¿Les das un descuento?...

Seguramente tienes ya unos precios ajustados y competitivos y sabes que no puedes permitirte bajarlos aún más. Sin embargo te acaban de pedir un descuento…, pongamos del 4%. Como tienes bien identificados y estudiados tus distintos tipos de clientes, sabes que éste no es un cliente de los importantes, de los que aportan buenos márgenes. Como suele pasar, quien te piden ese descuento es de los clientes de ese grupo que te aporta una escasa rentabilidad pero que ayuda a pagar facturas. Ya haces un buen trabajo conteniendo tus precios aunque tus costes no paren de crecer. Y das un buen producto o servicio a un precio razonable. Pero si es difícil decir que no a un cliente aún es más duro tener que perder dinero, de modo que estás dispuesto a dejarlo marchar. Es posible que pierdas a ese cliente que te pide el descuento y que has decidido no dar. Pero lo más probable será que a no mucho tardar él mismo decida regresar pues, el final, no todo es el precio. Centrarlo todo en los precios y descuentos tiene también su riesgo para ese cliente. Si dejas de ser su proveedor le significará tener que buscar otro nuevo y empezar ya mal con él. Esa relación no podrá sostenerse ni en la confianza ni en factores técnicos o de servicio sino sola y exclusivamente en el precio. La falta de lealtad que ha manifestado contigo puede volverse en contra suya cuando el nuevo proveedor le demuestre su ausencia de compromiso no atendiéndole como necesitaría. La clave de la relación con los clientes está, como siempre, en el interés que les genere el trabajar contigo, en la relación establecida y el grado de intensidad de esa vinculación. Si tu negocio está bien definido y operas con eficiencia y calidad,...

El software

La influencia de las nuevas tecnologías en el cambio operado en las estrategias de las empresas y la generación de productos y servicios ha puesto de manifiesto la importancia del software. Aunque para muchos todavía pase desapercibido, en los programas informáticos se encuentran los fundamentos para desarrollar la singularidad de la oferta y la mejora del desempeño de la empresa. Muchos mercados se caracterizan hoy por unos productos y servicios con un alto grado de homogeneidad, a la vez que por un elevado número de clientes que demandan una respuesta individualizada a sus necesidades. En este contexto, las empresas sólo pueden operar con éxito mediante el desarrollo de aplicaciones informáticas orientadas a una satisfacción más rápida y personalizada de la demanda de sus clientes. Es en esos programas donde radica la innovación incorporada a productos y servicios, y gracias a ellos se obtienen mejoras de la productividad y se facilita la relación con los clientes. Esto representa un cambio significativo en la manera de generar valor e incluso transforma los modelos de negocio en muchos sectores, industriales y de servicios. Desde la automoción hasta la venta al por menor, prácticamente la totalidad de la innovación viene condicionada por la incorporación de funcionalidades dependientes del desarrollo de programas informáticos. Toda empresa debería por tanto plantearse estas cuestiones de elevado impacto estratégico: ¿En qué medida las aplicaciones informáticas pueden contribuir a la singularidad de nuestra oferta y transformación del modelo de negocio? ¿De qué manera potenciamos o incorporamos las capacidades necesarias para el desarrollo de dichas aplicaciones? Dar una respuesta adecuada a dichas preguntas requerirá cambios significativos en la organización y cultura de la empresa. Se precisarán unos métodos de trabajo más ágiles y flexibles junto con nuevos sistemas de incentivos que atraigan la participación de personas de...

Cautivos

Ya son muchas las empresas que creen haber descubierto el enorme potencial de las nuevas tecnologías para tener cautivos a sus clientes. Su propósito inconfesable es convertirlos en unos usuarios compulsivos de la información y servicios proporcionados a través de aplicaciones específicas y corporativas. Para lograrlo buscan que instalen la aplicación en sus dispositivos móviles y crear la suficiente presión a través de las redes sociales para mantener la atención sobre ella, sus funcionalidades y los productos que se ofrecen. El objetivo innegable es el convertir más que en un hábito, en una adicción, el consumo de los productos de la empresa y reforzarla con la gratificación inmediata que significa el reconociendo social de sus seguidores por ese comportamiento de compra. El fenómeno se refuerza con rapidez pues la información recogida de los hábitos de consumo y de las valoraciones y comentarios registrados se utiliza para especificar una oferta de productos y servicios específicamente dirigidos a ese cliente adicto. Actuar de este modo parece proteger a la empresa de la competencia. Se supone que los mecanismos diseñados para establecer la rutina de dedicar cada vez más tiempo a la aplicación de la marca evitará que se atienda a los reclamos de la competencia. Detrás de estos comportamientos se esconden al menos dos grandes errores, uno ético y otro estratégico. El primero se caracteriza por menospreciar la libertad de los consumidores y tratar de anularla con prácticas adictivas que se suponen de eficacia universal. La práctica demostrará que ni son tantos los que se enganchan ni lo harán por mucho tiempo. El error estratégico es confundir un cliente cautivo con un cliente cautivado. Es una confusión común de quienes optan por la estrategia del System Lock-in o Sistema Cautivo del Modelo Delta. Dicha posición nunca se...

Sin sentido

Fabricar en gran cantidad productos genéricos y triviales para clientes anónimos y mediocres carece de mercado y de sentido por muy rápido y barato que lo consigas....

Es para ti

La vía más directa para obtener un gran producto es diseñar algo que tu mismo querrías usar. Si eres una buena representación de los clientes potenciales, la necesidad la tendrás formulada de manera muy precisa y avanzarás con rapidez en la solución sin dar palos de...

Olvídalo

Por muy bien que te haya funcionado ese producto o servicio en el pasado, o por razonable que sea esa rentabilidad que aún esperas obtener de él, ya sabes que está acabado y cuando antes lo olvides,...

Oportunidades

Los grandes cambios se acompañan de grandes oportunidades. Innova poniendo en marcha nuevas iniciativas, crea productos que la gente desea, cambia las reglas de juego de los...

Un nuevo producto

Frecuentemente me encuentro con iniciativas innovadoras que trabajan con mucha dedicación en el desarrollo de nuevos productos. Lo hacen confiados en su experiencia y conocimientos técnicos. Y los más avanzados, al presentar su producto al mercado comprueban para su desesperación una escasa respuesta cuando no un manifiesto desinterés. El error nace de no reconocer que el conjunto de actividades implicadas en el desarrollo de un nuevo producto parte de las necesidades del cliente y de sus problemas para satisfacerlas y no de departamentos internos de la empresa. Conocer la respuesta acertada es el resultado de un proceso continuado de experimentación en busca de una propuesta de valor nueva o mejorada. Las especificaciones se desarrollan, se prueban y entregan siguiendo las indicaciones de los clientes y solventando funcionalidades concretas. Si persistes en un desarrollo de producto que no responde a una demanda clara corres un serio peligro. Difícilmente unas propuestas elaboradas al azar o siguiendo hipótesis basadas en experiencias del pasado van a encontrar un hueco en el mercado. De hecho, corres el riesgo de que te arrastren fuera de él. Lo que hará progresar tu negocio no será la solidez técnica de tu producto o las avanzadas características que le incorpores sino su capacidad para enganchar a tus clientes. Debes analizar qué hay en tu nueva propuesta capaz de emocionarles y la única manera cierta de saberlo es preguntarles a ellos. Si te decides a redefinir el proceso y empezar por la demanda, si te acompasas a ella, al tiempo que construyes la propuesta de valor estarás desarrollando la más eficaz campaña comercial....

Lo que haces

No te obsesiones con el producto que haces o el servicio que ofreces. Ni con el modo en que lo realizas. Precisamente por ello, ya están...

El propósito de la estrategia...

Si hace unos días defendía la consideración de la estrategia como un arte, el de crear valor, hoy quisiera concretar la identificación de los destinatarios de ese valor a quienes prefiero denominar grupos partícipes. El para quién crea valor la empresa me parece una mejor manera de abordar el propósito o la misión de la misma que no otras fórmulas tradicionales. Es frecuente observar cómo la atención sobre el propósito estratégico se centra en las características del producto o la tecnología desarrolladas por la empresa. Esta aproximación suele traer como consecuencia rigidez y ceguera: Rigidez porque limita la naturaleza del negocio al reducirla a una manera concreta de hacer y entregar su producto, seguramente determinadas por las prácticas habituales del sector en que se opera. Ceguera porque restringe tanto la visión del negocio que impide ver las oportunidades de innovación derivadas del cambio de las necesidades de los clientes. Si se abandona el punto de vista del producto, por mi experto que se sea en él y en la tecnología con que se elabora, y se orienta hacia los clientes a quienes se debe proporcionar valor, el propósito se vuelve más relevante y flexible. Las distintas necesidades expresadas por los grupos partícipes darán lugar a propuestas de valor singulares e idóneas, capaces de modificarse cuanto sea preciso para adaptarse a las nuevas demandas. ¿Quienes son esos grupos partícipes potenciales receptores del valor creado por la empresa…? Los enumero a continuación en un orden que no establece prioridad: Propietarios o accionistas: Que reciben su valor en forma de productividad de sus activos y rentabilidad. La Administración: Cuyo valor se concreta en las conformidad con las normas que establece y los impuestos que desea recaudar. Empleados o colaboradores: Quienes esperan recibir desde seguridad y desarrollo personal...

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