Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Acepta que el amor propio, la falta de reconocimiento de tus errores con algunos clientes puede llevarte a no corregirlos. Eso puede acabar dando al traste con la empresa. No puedes permitirlo. De otro modo no serás el primero ni el último en...

En el tratamiento de muchos otros ámbitos y problemas de la empresa insistimos con machaconería y sin embargo en lo relativo a la relación con los clientes no acabamos de perseverar en las actuaciones que nos permitirían fidelizarlos. Es fácil caer en la negligencia y la indiferencia con algunos de ellos. Nos parece menos valioso el euro del viejo cliente conocido que el del nuevo cliente, quizás arrebatado a un competidor. Al actuar de esta manera ponemos a nuestro clientes en la situación de ser captados por otras empresas competidoras y acabamos unos y otros en un mercado tremendamente ineficiente, con clientes preocupados por reventar precios y poner a sus proveedores contra las cuerdas compitiendo entre si. Hasta el cliente parece olvidarse de su propio objetivo rentabilidad y satisfacción con los productos que realmente...

Son pocas la empresas que pueden afirmar con seguridad que sus clientes les son leales. La verdad es que conseguirlo es muy difícil. Mucho habrán de cambiar la manera de gestionar, la definición de las estrategias y los modelos de negocios y las estructuras organizativas. Parece que algunas empresas todavía prosperan sin necesidad de pensar de manera especial en sus clientes. Son las menos, pero se apalancan todavía en determinados activos como la marca o una localización exclusiva, o en determinados modelos de negocio, como el bajo precio o la escasez de su producto. El resto las tratan de imitar sin éxito, y atribuyen sus malos resultados al entorno de crisis económica. En mi opinión, sólo el cambio de concepción de los modelos de la estrategia empresarial y el compromiso de sus directivos con nuevos modelos centrados en el desarrollo de una vinculación estrecha con sus clientes traerá la recuperación de los resultados de sus...

No estoy de acuerdo con las quejas contra algunas empresas denominadas low cost. De hecho propongo para ellas la denominación de fair cost o de costes ajustados. Defenderé mi argumento con las aerolíneas, pero también servirá para las de otros sectores. En primer lugar, es innegable que piensan en sus clientes. Han reconocido una necesidad ampliamente extendida y quizás no bien atendida: la de viajar y conocer otros lugares y culturas, la de visitar a amigos y conocidos lejanos, sin que ello represente un esfuerzo económico extraordinario; que se puedan abrir mercados geográficos distantes sin penalizar los costes de hacerlo. En definitiva, se convierten en unos agentes perfectos para el desarrollo económico, lo cual es de agradecer. Además tratan a sus clientes con un respeto mucho mayor que otras aerolíneas más caras. Me muestran lo eficientes que llegan a ser en su negocio; cuando por menos de 30 euros venden la mayoría de las plazas de un vuelo, me están explicando que a ese precio son capaces de cubrir costes y ganar un margen. Y cuando me añaden en la factura los otros conceptos me explican que: Son costes que no dependen de su capacidad de gestión y me los trasladan de manera transparente, como tasas de aeropuertos o la utilización de medios de pago de terceros. Son beneficios adicionales que me pueden proporcionar, si yo los solicito, y que van mas allá del compromiso inicial de llevarme sano y salvo al aeropuerto de destino. Por ejemplo, si quiero evitar colas en el embarque o seleccionar dónde sentarme, u ocupar plaza en primera fila para salir antes, o disponer de más espacio en mi asiento, me lo proporcionan y me lo cobran, sin penalizar por ello al resto de pasajeros que no lo necesitan...

La necesidad de revisar o reinventar los modelos de negocio viene exigida por algo que va mas allá de las condiciones externas actuales, que sin duda también lo exigen. La evidencia actual, aparte de las dificultades de vender hoy, es la incapacidad para prever un futuro que cada vez se parece menos al pasado. Los clientes parecen no necesitar lo mismo que antes o al menos no vienen a buscarlo a los lugares y proveedores habituales. ¿Ayudaría preguntarle al cliente lo que quiere…? De este modo se lo podré proporcionar, pensáis algunos. Pero esta actitud será la misma que tratan de seguir tus competidores y las respuestas que se obtienen son obvias. Esa demanda expresada estará probablemente ya bien servida, y tampoco te ayuda a obtener una posición estratégica sólida y viable a largo plazo. Se trata más bien de descubrir, junto con tu cliente, lo que puede necesitar pero que aún no está en condiciones de verbalizar. Es identificar una demanda anticipada que tiene como característica principal su singularidad. ¿Y cuál es ésta? Si tu cliente fuera otra empresa, el punto de partida es el carácter único de sus propios clientes y la manera de hacer negocio con ellos. Si tu cliente es un usuario final, la particular manera de comportarse en el día a día para resolver sus propias necesidades. ¿Y cómo identifico esa demanda aún no expresada? Para empezar, conociendo bien a tus clientes...

Algunos me han hecho llegar la siguiente observación a mi nota anterior sobre la tarifa: ¡A veces no es posible poner en valor el trabajo que haces para un cliente! Interpretaré que eres un comodón o que estás cansado por ir todo el día detrás de potenciales clientes para que se suscriban a tus servicios por una cuota mensual. Es comprensible, pero no tienes perdón… si me lo permites. El fundamento de nuestro trabajo, como el de todo profesional y en cualquier sector económico, como repito con frecuencia en este blog (quizás en exceso…) es proporcionar una oferta de valor a nuestro cliente, que SIEMPRE has de tratar de hacer tangible en términos de dinero para él. Es fundamental hacerlo así de concreto y de personalizado para cada cliente, o de otro modo te juzgarán como un proveedor más, genérico, fácilmente comparable por las tarifas imperantes en el mercado, y casi siempre a la baja. Y en la naturaleza de las cosas está el que tú seas el mejor informado para poner números a ese valor. No es excusa apelar a que no hay referentes externos… Normal, estamos ante el caso de un cliente concreto y singular. Pacta con él ese valor, hazlo tangible de manera conjunta, incluso cede a la baja. No importa, como le estarás ofreciendo esos rendimientos extraordinaros de los que hablaba en la nota anterior, al final cobrarás unos honorarios justos y plenamente satisfactorios para ambas partes. Y le tendrás vinculado. Me temo que los números no van a salir muy altos… Si es por la naturaleza del trabajo, entonces es lógico pensar que empaquetarás ese bajo valor en poco tiempo de dedicación, y si así fuera yo sería partidario de que lo ofrecieras gratis. (El retorno es matemáticamente infinito...

Parecemos taxistas. Muchos de vosotros, como yo, a la hora de facturar por los servicios dedicamos excesivo tiempo a establecer los honorarios por hora o la cuota plana mensual. Es un defecto del sector de la consultoría y el asesoramiento empresarial. Toda la atención debería estar en cómo empaquetar el máximo valor para el cliente en esa hora. Si el cliente es consciente de ese valor, no tendrá especial interés ni argumentos para bajar la tarifa y tu dispondrás de más tiempo para nuevos clientes o para formarte o descansar. Pasemos a la acción. Doy por supuesto que sabes lo que cobras por una hora de tu trabajo. Ahora plantéate dar el doble del valor por esa hora. La gente inteligente, que no es poca, está dispuesta a invertir en quienes ofrecen esa rentabilidad extraordinaria para los recursos invertidos. Esto te singularizará y te hará destacar de entre tanto asesor y consultor genérico y que sólo aportan generalidades. Es una buena aspiración para toda tu carrera: dar un «retorno sobre la inversión» extraordinario. Tu pones la cifra, pero siempre superior al 200% para empezar. Otra manera de hacerlo es poner en valor lo que aportas y cobrar sólo la mitad o un tercio o la cuarta parte (si eres muy bueno…). Si quieres con un “suelo” y un “techo”. Ese cliente se...

Hace unos años un amigo me dijo que no tenía amigos entre sus clientes. No era consecuencia de su mal carácter sino la afirmación explícita de su manera de relacionarse con ellos. Aunque es posible coincidir con la opinión con mi amigo en alguna circunstancia anecdótica, la verdad es que dicha posición no resulta adecuada para los tiempos que corren. No puede considerarse la relación con un cliente sólo desde el punto de vista de una transacción de compra-venta y sin mayores consecuencias. Un cliente puede comprar un coche en un concesionario. Pero necesitará hacerle un mantenimiento periódico, cambiar los neumáticos, reparar los daños de un accidente, prepararlo pasar la ITV, le contará a sus amigos y familiares lo bien que le va, llegará el día en que habrá de cambiarlo por otro nuevo, o comprar otro adicional para un hijo… Si el concesionario no ha sido capaz de construir una relación de amistad y confianza, todas esas oportunidades las perderá y las aprovecharán otros. Establecer y cultivar esa relación que desemboque en una amistad sirve para conocer las verdaderas y completas necesidades de ese cliente, y abre la puerta a su red de contactos. Esto multiplica el número de oportunidades de venta, que sólo llegarán, como siempre, después de conocer en detalle sus necesidades y establecer la propuesta de valor adecuada. Es preciso mostrar bien a las claras que se valora la relación más que la venta. En la práctica esto se traduce en que al principio de la relación con el cliente de lo que se trata es de consolidar la amistad, de hacerle llegar propuestas de valor interesantes para él, y no necesariamente venderle un producto de tu...

Es un error pensar que la innovación está asociada a grandes avances tecnológicos que sólo empresas con genios y enormes recursos económicos pueden desarrollar. La mayoría de las innovaciones surgen de modestas ideas que tiene un impacto significativo en lo que los consumidores o clientes consideran importante. Por tanto, tener siempre en la cabeza el incremento de valor que la potencial iniciativa innovadora tendría para...

Si tu posición estratégica viene determinada por el grado de vinculación con los clientes, como tantas veces he repetido, la relación con ellos se orienta a alcanzar el “compromiso”. Se trata de salir de una relación de “conocidos” o “saludados” para pasar a otra de amistad comprometida. Si esto te recuerda de alguna manera a una época de noviazgo…,  ¡vamos bien! Para llegar a ese compromiso se ha de revisar y redefinir, simplificar y clarificar la manera en que nos relacionamos con los clientes. Para conseguirlo empieza por revisar la variable “tiempo”: ¿Cuántas veces hablas con cada uno de ellos? No puede ser que ni lo recuerdes ni manifiestes que haces todo lo posible por evitarlos… ¿Cuánto duran las entrevistas? Quizás sólo buscas la manera de abreviarlas y vanalizar los temas de conversación… Así no hay manera de formalizar una relación. Si de verdad no te interesa, rompe ya. No pierdas más tiempo ni dinero, o de otro modo el perjuicio será cada vez mayor. Pero si interesa cultivar la relación, entonces: Clarifica la manera de mantenerla: Unas veces habrá que reunirse, pero otras bastará con una llamada telefónica o videoconferencia. Si quedas para comer, que sea para conocer a algún nuevo contacto. Establece las citas: Acuerda la periodicidad con que te vas a encontrar con él y el lugar o el medio de comunicación más conveniente para los dos. Asegúrate de conocerle: Anota sus datos personales y familiares, sus gustos y preferencias, sus amistades e intereses profesionales. Cuida el contenido de la relación, la complejidad de los temas tratados. Mira de simplificarlos, de resolverle cuestiones difíciles, de rebajar su necesidad de dedicación de tiempo de atención a esos temas que le incomodan, de reducir su nivel de estrés. Asegura el “valor” de la...