Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

No es fácil que desde tu posición de directivo tengas una buena información sobre cómo desarrollas tu trabajo en relación a tus colaboradores, y mucho menos del modo en que lo valoran. Quizás por ello pueda serte de utilidad considerar lo que algunos estudios consideran como las principales preocupaciones que los colaboradores tienen en relación a sus directivos. Estas son sus quejas más importantes: No reciben orientación. Precisan obtenerla de manera regular y periódica pues de otro modo su desempeño se resiente. El que no la reclamen espontáneamente, el que se sientan inseguros cuando se la des, no significa que no la deseen o la necesiten. No tienen objetivos claros. Hemos de pensar que es un problema de comunicación, pues la empresa debería tener claros sus objetivos estratégicos. Pero si no les llegan a quienes han de ejecutarlos no podrá realizarse la estrategia de la empresa. No se les otorga poder. La incapacidad para delegar de los directivos les lleva a ejercer control sobre todos los detalles y anula la disposición de los colaboradores para ser creativos y tener iniciativas. Esperan poder asumir responsabilidades y tener que dar cuenta de ellas. No hay reconocimiento. No celebrar los éxitos limita la capacidad de estimular a los colaboradores para que insistan en unos comportamientos que se demuestran eficaces. Conviene recompensar el que se alcancen los resultados deseados. No hay flexibilidad. Los colaboradores esperan que sus directivos se muestran flexibles y dispuestos a escuchar sus preocupaciones y atender las oportunidades detectadas. La rigidez en el directivo se traduce en colaboradores inflexibles ante las demandas de servicios de los clientes. Compensa liderar con el ejemplo. Recuerda por un momento las tareas asociadas a tu papel de directivo: Desarrollar las relaciones con tus compañeros, negociar, motivar a tus colaboradores, diseminar información,...

Si tienes gente a tu cargo, ya serás consciente de tu responsabilidad en desarrollar sus capacidades y en particular en estos tiempos, la de liderazgo. Recuerda como te trataron a ti en similares circunstancias. Quizás no apreciaban ni tus ideas ni tu necesidad de contribuir. Sólo esperaban que “picaras piedra”. Y el no ver la posibilidad de que tu trabajo tuviera impacto, de poder influir en otros, de que tus sugerencias fueran escuchadas, te condujo a la desmoralización, a un bajo desempeño y eventualmente a abandonar aquel puesto. No puedes permitir que eso les pase a tus colaboradores. Se supone que los contrataste por sus cualidades y si no te preocupas de que desarrollen y ejerzan su capacidad de liderazgo puedes encontrarte en una mala situación, la de tener que seleccionar otros nuevos, con el coste económico, de tiempo e incertidumbre que eso representa. Lo más frustrante para quienes pretenden desarrollar su liderazgo es no ser capaz de tomar decisiones o tomarlas y que sean anuladas posteriormente. Además de la responsabilidad debes darles autoridad, y podrán ejercerla si les dejas que decidan sin tener que pedirte permiso. Considera las siguientes actitudes e iniciativas para facilitar el desarrollo de la competencia de liderazgo entre tus colaboradores: Facilita el que se identifiquen con la misión, aspiración y valores institucionales. Encamínales hacia el éxito, respaldándoles con tu total confianza y poniéndola de manifiesto delante de todo el mundo. Dales la autoridad para que tomen decisiones en los ámbitos de los gastos a realizar, de la contratación o despido de personas, y la orientación de la estrategia en sus áreas de responsabilidad. Quítate de en medio y déjales que puedan ejercer sus cualidades de liderazgo. Mantén una conexión continuada, para responder a sus consultas, para premiar o corregir determinados comportamientos, de manera que puedan progresar. Haz preguntas y no impongas respuestas para que...

En diversas notas he puesto el énfasis en el carácter participativo del proceso de formulación de la estrategia, con implicación de todos los niveles de la organización. Hoy me interesa destacar el papel de los máximos responsables de la empresa para asegurar su implantación. La razón de hacerlo es el haber observado que, con frecuencia, se deja la ejecución de los planes a los responsables operativos, descuidando tareas de control y esperando al final del período para la evaluación de los resultados obtenidos. En tanto que las decisiones estratégicas determinarán el curso de la empresa es evidente que la responsabilidad última recae en la alta dirección. Estos directivos tienen por tanto la obligación de comprometerse de manera activa en el proceso estratégico y no meramente aprobar o no una propuesta escrita. Pero además, para asegurar su eficacia, deberán participar en un proceso periódico y disciplinado de revisión estratégica. No pueden separarse las iniciativas estratégicas del control operativo. Se ha de confirmar la validez de los planes establecidos y la relevancia de sus iniciativas con la situación y decisiones de cada momento. Esto es particularmente necesario porque los responsables operativos difícilmente pueden actuar como juez y parte de sus propias actuaciones en relación al plan estratégico. Esta revisión no ha de ser un proceso mecánico sino que requiere la implicación directa y una intensa concentración para llevarla a cabo con rigor. Se han de someter de nuevo a debate los problemas y oportunidades clave, de manera objetiva y sin que nadie se sienta amenazado por ello, para concluir con un conjunto de decisiones actualizadas y operativas. Para que los resultados de dicha revisión sean valiosos y significativos, esos altos directivos deben acudir a esas sesiones con un elevado nivel de preparación y conocimiento de los...

¿Te quejas porque no sabes como lograrlo? Pues dales a otros la oportunidad de expresarse, pon a su alcance los recursos que precisan y facilítales las herramientas para actuar. Y si no estás dispuesto a hacerlo, entonces abandona y no les hagas perder el tiempo....

No se los hagas a nadie y aprende a disculpar. Errar es humano. No te presentes como víctima y deja de quejarte. Acepta los hechos, asume tu responsabilidad, toma el mando. O de otro modo nunca llegarás donde te propones y te quedarás en la mediocridad y solo....

La creatividad y la innovación no se exigen. Te las entregan si te lo ganas. No puedes obligar a tus colaboradores a que sean creativos e innovadores si no puedes ofrecer un liderazgo acorde a lo que demandas. Quizás seas tu el principal responsable de las cosas se sigan haciendo como siempre....

Me parece necesario abordar en esta nota la situación actual de la estrategia empresarial por el escaso aprecio con que es recibida en muchas organizaciones. Es fácil reconocer una actitud condescendiente hacia ella fundamentalmente por dos razones: En primer lugar, por el seguimiento de concepciones anticuadas y el uso de herramientas obsoletas. Son aún pocos los que se interesan por cambiar de paradigmas y más los que prefieren la comodidad de mantenerse en los lugares comunes y evitar el riesgo de lo poco conocido. Se insiste en poner el énfasis en la ventaja competencia cuando los competidores no son ya el centro de la atención estratégica sino los clientes y el contexto estratégico en el que la empresa coincide con ellos. En segundo lugar, por lo que se reconoce como el sesgo de los directivos y su modo de tomar decisiones. Esto se manifiesta en decisiones erróneas y en la voluntad de mantenerse en firmes en ellas, dando origen a verdaderas patologías organizativas. La estrategia debería actuar como una disciplina motivadora y rigurosa capaz de curar esas patologías o insuficiencias de las organizaciones. Para ello, en vez de ocupar su tiempo en el reparto de recursos entre proyectos y directivos competidores entre sí, debería ocuparse más de los sistemas de navegación para lograr objetivos lejanos, de quiénes toman decisiones, de cómo lo hacen y la manera en que las implantan. La preocupación fundamental de la estrategia debería ser la generación de valor para poder distribuirlo entre diversos grupos partícipes, algunos de ellos con intereses contrapuestos. Y en esa misión, es menos importante el tratar de encontrar un paradigma aplicable o dar con la mejor analogía sobre empresas exitosas; su acomodo en contextos geográficos y sectores económicos diferentes es ampliamente discutible. El liderazgo en la...

Los límites de tu capacidad de liderazgo no los señalan ni tus conocimientos ni tus habilidades, sino tu coraje. Si pierdes la osadía y el arrojo les indicas que se han de buscar a otro. Y el problema de tantas empresas para salir de la crisis está en la abundancia de pusilánimes....

El verdadero resultado final de todo proceso de planificación estratégica no es propiamente el plan sino las decisiones que propone. El plan estratégico deberá contener los principales factores críticos a los que debe hacer frente la empresa, así como las acciones a desarrollar. Lo razonable sería que esos factores se concretaran en no más de cuatro o cinco líneas estratégicas de actuación y que sus iniciativas fueran el resultado de decisiones que impliquen cambios en la posición competitiva. Sin embargo, la mayoría de los planes estratégicos no se ajustan propiamente a estas características y las razones son varias: La dificultad. Toda innovación estratégica aborda los aspectos más complejos que debe resolver la empresa. Ser capaz de concretar los factores críticos y proponer las iniciativas estratégicas que las resuelvan es, en esencia, un proceso creativo que difícilmente puede sistematizarse. Los programas de actuación requieren aplicar inteligencia, conocimiento y perspicacia por parte de quienes los formulan. El riesgo. El que un plan estratégico incluya decisiones concretas implica que alguien asuma responsabilidades personales en asuntos importantes y controvertidos. El impacto potencial en la carrera de los directivos implicados puede ser enorme. Exige un coraje que no muchos están dispuestos asumir. El liderazgo. La mayoría de las decisiones estratégicas son controvertidas por naturaleza. Habitualmente han sido objeto de debate por los directivos durante algún tiempo y tienen repercusión en su carrera. Esto les lleva a ser poco objetivos y casi nunca dispuestos a la acción. Para ejecutar las decisiones se requiere la capacidad de liderazgo que ponga en marcha las iniciativas establecidas. El sistema. Con frecuencia los sistemas de incentivos para los directivos trabajan en contra de la toma de decisiones estratégicas. Sus promociones raramente tienen que ver con los efectos de sus planes a medio largo plazo. Y su...

Cuando respondemos a una provocación le otorgamos a esa acción o a esa persona la capacidad de gobernarnos. Le permitimos que prescriba nuestro comportamiento o nuestra actitud. Cuando decides no reaccionar de la manera que otros normalmente harían, estás ejerciendo tu capacidad de liderazgo. Exige coraje y autodominio el decidir el modo en que deseas responder en circunstancias en las que otros reaccionarían sin pensar. Pero cada vez que actúas así refuerzas tu papel de...