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Visión

visionLA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Algunas personas, al considerar la cantidad de literatura desarrollada en los últimos tiempos en torno a los conceptos de misión y visión de la empresa, opinan que no se trata más que de una pérdida de tiempo, ejercicio poco o nada práctico y que desvía de lo fundamental del negocio, que es cómo hacer dinero. Otros, al observar el tiempo dedicado a su formulación, pueden tachar también estas actividades como teóricas, que más tarde quedarán olvidadas y que jamás llegarán a los individuos de la organización, ni influirán en su comportamiento ni en su toma de decisiones.

Ambas actitudes son comprensibles. Y hay que reconocer que no les falta razón como consecuencia de una inadecuada comprensión de lo que esos conceptos representan y de una implantación ineficiente de los mismos. También hay aceptar que existe una cierta confusión en la terminología utilizada y en los conceptos que establecen.

La manera en que se abordan aquí los conceptos fundamentales de la identidad de toda institución y que están en la base de la formulación de la estrategia empresarial, es el resultado de una revisión reciente y modificación de lo que había sido la manera habitual de expresarlos por el autor en los últimos años. Se ha hecho con el objetivo de facilitar más su comprensión, de evitar posibles confusiones y ayudar en la implantación práctica de la formulación de los mismos en cualquier organización.

El conjunto de conceptos que se desarrollan a continuación, Misión, Valores, Aspiración, se incluyen todos bajo la denominación de “Visión” de la empresa o de la institución. Estos distintos componentes y conceptos contribuyen a expresar de manera completa lo que la organización es y ha de ser. Por tanto, ayudan a los distintos grupos partícipes interesados en la misma, a entender las características identificadoras y singulares de la institución.

La declaración de la Visión hace explícita la estrategia de la empresa, y contiene una valoración objetiva de dónde estamos y adónde queremos ir. Este reconocimiento de los retos a los que hace frente la organización es esencial para el desarrollo del conjunto de programas que nos permitirán llevar a cabo la transformación que deseamos emprender.

Las definiciones de la Misión, Aspiración y Valores orientan los objetivos generales y la dirección de la organización. Ayudan a los accionistas, clientes, y empleados a entender lo que la empresa es y lo que pretende conseguir. Pero estas definiciones son insuficientes para guiar las acciones a realizar en el día a día y determinar las decisiones de asignación de recursos. Estas definiciones se hacen operativas más adelante, cuando se defina la estrategia que establecerá cómo se han de alcanzar la Misión y la Aspiración.

 

1. Misión

La formulación de la estrategia representa un cambio en la dirección de la empresa, y la definición de la Misión es el elemento que permite determinar y comunicar la naturaleza de ese cambio tanto hacia el interior y como hacia el exterior de la organización.

La Misión contiene la razón fundamental de la existencia de la organización, el propósito último de la misma. Es una definición concisa y orientada hacia fuera y hacia adentro de la razón de la existencia de la organización, el propósito se mueve todas sus acciones. Describe cómo la organización espera competir y proporcionar valor a sus clientes.

Existen tres decisiones estratégicas claves que debe afrontar todo directivo en la primera etapa de la formulación de su estrategia del negocio, es decir, en la declaración de la misión del mismo. Éstas son: Definir el alcance del negocio. En la actualidad esto implica, por encima de otras consideraciones, la identificación de los clientes a los que se dirige (el lado de la demanda, o “el qué”).

Desarrollar las competencias propias y singulares asociadas al negocio. El desarrollo y la consolidación de estas competencias incluye la adquisición de los recursos tangibles e intangibles claves para la empresa, así como de las capacidades correspondientes (el lado de la oferta, o el “cómo”).

Estas decisiones es oportuno revisarlas en el momento en que exista el propósito de reconsiderar la situación estratégica de la empresa y servirán de guía para establecer la estrategia más apropiada.

 

2. Aspiración

Es la descripción precisa del objetivo audaz y osado, que alcanzable, al que la organización aspira en un plazo de tiempo no muy lejano, a lo sumo de tres años. Muestra lo que la empresa desea ser de un modo tal que refleja la pasión que inspira a los que la promueven.

La aspiración tiene una orientación externa y orientada al mercado y debería expresar cómo desea a la organización ser percibida por el resto del mundo en el futuro. Debe ser específica e incluir tanto aspectos intangibles relativos a la cultura y la manera de ser de la empresa, cuanto aspectos tangibles y mensurables, como el número de clientes, cuota de mercado o posición en el mismo, número de oficinas, rentabilidad, etc. De ella habrán de surgir indicadores que permitan determinar más adelante si la aspiración se ha alcanzado o se ha producido algún avance hacia su cumplimiento.

La aspiración es en buena medida la declaración de un sueño, por lo que inicialmente no debieran ponerse límites a la hora de concretarla. El empezar con una mentalidad abierta y expansiva ayuda a identificar posibilidades que de otra manera podrían pasar desapercibidas. El trabajo de edición posterior a la reflexión permitirá dejar la declaración en unos términos más realistas y alcanzables, aunque sin eliminar la pasión capaz de generar el entusiasmo por verla cumplida.

 

3. Valores

Los Valores son los principios inmutables y permanentes que determinarán la toma de decisiones y la actuación de todos los miembros de la organización. No se establecen por decreto de la dirección, sino que se identifica su existencia en la organización.

El personal no ha de “comprar” esos valores, no ha de aceptarlos como una imposición, sino que ha de compartirlos de manera natural o espontánea. Si no los sintieran como propios deberían abandonar la organización. De hecho, la selección de personal de la empresa debería asegurar que sólo se incorporan y se mantienen en ella personas capaces de identificarse con esos valores.

Lo anterior no significa que deba existir uniformidad en las características individuales. Los valores han de ser compatibles con la diversidad de culturas y personalidades que debe acoger la organización.

Una metodología que ayuda a identificar y definir esos valores es pensar que la organización ha de enviar a otro planeta a un grupo de personas para replicar allí la empresa… ¿Qué personas deberían viajar en esa nave “Enterprise”? Ese equipo de personas, que reúnen y son reflejo de los valores en los que cree la organización, debería reunirse y trabajar en la formulación explícita de esos valores.

Estos criterios ayudan a identificar los valores propios de la organización:

  • Valores que aportas a tu trabajo, independientemente de una posible recompensa.
  • Valores que defiendes en tu trabajo y que te gustaría que tus amigos también compartieran.
  • Si no tuvieras que trabajar el resto de vida, por tener resueltas las necesidades económicas, ¿te seguirías guiando por esos valores?.
  • Y dentro de 100 años ¿estos valores seguirán siendo válidos?
  • Deberás estar dispuesto a mantenerlos incluso en circunstancias en los que pudieran representar una desventaja competitiva.
  • Independientemente del sector, esos valores serían perfectamente transportables a otra empresa de nueva constitución.

 

No se han de confundir estos valores nucleares con las prácticas operativas y normas culturales de la organización. Los primeros nunca deben cambiar, mientras las segundas nunca deberían parar de cambiar.

Si los valores están bien establecidos, serán fijos, no habrá propiamente necesidad de cambiarlos. El resto, políticas, estrategias, estructuras, sistemas, procedimientos, praxis,… son susceptibles de cambio.

El objetivo es hacer que sean los valores lo que empujen a la organización. Si el proceso de selección y definición de los valores ha sido participativo, todos en la organización los asumirán como propios y serán la base para la motivación, para la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades a todos los niveles.

 

4. Comunicación de la Visión

Una estrategia que no sea bien comunicada carece de sentido, y nunca podrá hacerse realidad de manera eficaz. Por esta razón la elaboración de la Visión de la empresa es un proceso crucial en la formación de la estrategia. Describe el cambio estratégico que se desea llevar a cabo, incorpora los retos implícitos en ese cambio, y ayuda a comunicarlos de manera eficaz a todas las partes implicadas.

En este apartado se mencionan algunos requisitos o criterios que de ser tenidos en cuenta serán de mucha utilidad a la hora de establecer la definición de la Visión. Esta serie de puntos no pretende ser exhaustiva. Se mencionan aquí para que sirvan a modo de guía que oriente una definición práctica y operativa de la Visión, evitando algunos errores que se suelen producir con frecuencia al emprender dicha tarea.

Estos son algunos criterios de carácter más general:

  • La declaración de la Visión ha de quedar escrita. De no hacerlo así se corre el peligro de que se adopten definiciones vagas e inconcretas.
  • La Visión ha de ser relevante, es decir que atienda las necesidades de los clientes a quienes ha de servir.
  • Tendrá que ser asequible y viable: que sea razonable y posible alcanzar con los recursos actuales y con los que sean previsibles de disponer en el futuro.
  • Habrá de ser coherente con los intereses de cuantos están implicados en la empresa. Esto contribuirá enormemente a que la Visión sea aceptada por todos ellos.
  • Que trace un camino, que proporcione un sentido de dirección, apuntando las líneas generales que marcarán el desarrollo de la institución. Que a la hora de tomar una decisión difícil que afecte a ese camino, sea de ayuda el consultar la definición de la Visión.
  • La Visión habrá de ser motivadora, transmitiendo a todos cuantos trabajan en la empresa o institución el mensaje de que vale la pena emplear todos los esfuerzos para conseguir el desarrollo de la misma.
  • Que sea distintiva o diferenciadora. Ello estimulará entre los miembros de la organización el orgullo de pertenecer a una institución que por determinados conceptos puede considerarse única.
  • Ha de incluir una fecha límite o de referencia para poder evaluar la consecución de sus objetivos.
  • Su elaboración ha de ser participativa, y su redacción sometida a revisión y comentarios.

 

Adicionalmente, la definición de la Visión debería incorporar la descripción concreta de los cambios esperados en el desarrollo del negocio. No se trata aquí de objetivos específicos, que surgirán más adelante en el proceso de elaboración e implantación de la estrategia.

El objetivo es el de describir de manera precisa el estado actual de los negocios y el deseado por la empresa. Son ocho las dimensiones que se han de estudiar para conseguir una descripción lo más detallada posible del negocio. Representan los descriptores estratégicos de la naturaleza del negocio.

No se trata de proporcionar ahora el contenido detallado de sus componentes sino resumir lo necesario para la transformación del negocio. Ha de entenderse que la mayor parte de lo que este resumen contenga sólo puede determinarse con propiedad tras el trabajo realizado en fases posteriores de este proceso de análisis y formulación de la estrategia. Estas ocho dimensiones son:

  1. Ámbito de clientes. Una vez establecida la segmentación de los clientes, se trata de asignar prioridades a los grupos resultantes y desarrollar las respectivas propuestas de valor. Se necesita resumir los cambios esperados que se planea implantar en la base de clientes.
  2. Ámbito de productos. Incluye todos los cambios críticos que parecen centrales en el portafolio de productos para reforzar la estrategia.
  3. Ámbito de servicios. Constituyen la pieza central necesaria para transferir conocimientos relevantes y de interés para los clientes y son la base para elaborar una propuesta atractiva en forma de solución total para ellos. Es preciso saber qué iniciativas son necesarias para la entrega de dicha propuesta.
  4. Ámbito del usuario final. En muchos negocios es preciso reconocer quién es el usuario final como una entidad separada en el mercado. Habitualmente se hará referencia al cliente de nuestro cliente, que necesita ser identificado y atendido de manera adecuada en nuestras propuestas de valor. Describe los cambios que esperamos llevar a cabo para servir satisfactoriamente a ese cliente final.
  5. Ámbito del canal. Los canales son determinantes en la implantación de una estrategia sólida ya que son el intermediario que hemos de utilizar para llegar a los clientes.
  6. Ámbito del complementador. Los complementadores son los elementos necesarios para construir lo que se denominará un ecosistema empresarial al servicio de nuestros clientes. Necesitan ser tenidos en cuenta y darles el reconocimiento adecuado.
  7. Ámbito geográfico. La extensión del alcance geográfico del negocio es una dimensión de importancia crítica, en particular cuando incluye la expansión hacia en conjunto amplio de clientes cuando se busca una estrategia global.
  8. Ámbito de las competencias singulares. Este punto debe ser objeto de una profunda reflexión cuando se evalúan las competencias actuales y deseadas para el negocio.

 

De la visión a la organización visionaria.

En apartados anteriores se han descrito los componentes y contenidos de la Visión. Pero hay un gran trecho entre la formulación de unas declaraciones y la realización de las mismas, lo que podría denominarse como la construcción de una verdadera organización visionaria. Esta caracterización se debería aplicar sólo a aquellas organizaciones que verdaderamente fueran capaces de lograr hacer realidad aquellas declaraciones.

Queda por tanto pendiente de establecer cómo asegurar la alineación, cómo reforzar el propósito institucional, preservar sus valores cardinales, y estimular el avance de la organización para conseguir el objetivo al que se aspira.

Dicha alineación, ese orden en la organización, es un proceso que se compone de dos partes. La primera trata de identificar y corregir las posibles desviaciones. La segunda incluye el promover mecanismos que aseguren esa alineación u orden institucionales.

 

Identificar y corregir desviaciones.

Se incluyen aquí las actividades destinadas a identificar los posibles obstáculos que impiden trabajar por la implantación del propósito institucional, moverse por los principios fundamentales establecidos o alcanzar la aspiración común.

La falta de alineación con la visión empresarial o institucional no viene motivada por la falsedad de las declaraciones, sino porque años de implantación de políticas y prácticas organizativas inadecuadas pueden haberlas oscurecido o dejado en el olvido.

De ahí la necesidad de crear un entorno apropiado e iniciar un proceso que permita que las propias personas de la organización pongan de manifiesto, sin miedo a represalias, las desviaciones existentes. Para lograrlo todos deben colaborar en este proceso. Una manera de llevarlo a cabo es pedir a cada uno que identifique aquellas cosas de su trabajo diario que sean inconsistentes con los componentes de la Visión empresarial. Adicionalmente podrían organizarse grupos de trabajo de no más de seis personas que habrán de identificar hasta tres desviaciones significativas en relación con cada uno de los valores cardinales establecidos.

Habitualmente se observa una clara coincidencia en los resultados obtenidos. De este modo se identifica de manera rápida y sin que nadie se sienta señalado o responsable, las desviaciones más significativas.

 

Promover nuevos mecanismos de alineación.

Si en el proceso anterior se trataba de identificar las desviaciones existentes y que había que corregir, aquí se busca establecer nuevos mecanismos que ayuden a conseguir lo que habría de existir y aún no está presente. No basta con asegurar que se es consistente, sino que se ha de ir más allá, superarse.

Esto exige la puesta en marcha de iniciativas ambiciosas, incluso agresivas, con “pegada” que contribuyan significativamente a alcanzar ese carácter de organización visionaria.

Un ejemplo puede ayudar a entenderlo. Si una organización defiende entre sus principios la participación y creatividad de sus empleados, no le debe bastar con establecer un buzón de sugerencias. Ir más allá significa que esos buzones están en todas partes y en la intranet corporativa, y agradecerlo, y comprometerse a responder de forma pública y en 48 horas, qué se va a hacer y quién será el responsable, e instaurar un premio o mecanismo de reconocimiento a la mejor iniciativa.

A continuación se mencionan algunas iniciativas a considerar en este proceso de alineación para asegurar que los valores se convierten en el motor del desempeño:

  • Los valores se trasladan al trabajo diario mediante la alineación de las decisiones y acciones con el objetivo estratégico.
  • Los procesos operativos (estructura formal) son mejorados de continuo por la contribución que empleados y directivos realizan (estructura informal).
  • Promover la circulación constante de nuevas ideas que mejoren los procesos de producción y servicio al cliente.
  • Apoyar la creación de redes informales que aparecen de manera orgánica y que cruzan las estructuras formales y rígidas.
  • Promover la adopción de una empatía institucional en las relaciones con clientes y proveedores que refuerce la coordinación, colaboración y capacidad de respuesta en toda la organización.
  • Animar entre los empleados el desarrollo del orgullo y sentido de pertenencia al reconocer los logros alcanzados.

 

Para concluir, una observación práctica. Los directivos y el conjunto de la organización han de dedicar más tiempo y esfuerzos a la alineación que a la redacción de la definición de la Visión. Se trata de ocuparse de lo que hay que hacer y no tanto de decir lo que se hace.