Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Tus clientes están “quemados” contigo: Averigua la razón Responde a las quejas Arregla los problemas Comunica lo que has hecho para mejorar Tus clientes te ignoran: Mantén la relación Cuida los contenidos de los canales de comunicación Construye un propuesta singular Haz un seguimiento de la frecuencia de la relación A tus clientes los tienes confundidos: Simplifica los canales de comunicación Aclara los procedimientos de ayuda Mejora la documentación Analiza el origen de los problemas Tus clientes se han ido “con otra”… empresa: Asegúrate de mantener un trato personalizado Arregla y aclara tu propuesta de valor Mira de comunicarla mejor Trata de recuperarlos de inmediato Y no esperes a que nada de esto se...

Hace unos días comenté de pasada mis dificultades para resolver el problema de un teléfono con una operadora de telefonía móvil y su fabricante. Hoy debo decir que se arregló satisfactoriamente gracias a una persona que, en una de las tiendas de la operadora, decidió ir algo más allá de lo que debía ser la definición de su puesto de trabajo. Lo que en inglés se llama “caminar una milla extra”. (Le felicité, por supuesto). Ese ir más allá fue lo que consiguió resolver un problema que se arrastraba desde hacía dos semanas. Y lo traigo a aquí como ejemplo de lo que debe ser la verdadera propuesta de valor para el cliente. Es mucho más que dar un buen servicio al cliente o de gestionar la experiencia del mismo en el punto de atención. Es algo estratégico. Se trata de hacer esas pequeñas (o grandes) cosas extras que hacen que el cliente se sienta el centro del negocio, que verdaderamente piense que te ocupas de él, y que pueden llevar a satisfacer su necesidad como nadie más en el mercado. Como siempre, en esos casos, el precio no juega ningún papel. En este enlace encontrarás diversos ejemplos de cómo algunas empresas caminan esa milla adicional por sus clientes. ¿Puedes pensar en algún pequeño detalle de lo que podría ser ir “una milla más allá” en tu negocio? ¿Me lo...

¿Tu cliente está mejor que estaba después de hacer negocios contigo? –  ¿Qué quieres decir…? ¡Que si gana más dinero…! Si no fuera así cambia de inmediato tu modelo de negocio. No puedes dirigirte a tu cliente con un anuncio con el que pretendes decirlo todo y satisfacer a todo el mundo. Te habrás de focalizar, con la precision de un láser, en cada uno de tus clientes, para poder ofrecerle una propuesta eficaz. Trata de hacer que el cliente sienta hacia tu producto o servicio lo mismo que tu sientes. Sólo entonces te comprará a ti y te será leal. El cliente tiene de todo hoy: Información (la que precisa), tiempo (lo justo), dinero (más poco que mucho), necesidades, poder de decisión… ¿Y tú? Careces de tiempo para él… Precisas financiación… Tienes una oferta genérica… Y nada especial que contarle. ¡No esperes que te compre a ti…! Repiensa tu modelo de negocio y vete a...

La revista strategy+business adelanta hoy un artículo, How to Be a Truly Global Company, en conmemoración del que hubiera sido el 70 aniversario de C.K. Prahalad, nacido un 8 de Agosto y que falleció el 16 de abril de 2010. Prahalad fue una autoridad en material de estrategia empresarial y autor de conceptos como el desarrollo de competencias, fundamento de la estrategia empresarial, y la “base de la pirámide”. El artículo, en el que trabajaba con su coautor Hrishi Bhattacharyya cuando falleció, propone un nuevo modelo de negocio para empresas multinacionales. Lo traigo aquí porque habla de “modelos de negocio”, aplicación concreta de la estrategia, y porque sus propuestas, en mi opinion, no difieren de las que habrían de aplicarse en las empresas pequeñas o medianas. De hecho se resuelve a escala mundial lo que se debería aplicar a escala local y que es objeto de muchas de las notas de este blog. Los retos para las empresas, multinacionales o microempresas, son los mismos: ser capaces de entregar a sus clientes una propuesta de valor de manera eficiente. Y para ello propone: Personalización de la oferta. Se trata de entregar a cada cliente una oferta acorde a sus necesidades. No hay clientes genéricos a nivel mundial y tampoco en el local. De ahí que en cada ámbito se desarrolle una propuesta adecuada a ese cliente, ya seas McDonald’s o un restaurante de barrio. Conocimiento y tecnologías, activos cardinales de la empresa. Las competencias de la empresa para poder desarrollar las actividades que permitirán generar la propuesta de valor nacen de la integración del conocimiento (saber hacer, capital humano,…) y las tecnologías (sistemas de trabajo, equipos, bases de datos…) en una plataforma común para toda la organización. La singularidad resultante es lo que te lleva...

No ha sido cosa de hoy. Pero algún día había que escribirlo aquí de manera contundente. La economía basada en las transacciones se da ya por muerta. La nueva economía nace de las relaciones, de la colaboración y la creación de comunidades. Necesitas un modelo de negocio que desarrolle la estrategia de la empresa en esta época caracterizada por el impacto de Internet en los negocios. Si piensas en tecnologías web te equivocas. Ellas no son las que te proporcionarán resultados económicos, sino el modelo de negocio que establezcas. La pregunta no es qué hacemos con Internet, sino qué hacemos con nuestro negocio dado que estamos en la era de Internet. Naturalmente, estás obligado a disponer de un lugar en la red con un diseño y funcionamiento de primera clase. Y también programas especializados para la gestión de datos y las comunicaciones, de forma que te ayuden a conseguir la innovación y la expansión de tu negocio. Todo esto es necesario pero no suficiente. Necesitas, insisto, un nuevo modelo de negocio. ¿Sabes qué es…? Se define como ese diagrama que describe el modo en que la empresa crea y proporciona valor a sus clientes y la manera en que éstos la recompensan en forma de ingresos económicos. El desarrollo de este concepto es reciente. Es la vía por la que la estrategia desciende a lo concreto, el modo en que los distintos elementos que determinan la creación de valor se articulan para hacerlo llegar al cliente. Hay distintas propuestas para construir el diagrama. Habitualmente sus elementos se agrupan en cuatro categorías: Propuesta de valor para el cliente Plan tecnológico y de operaciones Cómo llegar al mercado Cómo generar beneficios Yo he acabado desarrollando una estructura propia para ese diagrama, más completa, más lógica y...

Este es el dilema, quizás no bien entendido, de los directivos de empresa. Hoy día una estrategia eficaz no suele nacer como resultado de una elección entre diversas opciones. En la actualidad la estrategia se construye más que se elige. El estratega es más un «diseñador» que un tomador de decisiones. Y esto se debe a que cada vez hay menos posibilidades entre las que elegir. Los grados de libertad son cada vez menores. ¿Sobre qué se ha de construir, entonces? ¿Qué se ha de diseñar? Se ha de construir a partir de las necesidades de clientes individuales y se ha de diseñar la propuesta de valor adecuada que satisface dichas necesidades. Esta visión de la estrategia, que no es competitiva sino que atiende a necesidades individuales, tiene notables ventajas. Cuando te empeñas en hacer frente a empresas competidoras te ves obligado a: Tener presente sus propuestas y mirar de generar productos comparables a los que has de añadir aún mayor valor. Esto determina un conjunto de restricciones a la hora de decidir y además obliga a incurrir en más costes. Responder a clientes genéricos y a reaccionar ante las ofertas de la competencia. Son muchos más los parámetros que debes considerar y las interacciones entre ellos. Todo esto complica el trabajo para el “decisor» a la vez que reduce sus posibilidades de acertar. El problema se simplifica si te centras en atender las necesidades de clientes conocidos. Estás ahora ante el trabajo de un “diseñador”. ¿Eres capaz de identificar hoy aquello que ofreces, por parecerte a tus competidores, y que tus clientes no te demandan? ¿Y qué...

Es verdad que las tecnologías de la comunicación nos permiten contactar con cualquiera, en cualquier momento y casi en cualquier lugar. Y aun así, no puedes menospreciar el valor de la entrevista personal. ¿Cuántas veces la has echado en falta en la relación con un proveedor tuyo? ¿Qué imagen te da el no saber nada de él, que no esté accesible cuando lo necesitas? Si no fuera por esos «costes de cambio», lo hubieras abandonado ya… y cada día te perecen más bajos. Desde luego no le recomendarás a nadie de tus conocidos. No puedes pretender que tienes una relación cercana con un cliente si nunca estás con él. Si acudes a verle periódicamente, al conocerle mejor, podrás ayudarle más, consolidarás la relación, te ganarás su confianza, acabarás vendiendo más. Y si aparecen problemas, independientemente de su naturaleza, la experiencia demuestra que se simplificarán si estás presente y se agravarán si no apareces. Sal ya. Te están...

Triste estrategia. Significa sacrificar valor para el cliente y genera desmotivación en el empleado: dos características que hacen imposible construir una relación estable entre ambos, que impiden construir la vinculación entre la empresa y su cliente. Lo importante en esta estrategia es conseguir el dinero del cliente, no importa que no sea mucho, con tal de que sean muchos los que te compren. Y eso lo consigues eliminando propuestas de valor del producto, que progresivamente reducen el atractivo del mismo. Del cliente que te comprará no sabes nada, ni tampoco te interesa mucho; sólo basta con que sean todos coincidentes en su demanda de un producto barato, y por tanto con limitaciones. Esta estrategia no te llevará muy lejos y lo más probable es que ni siquiera estés en disposición de llevarla a cabo. Son pocas las empresas con capacidad de jugar en esa liga de mercados suficiente masivos y grandes escalas productivas. Y habrías de felicitarte por ello porque la competencia en esos mercados es enormemente dura, y son pocas las que consiguen sobrevivir en ellos. Acaban teniendo que rendirse ante las ofertas países de “bajo coste” mejor preparados, a menos en el corto plazo, para esa batalla. ¡Busca otra...

Centrar la innovación en el producto o servicio es limitar el alcance de la misma y sus resultados. Es olvidar que el producto no lo es todo, a veces ni siquiera lo más importante del negocio de la empresa. El modelo de negocio está compuesto de muchos otros elementos que pueden ser incluso mucho más determinantes que el producto o servicio para generar los resultados económicos de la empresa. Te presentaré más adelante un esquema útil para analizar y establecer nuevos modelos de negocio, pero basta apuntar aquí que la innovación puede realizarse sobre la manera en que identifico a los clientes y llego a ellos, o las operaciones que desarrollan el producto o servicio, o el personal y sistemas empleados, etc… Se trata de una innovación extensa que puede abrir así oportunidades incluso para productos indiferenciados. Esta mayor amplitud del campo de innovación permite experimentar un mayor número de posibilidades sin incurrir en riesgos elevados ni en fuertes inversiones. Los principales recursos a utilizar son la creatividad y la imaginación. Puede no resultar excesivamente complejo probar nuevas ideas y corregirlas rápidamente según los resultados. De ellas saldrán habitualmente mejoras más o menos significativas, y eventualmente alguna innovación radical. ¿Cuál vas a probar...

¿De quién…? De tu oferta actual, de tu producto o servicio si quieres verdaderamente innovarlos. La innovación que parte del producto ya existente sólo progresa mediante pequeños cambios incrementales. Raramente puede desembocar en una transformación radical del producto; es por tanto insuficiente para poder hacer frente a un mercado sometido a unos vaivenes tan intensos como vemos en la actualidad. La idea tradicional de buscar innovaciones radicales capaces de redefinir la ventaja competitiva no es exactamente lo que debieras buscar. Dicho de otro modo, la lógica tradicional no aplica hoy día aunque podamos ver coincidencias en el proceso de innovación o en sus resultados. En la actualidad, el punto de partida son los clientes, sus necesidades manifestadas y no bien atendidas, o incluso lo que es más útil, la demanda no expresada. Ésta la identificarás mediante la observación detallada del comportamiento de los clientes, y es ahí donde puede originarse, ahora sí, esa innovación radical. Otro tipo de innovaciones, supuestamente radicales y capaces de transformar las expectativas de los clientes, dirigidas a cambiar el poder y las reglas establecidas en el mercado, y capaces de generar una ventaja competitiva, se me asemejan más a una fantasía cuya probabilidad de realizarse se deja en manos de una tirada de dados. ¿Dónde estás mirando? ¿A los clientes…? Vas...