Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Algunos de vuestros comentarios recientes me han provocado el seguir reflexionando sobre la difícil relación entre la persona y la organización en la que trabaja. Quizás se deba a una especial sensibilidad por parte de quienes escribimos y comentamos estas notas, fruto de nuestra propia historia personal. No es un asunto nuevo, pero adquiere en estos tiempos un papel relevante cuando da como resultado una falta de iniciativa y aversión al cambio dentro de las organizaciones. Al parecer la raíz del problema se encuentra en la tendencia de los seres humanos a buscar la seguridad, muchas veces por encima de la defensa de la propia identidad. Esto explica la preferencia de muchos por seguir las indicaciones de la autoridad correspondiente más que por el ejercicio o la asunción de responsabilidades personales. Me importa destacar aquí el papel del directivo, a quien se dirigen preferentemente esta líneas. Su responsabilidad debería orientarse a potenciar de manera decidida la capacidad creativa y la iniciativa de aquellos a los que dirige. Por desgracia hay muchos que, en la práctica, se comportan desconfiando de sus colaboradores y limitando su libertad. Se aplican a la elaboración de normas particulares y reglamentos que cubran toda circunstancia pensado en proporcionar así seguridad. Pero el resultado es una organización sin vida, plagada de profesionales inhibidos, ignorantes o rebeldes. Hay que madurar. El buen directivo debe saber que lo está haciendo bien cuando su papel pasa desapercibido en el momento de la toma de decisiones concretas, cuando cada uno de sus colaboradores toma las riendas de su trabajo asume la responsabilidad de sus actuaciones. Es cierto que siempre será necesaria cierta disciplina en las operaciones para coordinar la obtención de los logros, pero en todo caso debiera ser secundaria y no coartar la iniciativa....

En toda ocasión habrías de demostrar tu aprecio por tus empleados o colaboradores. Y si hay un momento en el que no puedes permitirte perder a aquellos más valiosos es precisamente en tiempos de crisis. ¿Porqué alguien con talento se querría quedar en tu empresa si se siente maltratado e infravalorado? Si crees que fuera porque no encontrará otra cosa en estos tiempos cometes un grave error de proporciones que no eres capaz de imaginar. Considera además los costes que te habrá de representar en formar a su sustituto, y el lucro cesante ocasionado por el deterioro del servicio, de la calidad o la pérdida de clientes. Por tanto es fundamental asegurar la satisfacción de tus profesionales, que debería estar incluido en la definición de la misión de tu empresa. A continuación, algunos puntos que habrías de tener en cuenta para logarla: Págales bien. A ser posible págales más de lo que creen que valen. Y si no puedes hacerlo, incorpora otros elementos a la remuneración como horarios flexibles y disponibilidad de tiempo para la familia. Incluye también algunos extras que, aunque no sean muy significativos, siempre ayudan. La clave es mostrarles respeto, lo que se consigue a través del dinero, de valorar su disponibilidad de tiempo para ellos y manifestando a las claras el valor que representan para la empresa. Felicítalos por su labor y muéstrales que les aprecias y valoras más allá del trabajo que realizan. No dejes que se aburran. No se trata de que le des más trabajo del que puedan gestionar, sino de que las tareas sean más como retos a superar. No les atosigues. Si contratas a profesionales por su talento, creatividad y por sus competencias y conocimientos no puedes pretender estar continuamente encima de ellos para asegurarte...

Al hablar de liderazgo y de las competencias de los líderes es habitual centrarse en el análisis de las cualidades externas y por ello más visibles: Sus conocimientos y experiencia, su capacidad de comunicación, la manera en que presenta una determinada estrategia y desarrolla planes de negocio, su imagen personal, el lenguaje corporal o el tono de voz… Estas cualidades son importantes, sin duda, pero se han de acompañar de otras subyacentes o internas, menos aparentes pero seguramente más determinantes. De entre ellas destacan: La honestidad e integridad La pasión por las cosas Sus convicciones La autenticidad La compasión de su trato El compromiso El respeto hacia los demás La confianza que generan   Estas cualidades expresan de manera genuina el modo de ser del líder y son las que le permiten conectar con la gente de una manera más profunda. Su capacidad para transmitir sus propios sentimientos y ser capaz de conectar con otros es más determinante que lo que expliquen sus palabras. Es obligado que exista esa correlación entre la vertiente interna y la vertiente externa de la comunicación o de otro modo no se podría ejercer la condición de líder o se transmitiría una imagen de falsedad y engaño. No es una tarea sencilla. La influencia cultural y la tradición profesional en nuestro entorno se caracterizan por lo que he denominado en alguna otra ocasión como “estreñimiento emocional” que nos dificulta a muchos la consolidación de las relaciones con colaboradores y clientes. Sin embargo hay que realizar el esfuerzo necesario para construir la vinculación que nos exige nuestra posición de directivos y el liderazgo que debemos ejercer con cuantos nos relacionamos. Pero no olvides que nadie da no lo que no tiene. Por tanto, la primera tarea es la de disponer...

En el comentario de hoy me propongo hacer un resumen de errores cometidos por empresas y directivos que tienden a repetirse en estos tiempos. Son fáciles de reconocer a la luz de lo que se lee en los medios de comunicación. A continuación se enumeran algunos de ellos. Esta lista no pretende ser completa, por lo que se admiten sugerencias de nuevos candidatos a formar parte de la misma. Aclaro que hay empresas que no se conforman con cometer sólo uno de ellos…: Falta de objetividad y perspectiva. Es el resultado de una falta de autocrítica, de la autosuficiencia de unos directivos tan convencidos de su bue hacer que no son capaces de leer con propiedad la información que sus clientes y competidores les mandan Incapacidad para expresar y comunicar la estrategia de la empresa. Son muchas las empresas, incluso grandes empresas con han definido con claridad cuál es su estrategia ni desarrollan modelos de negocio coherentes. Miedo a innovar. El compromiso con las viejas maneras de hacer impide adoptar nuevos modelos de negocio pese a reconocer que los viejos ya no funcionan. Piensan erróneamente que los nuevos productos o servicios pueden poner en riesgo a los antiguos, cuando el único riesgo a considerar sería el de el alejamiento de los clientes y su marcha hacia a otros competidores. Políticas equivocadas de atención al cliente. El mal servicio al cliente tiene un carácter crónico y nace de unas políticas y procedimientos establecidos de manera arbitraria y orientados a facilitar la vida del trabajador y no la satisfacción del cliente. Mantenerse en pérdidas de manera continuada. Es la crónica de una muerte anunciada, con unos directivos incapaces de tomar decisiones para enderezar el rumbo del negocio o tomar las riendas de su propio destino. Resistencia...

En los tiempos actuales y en tu posición de directivo o responsable de tu equipo puedes pensar que la mejor manera de motivarles es insistir en las grandes aspiraciones y ocultar los problemas de la realidad por la que se atraviesa. Tienes una buena intención pero andas muy equivocado. No hay nada malo en perseguir grandes aspiraciones; después de todo es lo que nos mueve a dar lo mejor de nosotros. Pero al mismo tiempo, para tomar buenas decisiones y ejecutar las acciones apropiadas no puedes ocultar o negar “la tormenta”.¿Pero es posible motivar a la gente si la expones a una realidad que puede aparecer en muchos casos como brutal? Veamos: Si tienes los colaboradores adecuados, es decir bien seleccionados, buenos profesionales, ellos deben disponer ya de la capacidad para automotivarse. Dedicar tiempo  a tratar de motivar a la gente suele representar una pérdida de energía. Es mucho más relevante saber cómo puedes dirigirles sin que les desmotives. Si basas tu liderazgo en una personalidad carismática y un comportamiento mesiánico alejarás a tus colaboradores de la realidad y generarás esperanzas que se manifestarán falsas por los acontecimientos reales.   Tu capacidad de liderazgo tiene que ver con transmitir una aspiración pero también con la creación de un clima de confianza y la capacidad para afrontar la realidad, por complicada que sea. Ignorar la realidad te impedirá tomar buenas decisiones. Para ganarte su confianza puede ayudarte: Escuchar a las personas. Ellas pueden trasmitirte la realidad de lo que está ocurriendo en la empresa. Dirige con preguntas no con respuestas. Te ayudará en la comprensión del negocio. En periodos de transición o de cambio, es importante hacer las preguntas adecuadas con el objetivo de conocer la realidad. Las reuniones informales con los colaboradores, sin agenda...

Existe una generalizada resistencia a pedir disculpas, seguramente ligada a la dificultad para reconocer los propios errores. Esta actitud tiene consecuencias negativas tanto en el desarrollo personal como profesional, por lo que compensa dedicarle algunas líneas aquí. Quizás la razón por la que no se piden disculpas nace de una mala concepción del poder. Se podría pensar que cuando se piden disculpas se está admitiendo estar en una posición personal de debilidad. De hecho es al contrario; disculparse demuestra una enorme fortaleza. Si te disculpas, tanto tu como quien la recibe sois conscientes del error que has cometido o de la situación que has podido crear. No hacerlo da lugar a una situación peor porque el error se da por poco significativo y además pasa desapercibido. La ausencia de mala intención no evita la necesidad de pedir disculpas. No puedes adoptar una actitud defensiva. Lo que importan son los resultados y es por ellos por los que te has de disculpar. Es inútil buscar que te reconozcan tus buenas intenciones en esa situación. Por tanto, evita las excusas sobre el qué hiciste, o el porqué o lo que ocurrió. Ahórrate las razones. He aquí algunas pautas sobre cómo realizar una disculpa de manera profesional: Hazla en persona, cara a cara. Si no puedes contactar de inmediato, al menos avánzala en el mensaje de voz. Pero no envíes un correo electrónico. Tiene que ser personal. Deja claro que lo sientes y que estás apenado y afectado por tu error. Muestra una actitud humilde, acorde con el sentimiento que te afecta. Abandona el condicional. No puedes utilizar fórmulas del tipo: Lo siento si te he ofendido, lamento si te perjudicó… Pide disculpas por la acción y no por las consecuencias. No te disculpas porque se hayan...

Cuando se pregunta a empleados o profesionales en la mayoría de la organizaciones, éstos manifiestan su escaso compromiso con ellas. La responsabilidad de esta situación recae, en mi opinión, en los directivos, en su falta de liderazgo. Bastaría con que se mostraran verdaderamente interesados por sus colaboradores, por su desarrollo y bienestar. Eso es el principal determinante de su vinculación. Lo que motiva a la gente es sentirse apreciados de verdad. Es estimulante y genera la tranquilidad necesaria para que puedan dar lo mejor de sí mismos. Cuando no es así, las preocupaciones limitan las posibilidades de ofrecer el mejor desempeño. Siendo esto así, cabe preguntarse cuál es la razón por la que resulta tan difícil expresar y comunicar abiertamente la apreciación por el trabajo bien hecho. Seguramente es el resultado de un “estreñimiento emocional”, patología que debe estar muy extendida. Nos cuesta mucho manifestar las emociones positivas y no solamente en el ámbito laboral. No estamos acostumbrados ni nos ejercitamos en hacerlo. En cambio, resulta más fácil, por mecanismos reactivos o defensivos, expresar nuestro disgusto y enfado. En la relación con los demás esto tiene un impacto muy perjudicial. Nuestros colaboradores se sienten injustamente valorados y su rendimiento desciende notablemente. Para arreglarlo cabría modificar algunos hábitos: Empieza por mejorar tu propia apreciación. Estate orgulloso de tus logros. Mantén el compromiso de superarte cada día, aunque sea con pequeños avances y felicítate por ello. Ten como prioridad identificar lo que los demás hacen bien. Considera las cualidades, aportaciones, y comportamientos positivos de tus colaboradores. Cuanto más lo ejercites más fácil te será descubrirlo. Manifiesta tu reconocimiento. Cuanto más concreto seas sobre aquello que más le interesa a tu colaborador y sobre el valor aportado por su acción, mayor será el efecto positivo. Un reconocimiento...

Sobra destacar aquí el papel crítico de la estrategia empresarial en momentos como los actuales. Sin embargo son muchas las investigaciones y los expertos que confirman la incapacidad de las estrategias establecidas por las empresas para conseguir lo que se proponen. Esto en parte puede justificarse por la dificultad de formular una estrategia adecuada. Sin duda así es cuando se siguen unas metodologías poco apropiadas para los tiempos en los que nos movemos. De ahí la razón de mantener activo este blog. Pero hoy quiero hacer una referencia a la ejecución de la estrategia. En mi experiencia es habitual observar que cuando llega el momento de su implantación, incluso para las estrategias más sólidamente formuladas, las actividades comunes del día a día parecen más urgentes y desplazan y relegan a las estratégicas. Si tienes responsabilidades estratégicas en tu empresa u organización, e independientemente de tu posición, es seguro que debería tenerlas, quizás te interese saber que las barreras para una adecuada implantación de la estrategia no proceden de la complejidad y volatilidad del entorno sino del interior de la propia empresa: La ambición de la propia estrategia. Ocurre cuando se centra la atención en exceso en la definición de la misma y se descuida la comunicación y la adquisición de las competencias para ejecutarla. El perfeccionismo en los procesos y en el diseño de la organización. Se pierde el norte y se desvían los esfuerzos del trabajo de implantación de la estrategia. Creer que sólo la tecnología basta. Es el error de pesar que la tecnología tiene poder suficiente por sí misma para generar el cambio necesario. Se olvida que su eficacia proviene de actuar como una herramienta eficaz en manos de las personas adecuadamente preparadas. La falta de confianza de los propios directivos....

Me pone enfermo. Resulta difícil no indignarse cuando veo que otros se escudan en unas normas que no queda claro ni quien las estableció ni su sentido, para no atender a su responsabilidad. Hoy escribo esto por si alguno de los implicados lo lee y se le remueve la conciencia. Aunque trabajes en una organización, independientemente de su tamaño, te equivocas si piensas que tu jefe es quien firma la nómina. Mira más bien de responder ante quien paga por los servicios que se prestan. No es relevante el caso particular que me afecta. Lo importante es que no se puede dejar a unos clientes en la estacada como he visto hacer la semana pasada. En este país lo vemos con demasiada frecuencia. Igual generalizo y no es correcto. Pero no es extraño asistir a situaciones en que se causa en grave perjuicio a unos clientes y nadie parece darse por enterado. He visto muchas veces que un directivo “a la antigua” no está para hacer cambios. La autoridad que le han conferido es para cumplir con las tareas que otro jefe más alto le ha encargado, no para pensar y salirse de lo que dice el libro. Por el contrario, todo buen profesional tiene, hoy día más que nunca, la capacidad de hacer lo que es correcto, de asumir responsabilidades, de ejercitar su capacidad liderazgo. Y no hacerlo le degrada a él personalmente y acabará destruyendo a su organización. El éxito de tu empresa pasa porque hayan muchas personas que quieran ser agentes del cambio, que desafíen normas anticuadas o recientes pero elaboradas por dinosaurios funcionarializados. Los clientes lo recompensan. ¿No es tu experiencia diaria? Nada genera más fidelidad que aquél profesional que es capaz de ir más allá que los demás para...

En estos primeros días del año debes andar ocupado, entre otras cosas, en el establecimiento y revisión de tus objetivos. Una vez los hayas concretado habrás de hacer frente a las tareas que te permitan alcanzarlos y lograr que todos en tu organización den lo mejor de sí mismos. A continuación te propongo algunas sugerencias que podrían ayudarte a mejorar el desempeño personal y colectivo. Muéstrate sanamente insatisfecho. Se trata de reconocer esa distancia entre quien eres hoy y ese que sabes que puedes llegar a ser. No te debe preocupar lo que no seas hoy sino que has de centrarte en lo que puedes llegar a ofrecer. Y lo mismo debes aplicar a cuantos te rodean. Anímales a alcanzar ese nivel de desarrollo. Esa motivación ha de ser recíproca y tiene un impacto muy positivo en el desempeño de todos y cada uno. Identifica dónde reside la sabiduría. Cada vez es más evidente que tener un puesto más elevado en la jerarquía de la empresa no significa necesariamente tener un conocimiento más profundo del negocio. Busca a quien está más cerca de los clientes pues seguramente tendrá más responsabilidad y mejores ideas de cómo generar valor para ellos. No trabajes solo. Los resultados verdaderamente significativos surgen del trabajo de muchos, más que de individuos aislados. Si observas que ti trabajo se centra sólo en torno a ti mismo, ten la seguridad de que estás siendo ineficiente y limitando tus posibilidades. Reconoce el papel que los demás pueden jugar para mejorar y desarrollar todos los aspectos del negocio que llevas entre manos. Investiga. Lo más habitual es que tus juicios estén sesgados por razones diversas. Pero no te debes acostumbrar a ello. Acumula información, analízala, realizaba pruebas o experimentos, estudia los resultados, reconoce con...