Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Lo he comentado en muchas ocasiones en estas notas. Los clientes hoy esperan recibir de las empresas cuanto quieren, cuando y donde prefieren. Esto es difícil de atender en empresas jerarquizadas y alejadas del contacto directo con el cliente. Las hay incluso que utilizan agentes para mantener esa relación personal y resolver así sus problemas de tiempo, localización o tecnología (¿Nunca te ha llamado tu operadora de telefonía y que dispone de tu número para preguntarte si eres cliente y ofrecerte sus mismos servicios?) Las tecnologías de la comunicación, a través del uso de dispositivos móviles, pueden conseguir un grado de conocimiento de las necesidades, trato directo y vinculación hasta ahora desconocido. Esto permite reconocer a cada cliente como singular, no importa el sector económico en el que se opere. No es necesario por tanto utilizar intermediarios en la relación con los clientes. Al contrario, hay que acercarse a ellos y hacerles formar parte de los procesos creativos y de innovación. Se trata de construir comunidades en las que empleados y clientes comparten información y colaboran para lograr sus objetivos al tiempo que consolidan la relación. A continuación se presentan algunas características necesarias para que la tecnología pueda desempeñar ese papel: Crea una comunidad con una misión. Es lo que asegura la vinculación a largo plazo. Va más allá del intercambio de productos o servicios. La comunidad debe sentirse partícipe y colaborar en los procesos de negocio mediante la manifestación de necesidades y la resolución de las mismas. Hay un beneficio mutuo. Los clientes observan que las innovaciones en las ofertas se incorporan con rapidez y los empleados comprueban que la lealtad de aquellos genera beneficios económicos. Aparecen nuevos servicios. Las relaciones establecidas inicialmente en torno a productos físicos evolucionan para dar origen a...

Las promociones comerciales que presentan sus ofertas como personalizadas, diseñadas para atender necesidades singulares, no suelen alcanzar los resultados esperados por la sospecha de los clientes de que se hacen para confundirles. Piensan, habitualmente con razón, que detrás de esas afirmaciones se esconde la intención de colocar una oferta a un precio más alto por el reconocimiento de su potencial interés en el producto o servicios de que se trate. Esos clientes están más dispuestos a apuntarse a ofertas de precio dirigidas a audiencias amplias y genéricas, pues son capaces de reconocer las oportunidades cuando se presentan en productos de su interés. No basta el análisis masivo de datos de comportamientos de compra del pasado o la personalización en el modo de comunicar una oferta para convencer a un cliente que se le hace una propuesta ventajosa. Es muy fácil para él identificar si la oferta viene de alguien a quien conoce y que ha demostrado en ocasiones anteriores que se preocupa por su beneficio. No compensa pasarse de listos con los clientes. Sólo la demostración de manera consistente, en toda transacción, del deseo de satisfacer sus necesidades y en condiciones económicas ventajosas, es capaz de iniciar una relación que puede conducir a la vinculación mutua a largo plazo. Se acerca la temporada de recibir felicitaciones, demostraciones de interés personalizadas, que proceden de proveedores para quienes somos unos clientes desconocidos. ¡Que inutilidad…!...

Seguro que hay negocios que un día conociste y que das por muertos, como los de venta de discos o los de alquiler de vídeos. Vistos desde el punto de vista simplificado del producto o servicio que ofrecen, sin duda han sido sustituidos por alternativas más cómodas, accesibles y baratas. No hay precio o localización que les permita competir con productos o servicios sustitutivos como iTunes, Netflix o Wuaki. Y sin embargo, hay quienes logran sobrevivir reinventando sus negocios mediante la aplicación de la visión de la estrategia empresarial proporcionada por el Modelo Delta. Un ejemplo concreto: Video Free Brooklyn. El negocio sigue siendo el alquiler de videos, pero su oferta de valor está en el conocimiento crítico de la oferta cinematográfica de cuantos trabajan en el establecimiento y que atrae a cinéfilos, nostálgicos, o a quienes buscan ser sorprendidos con recomendaciones singulares. Otro ejemplo en el mismo sector (Vidiots) se centra más en una oferta especializada en cine independiente, documentales o películas extranjeras y se transforma en institución sin ánimo de lucro que organiza actos educativos invitando a profesionales del sector. En todos casos la clave es la misma, la vinculación con sus clientes y la construcción de una comunidad. El conocimiento individual de los clientes, compartir la misma pasión, les permite proporcionar un valor imposible de encontrar en otro sitio. No se trata de una estrategia para negocios de sectores en decadencia sino el factor común que asegura la viabilidad de cualquier negocio, independientemente de la naturaleza de su oferta o de la intensidad de la competencia. Y mientras tanto, otros siguen despistados con estrategias de bajo precio o de diferenciación de su oferta....

Algunos negocios que nacen directamente en el entorno de Internet son incapaces de aprovechar toda su potencialidad por mantenerse anclados en las antiguas estrategias de liderazgo en costes o diferenciación. La adopción de las estrategias propuestas por el Modelo Delta resultan mucho más acordes para el desarrollo de los negocios en la Red. Hay una característica particular y a menudo olvidada del fundamento estratégico de la vinculación con el cliente: su efecto multiplicador. Este efecto se expresa de dos maneras según se trate de un cliente concreto o de un mercado. Para un cliente individual, la vinculación deriva en un mejor conocimiento del mismo y en un crecimiento natural de la oferta, cada vez más variada y ajustada a sus necesidades. Para un mercado, los clientes vinculados atraen con sus recomendaciones a otros nuevos a la plataforma de intercambio comercial desarrollada por un determinado proveedor. Esto genera un fenómeno de crecimiento viral que acaba por convertir a la plataforma en el estándar de referencia en la que todos quieren estar (incluidos los complementadores). En ambos casos, esa retroalimentación positiva genera situaciones de virtual monopolio imposibles de romper por los competidores mediante ofertas de mejoras de precio o de pretendida diferenciación. E-bay, Amazon o iTunes son sólo algunos ejemplos ampliamente reconocidos de esas plataformas preferidas o mercados dominantes. Pero nada impide que otras empresas, más modestas o locales, persigan esa posición estratégica si su negocio se desarrolla de forma sustancial en el entorno de la Red. De hecho, no aprovecharla sería un error que se demostrará catastrófico en el corto plazo....

La atención al cliente no es responsabilidad de unos pocos. Todos en la organización, de un modo u otro, pueden influir en la calidad de la atención que el cliente recibe. Incluso para quienes piensan que el producto es lo único importante, deben reconocer que prestar una buena atención tiene el máximo impacto en la cuenta de resultados. La calidad en cualquier oferta es algo que hoy damos por descontado. Y no hay buena atención al cliente que pueda compensar un producto defectuoso. Pero sólo la calidad de la oferta no puede asegurar la viabilidad, salvo en el poco probable escenario de que seas ahora y para siempre el único proveedor en el mundo. Por tanto, lo único que puede distinguirte de los otros es una atención personal y sincera, que no te costará más pero que te proporcionará un valor extraordinario a los ojos de los clientes. No puedes ignorar este factor. En el entorno competitivo actual, si tu atención no está a la altura, los clientes te habrán dejado antes de que te des cuenta. Hoy el denominador común de nuestras demandas es que nos entreguen un producto o servicio de calidad. Pero eso no es suficiente para decidir dónde comprarlo. Esperamos además que nos sorprendan con una atención que supere nuestras expectativas, cosa que parece que sólo unos pocos están dispuestos a ofrecer. Hay que recordar que la atención al cliente se pone de manifiesto en muchos momentos a lo largo del extenso proceso de interacción con la empresa, desde una primera información proporcionada en la página web hasta la solución de un problema en el servicio postventa. El aspecto emocional de la relación proveedor – cliente es más determinante que el precio que se factura, de ahí la necesidad de...

Con el nuevo curso académico recomienzan los programas de formación y observo decepcionado cómo, en el ámbito de la estrategia empresarial, muchos persisten en el manejo de lo que califico como herramientas oxidadas. Académicos y directivos continúan apegados a los modelos y esquemas que les resultan familiares pero que tienen varias décadas de antigüedad. Las nociones tradicionales que vinculaban un mejor desempeño empresarial a la elección de sectores atractivos y el establecimiento de una ventaja competitiva ya no son aplicables. Nos movemos en unos entornos que cambian profunda y rápidamente. Sectores bien establecidos se transforman o desaparecen. En otros, sus límites se desdibujan. La naturaleza de la competencia se redefine continuamente y aparecen nuevos modelos de negocio. Proponer aún el manejo de herramientas desarrolladas para comprender y actuar en entornos estables y de un mundo ya inexistente no sólo resulta irrelevante, sino peligrosamente desorientador. Se requieren nuevas herramientas e instrucciones para desenvolvernos en los nuevos contextos estratégicos. Herramientas que demuestren eficaces para: Enseñar unos conceptos estratégicos más actuales y relevantes. Ayudar a los directivos a reflexionar sobre su trabajo y a mejorar su juicio respecto a problemas complejos. Identificar posibles sesgos de las personas y las organizaciones. Orientar en la toma de decisiones. Necesitamos una mejor comprensión de las cosas para progresar en la posición y desempeño de las empresas: Profundizar en el análisis fino de cantidades masivas de datos. Determinar quiénes son los clientes futuros (y también los actuales) y cómo se comportarán. Examinar el papel de los complementadores, de las redes y los ecosistemas empresariales. Reconocer las ventajas de estrategias exploradoras, flexibles y experimentadoras. Aceptar el papel de factores no racionales en la formulación de estrategias. Tenemos el reto de extender el conocimiento y la aplicación de estas nuevas herramientas. Desde estas...

Big Cola es un ejemplo de innovación estratégica que incorpora muchos elementos del Modelo Delta. Puedes leer sobre su historia aquí. Nacida en Perú, se extiende con fuerza hoy por Hispanoamérica y Asia, con unos crecimientos que los gigantes de su sector no pueden parar y una rentabilidad que no son capaces de igualar. Estas son algunas de las características de su estrategia en la que basa su éxito en un sector objetivamente difícil de sobrevivir: Se dirige a un mercado de clientes excluidos. Identificados como pertenecientes a la base de la pirámide son los clientes olvidados por su bajo poder económico y localización geográfica poco accesible. Ignora a sus competidores. Va a su propio mercado, el de precio bajo, y no al de los ya establecidos. Busca eficiencia en todos los elementos de la cadena de valor y lo hace mejor que los líderes del sector. Innova adaptando su oferta, en sabor o en presentación, de acuerdo a las preferencias o condiciones de los mercados locales. Vincula a los clientes con una oferta ampliada de productos relacionados, como agua, zumos, o bebidas energéticas. Se vincula con sus clientes, pequeños emprendedores que se encargan de la distribución, lo que le permite llegar más lejos y de manera más económica. Se expande internacionalmente reproduciendo el mismo modelo de éxito en cada uno de los mercados en los que entra. Este es un ejemplo más de la importancia de los clientes excluidos como fuente de crecimiento empresarial. Los líderes del sector no se interesan en ellos por miedo a que la generación de ofertas adecuadas canibalicen sus ventas en los segmentos más rentables. Los clientes excluidos constituyen una oportunidad invisible para la mayoría pero al alcance de los más innovadores....

Últimamente habrás escuchado con frecuencia la expresión “big data”. En el análisis de cantidades masivas de información acerca de las personas y sus comportamientos se pretende encontrar la respuesta adecuada para diseñar ofertas comerciales de éxito. En mi opinión, su utilidad será muy discutible en la medida que se utilice para identificar grandes grupos de personas con comportamientos genéricos. No basta la ciencia estadística para responder a las necesidades de los clientes. Se requiere la elaboración de un juicio capaz de reconocer esa necesidad y ofrecer propuestas de valor individuales. Pero esos mismos datos pueden servir para encontrar la manera de alejarse de los competidores y construir una defensa en torno a los propios clientes. Basta centrarse en: Los sistemas que aseguren una conexión personal y directa con ellos, donde se contenga toda la información relevante de la persona, de sus relaciones y comportamientos. Los elementos de la oferta y el servicio que hacen que la relación con el cliente sea satisfactoria y responda a sus verdaderas demandas. El resultado pretendido es precisamente el contrario al que se orienta el “big data”. No se trata de buscar la manera acertada de abordar a cada cliente desconocido sino de asegurar que cada cliente quiera conectar con su proveedor preferido por su propia iniciativa y sin considerar otras opciones. El interés se debe centrar, por tanto, en los datos específicos. Su manejo adecuado te presentarán ante el cliente no como alguien artificial, anónimo y entrometido, sino como un amigo interesado en proporcionarle tantos beneficios como sea posible. Los clientes buscan simplicidad y confianza. Comprenderlos para ofrecerles lo que buscan y vincularlos a largo plazo es más un arte que una ciencia....

Hay una necesidad perentoria de innovación en el comercio al por menor. El comercio electrónico seguirá creciendo, pero las tiendas físicas mantendrán su protagonismo por mucho tiempo siempre que sean capaces de adaptarse a los intereses de los clientes. O de otro modo se quedarán sin ellos y desaparecerán. Contrariamente a lo que te parecería lógico, has de atraer a la gente a la tienda para que lo pase bien, no para que compre. No puedes tener vendedores, por tanto, que trabajen por comisión sobre las ventas, sino asesores que enseñen a sacar el mayor partido de los productos o servicios ofrecidos. Identifica lo que los clientes pueden necesitar y mira de proporcionárselo en tu negocio mediante el asentamiento de una relación personal. Descubre el componente emocional de los problemas de tus clientes y dales el servicio que les proporcione la tranquilidad y la seguridad que no encuentran en otros lugares. Casi nunca es el producto lo determinante en la elección de compra: En un bar no es la cerveza, en un concesionario no son los coches, en un restaurante no es la carta, en un gran almacén no es la amplitud de la oferta, en una tienda de ropa no son las prendas, en una perfumería no son las fragancias… Tampoco disponer de una amplia gama de precios te atraerá a más clientes. Establece con claridad el precio que tus clientes están dispuestos a pagar y que será el que consideren ventajoso para la calidad de la oferta y el servicio que les entregas. Es un proceso de aprendizaje lento: conocer a los clientes y ganárselos, acertar con la posición que te llenará la tienda con los clientes que deseas y que generará las ventas esperadas. Y es posible que debas rediseñar todo...

Cada día me sorprendo como cliente por la ausencia total de interés de quienes me prestan servicios o me venden productos por establecer una conexión que me vincule con ellos. Puedo contar sólo unas pocas excepciones notables pero que han bastado para convertirme en su cliente leal. El contexto en el que transcurre la transacción comercial, la experiencia del cliente que traducen algunos, o mejor, la necesidad total que se atiende, va más allá de la oferta concreta. Hoy, si quieres sobrevivir en el mercado, es más importante la conexión que se establece con el cliente antes y después de la venta que la propia venta. La intensidad de la relación que se establezca y construya será determinante del flujo y el valor de las ventas futuras. Y sin embargo, en el 99% de las ocasiones, la transacción se concluye sin que ocurra nada memorable ni se establezca una relación especial. Si tu negocio es de venta al detall: Reconoce que tus productos se pueden comprar on line o en otros lugares, por lo que debes desarrollar las razones para que te visiten y te compren. En un mundo tan rápidamente cambiante y complejo, tus potenciales clientes necesitan más asesoramiento y confianza que una solución genérica para un problema técnico u operativo. Preocúpate de asegurar el tráfico de gente y la interacción con ellos. No te obsesiones con cerrar ventas y sus importes que subirán por sí solos. No confíes tu éxito a la cantidad y variedad de productos en stock, ni a las promociones o descuentos. Eso te convertiría en un almacén para clientes anónimos que te impide establecer una relación personal con ellos. Aplica la tecnología para facilitar el modo de atenderles, al tiempo que obtienes información y construyes la relación. No pienses...