tener en cuenta estos elementos: Busca establecer una relación. Antes que dirigirte de modo agresivo a cerrar tu primera venta, mira de establecer las bases para una relación duradera. Ayuda a lograrlo que el mensaje que les haces llegar se oriente a la resolución sincera de necesidades personales de los clientes, más que a las características técnicas. Céntrate en los comportamientos. No basta establecer una conexión emocional con los potenciales clientes. Necesitas obtener información de sus hábitos de comportamiento para llevar a cabo una segmentación más personal y adecuada que ayude a la formulación de una propuesta de valor para cada grupo de potenciales clientes. Diseña un abordaje integral. Que no significa que debas definir un único mensaje y genérico. Desde cualquiera de los canales que los potenciales clientes puedan utilizar deben encontrarse con un mensaje que es fácilmente accesible y coherente. Las tecnologías de la información te permiten que cada cual pueda obtener una información adecuada a su perfil a través de dichos canales. Mensajes...

El cliente ideal no es el que te dicen...

Últimamente hay una tendencia insistente en difundir distintos procesos que te permitirían identificar al cliente ideal. A partir de la investigación de mercados y de determinados análisis, te llevan a la identificación de un perfil con unas determinadas características demográficas. Y para “facilitarte” la vida te proponen que personifiques a ese cliente, asignándole una imagen que puede perfectamente ser la de uno de tus clientes actuales. Es un error tremendo. Estos procesos sólo tratan de modernizar unos sistemas de segmentación que no sirven ya. Bueno, quizás puedas engañarte si pretendes ofrecer un producto genérico a unos clientes tan ideales como abstractos. Si quieres utilizar el término de cliente ideal puedes hacerlo, pero has de saber que te refieres al estadio que alcanza el cliente absolutamente fidelizado y de máxima vinculación. Pero no existe un único tipo de cliente que puedas denominar ideal. Te equivocarías al buscarlo porque te planteas que ése es el cliente que mejor podría comprar la oferta que tienes ya preparada. Como hemos visto repetidas veces, esta actitud ya no funciona. Debes olvidarte, por unos momentos, de tu producto o servicio. No importa los años que lleves con ellos ni la experiencia que hayas alcanzado en su producción. Lo único que debes considerar, de partida, es que existen clientes individuales con los que te has de relacionar para comenzar un camino de vinculación basado en el conocimiento de sus necesidades. Esas que tu te propones atender. Ese proceso te llevará a identificar distintos tipos de clientes para los que puedes conformar distintas propuesta de valor. En la medida que esos distintos grupos reciben precisamente las propuestas que demandan, son para ti buenos clientes que se encuentran en el camino de convertirse clientes...

¿Pero de verdad les conoces bien?...

El proceso de identificación de los clientes ideales para ti y tu negocio debe continuar a partir de lo que veíamos ayer. Y es un proceso que cada uno debe hacer para dar con esos clientes con son los más apropiados para tu propio negocio. De nada sirve copiar lo que hagan otros. Una vez más: ¡No existen clientes genéricos! Aunque todavía hay algunos que se empeñan en tratarlos como tales. (Ayer me pasaban el enlace de un artículo en una conocida revista nacional de economía en el que se menospreciaba el papel del cliente en la estrategia y se defendía el centrarlo todo hoy en el competidor… ¡Qué disparate!) Si dispusieras de ya de una base de clientes y tuvieras buena información sobre ellos podrías avanzar del siguiente modo: Identifica tus clientes más rentables. De ellos selecciona a quienes te recomiendan ante terceros. De entre estos últimos mira de averiguar que características comparten (dudo mucho que las demográficas sean de utilidad…). Estudia los rasgos de su comportamiento en la relación contigo. Acabarás disponiendo de un patrón que con suerte te podrá orientar en la dedicación de tus esfuerzos comerciales.   Pero a veces te verás obligado a proceder de otra manera que quizás te resulte más sencilla. Por ejemplo, empieza por decidir a quién no quieres como cliente: Los que no te pagan. Los que no por diversas razones no puedes atender bien. Aquellos con los que no ves claro que te guste trabajar. Los que no tengan una dimensión adecuada para ti.   Suele resultar muy ilustrativo y clarificador descubrir que tienes clientes con los que no desearías trabajar, aunque en mi experiencia, no te sueles animar a abandonarlos porque los consideras “estratégicos” (!). Decídete cuanto antes y oriéntalos hacia tus competidores....

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