Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Algunos de vosotros me contáis que el cambio deseado para el Nuevo Año pasa por una reestructuración seria del negocio actual, dada la situación tan precaria por la que atravesáis. ¿Porqué no preguntasteis antes…? Yo también tengo mi parte de responsabilidad por no haber caído en tratar este punto. Os respondo con diez propuestas (un decálogo inesperado…) que pueden serviros como hoja de ruta genérica. Busca ayuda externa. Aunque te parezca que puedes hacerlo tu sólo o aunque otros directivos piensen que ellos pueden gestionar la recuperación, no te equivoques. Quienes han generado el problema no son los más indicados para resolverlo y las cosas aún pueden ponerse más difíciles. Nunca como ahora necesitas de la objetividad y la preparación de un experto. Te ayudará a defenderte de presiones externas y actuará con mucha más rapidez. Confirma el diagnóstico. Antes de iniciar el tratamiento precisas de un buen diagnóstico para comprender las razones que te han llevado adonde te encuentras. Los factores pueden ser muy diversos y requerirán actuaciones específicas. Con sólo abocar más dinero no se resolverán. Revisa los valores y cultura. Empieza por la raíz. Lo más probable es que, en la situación por la que atraviesas, la confusión y dispersión sean enormes. Necesitas redefinir, acordar y comunicar esos principios comunes para asegurar la unidad de toda la organización y orientar la toma de decisiones futuras. Atiende a las personas. Ellas son tu principal inversión. Identifica quienes deben seguir en su puesto y quienes han de marchar a otro lado. Sé muy cuidadoso en la selección de quién realizará la evaluación y cómo la lleva a cabo. Mira de rodearte de los más valiosos y asegúrate de que la moral y la confianza se recuperan. Redefine la Misión y Aspiración. Probablemente se...

Sólo faltan tres días para la fecha oficial de lanzamiento de tu nuevo proyecto. Bueno, del tuyo y del mío. Ya sea la puesta en marcha de una nueva iniciativa empresarial o de la redefinición de tu modelo de negocio actual, en tres días haremos explícito ese compromiso de cambio que tenemos en la cabeza. Para llevarlo a cabo necesitaremos de la experiencia y habilidades técnicas que hemos podido adquirir con el trabajo de los últimos años. Pero no bastarán. La gestión de esa nueva iniciativa en el contexto actual de los negocios te obligará a poner en práctica unas determinadas competencias directivas. Las necesitarás para alcanzar los resultados que te propones a partir de la creatividad, experiencia y recursos de terceros. Mi experiencia personal como directivo y formador me ha hecho ver que esas competencias no están suficientemente extendidas, o en todo caso, es preciso refrescarlas y actualizarlas. Por eso en el futuro iré incluyendo aquí nuevas notas en las que se tratará de manera más concreta del modo de mejorar como directivo. Muchas de esas notas se nutrirán, como no puede ser de otro modo, de las sugerencias de Peter F. Drucker en su libro The Effective Executive, obra de lectura y consulta obligada para todo directivo. Me parece necesario entrar en este asunto dado que, una vez decididos a poner en marcha aquella iniciativa, de lo que se trata ahora es de dar los pasos para hacerla realidad y eso nos exigirá actuar con eficacia. ¿Y cómo habremos de actuar para ser eficaces? Pues independientemente de tus rasgos propios de comportamiento directivo (que también habrán de ser objeto de análisis y mejora), es posible identificar determinadas actuaciones comunes y aplicables a todos y cada uno de nosotros. Te las avanzo para...

¿Cometemos errores? Reconozcámoslo, la mayor parte del tiempo. Existe la idea de que incurrir en errores es señal de incompetencia, y por tanto, nuestro orgullo nos impide reconocerlos e incluso nos lleva a evitar las circunstancias o iniciativas que nos pondrían en la situación de cometerlos.   Pero es obligado distinguir entre dos tipos de errores para poder responder a algunos comentarios recibidos a una nota anterior. Sin duda me equivoqué al no ser más claro. Empiezo por identificar el tipo de error que me parece más frecuente. Las decisiones que tomamos cada día se producen en contextos de máxima complejidad, dado que se ven influenciadas por factores cada vez más numerosos e inciertos. Por una parte el entorno extremadamente cambiante, que bien podría definirse como caótico. Por otra, las personas con las que hemos de interactuar en cada decisión. Finalmente, nuestra propia capacidad para ejecutar lo que nos hemos propuesto. Las variables que condicionan el resultado de nuestras decisiones y acciones son tantas y tan poco controlables, que la obtención precisa del resultado previsto es altamente improbable. Según sea el entorno cultural y social en el que nos movamos, podemos llegar a encontrarnos con una reacción fuertemente negativa ante estos “fracasos”. Es difícil, en lo personal, no sentirse afectado por esas valoraciones externas, pese a que en sí mismas estén cargadas de desconocimiento y sean equivocadas. Pero si se reconoce la verdad de los hechos, que incluye nuestra capacidad para tomar iniciativas en entornos inciertos y la obtención de resultados no deseados, entonces los errores se convierten en una fuente de experiencia impagable. Y en eso consiste la humildad, en reconocer la verdad. Y ella nos hace mucho más capaces para la próxima decisión. Por tanto, es preciso reconocer el valor intrínseco del...

Nadie quiere experimentar un fracaso. Nadie desea contar haber pasado por esa experiencia. Parece que haberlo sufrido dijera de nosotros que somos unos inútiles e incapaces, buenos para nada. Tener un fracaso equivale a ser un fracasado. Esto es un gravísimo ERROR. En el mundo de hoy, un fracaso nunca es terminal. Si un producto no funciona, fabricas otro, si una página web no atrae, diseñas otra, si esta nota del blog de hoy no gusta, mañana escribiré otra. ¿Cuál es tu actitud en el trabajo? Con la que está cayendo, ¿estás más que contento con tener uno, y miras de hacer lo mismo que todos los demás para evitarte problemas? ¿Te conformas con hacer las tareas que se te piden procurando desesperadamente no meter “la pata”? La mayoría de nosotros hemos crecido en una cultura en la que nos han dicho siempre lo que debíamos hacer y lo que debíamos evitar. De ahí que nos sorprenda que haya alguien que haga algo distinto e inesperado y acierte de pleno. Los más osados si acaso nos quedamos pensando ¿cómo no se me ocurrió a mi..?, ¿porqué no lo intenté yo…? No somos conscientes de vivir en una dictadura muy sutil que aceptamos sin rechistar. Parece que estuviéramos programados para cumplir obligaciones y ser obedientes. Estamos acostumbrados a que nos penalicen por intentar cosas nuevas que quien nos juzga se encarga de inmediato de bloquear. No nos es posible, por tanto, ver el resultado de nuestras iniciativas, lo que confirma a terceros nuestro fracaso. Se refuerza así esa situación de bloqueo. Esto tiene consecuencias negativas en el nivel personal y colectivo. Si en tu trabajo sólo haces las tareas que se te piden, lo inmediato es que tu jefe sólo tenga en la cabeza si...

Las decisiones que toman las personas con poder en las empresas tienen un impacto a largo plazo tanto en sus organizaciones como en sus empleados. Este artículo describe cómo quienes detentan ese poder desestiman una parte crucial del proceso de toma de decisiones: la de escuchar las opiniones de otros. Tener poder aumenta la sensación de confianza, lo que parece conducir a una valoración excesiva del propio juicio y da lugar a decisiones equivocadas.   Estudios anteriores han demostrado que la calidad de las decisiones disminuye si la gente se apoya en exceso en sus propias opiniones y desoye las observaciones de los demás. La información que otros pueden proporcionar ayuda a corregir las desviaciones que se producen cuando se da excesiva importancia a las propias opiniones y a las primeras impresiones. El trabajo analizado estudia el papel del poder (definido como la capacidad de influir en otros debido al control de los recursos y los incentivos) en la disponibilidad para aceptar las opiniones de terceros. Sus resultados confirman que quienes tienen el poder son menos propensos a dejarse asesorar, confían en exceso en sus propias respuestas, y éstas son menos acertadas que las de quienes carecen de ese poder. Estos resultados tienen serios efectos en las organizaciones. El poder puede afectar significativamente no sólo a la capacidad para aceptar asesoramiento y consejo sino también a la disponibilidad para buscar ayuda o aprobar la evaluación del propio desempeño. Se han de buscar por tanto maneras de minimizar esos problemas. Las propias organizaciones deberían ser capaces de ayudar a quienes tienen el poder para que se dejen asesorar en las decisiones especialmente críticas. Un modo de hacerlo es el establecer reuniones en el inicio de todo proceso de toma de decisiones donde aquellas personas tengan...

Me la pedías en tu comentario de ayer y aprovecho el vuelo de regreso a Barcelona para escribirla (en una iPad, claro, sobre una mesita rota, en un avión con un estado de mantenimiento interno deplorable) Empiezo por reconocer que no sé qué más decir, aparte de confirmar que esa realidad que comentas es más frecuente de lo deseable. Y manifestar que, al final, todo se resume en las capacidades desarrolladas por los directivos. La cultura imperante en las organizaciones, sean grandes o pequeñas me parece anticuada e inadecuada. Es el resultado de unos directivos poco preparados y con una actitud poco profesional. Algo que no se permitiría en otras profesiones aquí se acepta porque parece que las organizaciones lo aguantarán todo. Prácticas y conceptos periclitados o contraproducentes, como por ejemplo el análisis DAFO, la estructura de los planes de empresa, o determinados sistemas de medición de resultados e incentivos, se aplican sin criterio ni utilidad alguna. Y el impacto de las decisiones directivas no es menor que las que toman médicos o abogados en relación a la calidad de vida de sus clientes (¡cinco millones de parados!). Por ser más frecuentes, las decisiones de los directivos tienen mucha más repercusión sobre la vida de las personas y por ende, también sobre su salud. Incluso se empieza a imponer en nuestro lenguaje la calificación de «tóxicos» para algunos tipos de directivos, lo que me parece muy apropiado. La calidad de la función directiva que observo es muy floja; peor que muchas otras funciones de la empresa (¿y son los mejor pagados…?). De ahí mi interés y el del Business Learning and Development Institute por contribuir a su mejora. Los programas de formación habituales en universidades y escuelas de negocios se centran más en los...

Cuando alguien piensa en ti, lo habitual es que recuerde aquello por lo que eres reconocido, por las capacidades que has demostrado tener. Junto a ello acude la imagen de cómo te presentas, del modo en que vistes. Todos estos son factores que determinan tu marca personal: Tus habilidades y experiencias. Conforman las capacidades que te permiten desarrollar el trabajo que haces. Pueden ser la clave para destacar en determinadas situaciones, como cuando optas a un nuevo puesto de trabajo. Deberás explicar las situaciones a las que te has enfrentado, el modo en que has actuado, y los resultados conseguidos. Tu comportamiento. Tu manera de actuar es muy relevante para configurar tu marca personal. Deberá demostrar tus principales cualidades y habrás de ser consciente de aquellos aspectos que descuidas y saber lo que haces por corregirlos. La consideración de tus valores propios ayudará a orientar tus actuaciones. También te ayudarán a evaluar el trabajo que realizas o la idoneidad de la empresa en la que estás. Tu apariencia personal. No se trata únicamente de cómo vistes. Incluye también el modo en que hablas y todo tu aspecto físico; el modo en que caminas, tu postura, las expresiones faciales, si te muestras animado o no. La mayor parte de lo que comunicas viene determinado por tu tono de voz y tus expresiones no verbales; y las palabras que utilices acaban siendo lo menos significativo. Te has de asegurar que todo ello transmite un mensaje coherente. Has de cuidar el modo de vestir y ser consciente de lo que tu indumentaria trasmite. No hay una afirmación cierta sobre cuál ha de ser la manera de vestir, pero siempre habrás de tener en cuenta tu entorno. Toma un tiempo para revisar todos estos puntos… [Anterior]   Marca...

Habrás de experimentar   La experimentación es crucial porque la renovación de tus propuestas de valor te llevará habitualmente a poner en marcha iniciativas que serán significativamente distintas de las que ahora llevas a cabo. Esto significa que entrarás en territorios desconocidos, con su propio riesgo acompañante. Deberás por tanto experimentar cada una de las nuevas propuestas antes de comprometerte con todos los recursos en la implantación completa de la estrategia.   Para lograrlo habrás de desarrollar programas piloto, con clientes seleccionados, a fin de identificar la propuesta más acertada que implantarás después a mayor escala.   [Anterior]   Principios de la...

Sólo los incompetentes se empeñan en gestionar productos genéricos.El negocio de la empresa aparecerá como genérico sólo cuando no somos capaces de mostrar diferenciación alguna respecto a lo que nuestros competidores ofrecen. Esto suele ocurrir si sólo nos preocupamos de mirar lo que hacen ellos, por lo que acabamos imitándoles. Esta es la posición dominante de la mayorías de las empresas del mundo y en todos los mercados. Comportarse así sólo tiene efectos negativos: Elimina toda posibilidad de ejercer algún tipo de liderazgo en nuestro sector, impide obtener unos resultados financieros atractivos, incapacita para servir a nuestros clientes de manera singular, y aleja de nosotros a los buenos profesionales.   Lo curioso es que el problema no está en el producto. Incluso el trabajar con una materia prima genérica no debería significar que el negocio sea genérico. Lo evita la consideración de los clientes, pues cada uno de ellos es singular y distinto. Los hacemos genéricos cuando evitamos conocer en profundidad las necesidades de esos clientes y nos contentamos con ofrecerles el mismo producto que les presentan los demás.   [Anterior]    Principios de la estrategia...

Si estuviéramos en otra época estudiaríamos otra empresa para aprender de ella. Pero en estos tiempos sería una negligencia imperdonable no fijarse en Apple.Este excelente artículo de Bloomberg Businessweek detalla la excelencia de la empresa en el área de las operaciones, campo de especialización de Tim Cook, el nuevo CEO de Apple. Pese a que muchos sólo destacan de Apple la singularidad de su diseño y actividades comerciales, la realidad es que la calidad de las funciones de fabricación, aprovisionamiento y gestión logística no son menos geniales. Apple ha construido un ecosistema empresarial en el que controla todos los componentes de su cadena de valor desde el diseño del producto hasta el punto de venta. Esto le permite obtener descuentos inigualables al subcontratar componentes, capacidad de fabricación o transporte.Cuando prepara el lanzamiento de un nuevo producto, sus competidores se encuentran sin casi posibilidad de fabricar ni de transportar sus productos pues la capacidad existente la tiene reservada Apple desde meses atrás. Esas economías de escala le permiten reducir enormemente los costes de producción y se ahorra mantener costosos inventarios. Las tiendas propias le proporcionan la ventaja final a permitirles un control continuo de la demanda que determina la cantidad diaria de los pedidos a fábrica. Los resultados comerciales son de todos conocidos, y los económicos financieros igual de espectaculares. Los rivales se muestran incapaces de sacar productos competitivos en calidad y precio. Y sus márgenes son más del doble de los del resto del sector. ¡Un...