Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

En el tratamiento de muchos otros ámbitos y problemas de la empresa insistimos con machaconería y sin embargo en lo relativo a la relación con los clientes no acabamos de perseverar en las actuaciones que nos permitirían fidelizarlos. Es fácil caer en la negligencia y la indiferencia con algunos de ellos. Nos parece menos valioso el euro del viejo cliente conocido que el del nuevo cliente, quizás arrebatado a un competidor. Al actuar de esta manera ponemos a nuestro clientes en la situación de ser captados por otras empresas competidoras y acabamos unos y otros en un mercado tremendamente ineficiente, con clientes preocupados por reventar precios y poner a sus proveedores contra las cuerdas compitiendo entre si. Hasta el cliente parece olvidarse de su propio objetivo rentabilidad y satisfacción con los productos que realmente...

Son pocas la empresas que pueden afirmar con seguridad que sus clientes les son leales. La verdad es que conseguirlo es muy difícil. Mucho habrán de cambiar la manera de gestionar, la definición de las estrategias y los modelos de negocios y las estructuras organizativas. Parece que algunas empresas todavía prosperan sin necesidad de pensar de manera especial en sus clientes. Son las menos, pero se apalancan todavía en determinados activos como la marca o una localización exclusiva, o en determinados modelos de negocio, como el bajo precio o la escasez de su producto. El resto las tratan de imitar sin éxito, y atribuyen sus malos resultados al entorno de crisis económica. En mi opinión, sólo el cambio de concepción de los modelos de la estrategia empresarial y el compromiso de sus directivos con nuevos modelos centrados en el desarrollo de una vinculación estrecha con sus clientes traerá la recuperación de los resultados de sus...

Reid Hoffman, co-fundador de LinkedIn, anteriormente vicepresidente ejecutivo de PayPal, y socio de le empresa de capital riesgo Greylock Partners,  propone estos principios para los emprendedores: Sé rompedor. Pregúntate a ti mismo: «¿Es esto significativamente grande y distinto? Tiene que ser diez veces diferente, un salto de magnitud, algo que cambie un sector. Apunta alto. Probablemente necesitarás dedicar la misma cantidad de tiempo en un negocio pequeño como en uno grande. Por lo tanto, no te dejes intimidar por las grandes ideas, ya que hay múltiples maneras de llevarlas a cabo. Haz crecer tu red de contactos. Tu red incluye a inversores, asesores, empleados y clientes. Con una red amplia, tendrás la posibilidad de realizar cambios muy importantes. Planifica distintos escenarios. Acepta que en tu plan te puedas encontrar con situaciones no esperadas y que te obliguen a introducir cambios. Y si algo no funciona aplica el plan B. Se persistente y flexible. Por un lado, el objetivo es tener perseguir tu visión y ser persistente. Por otro lado es primordial tener la flexibilidad necesaria para poder cambiar en función de lo que quieren tus clientes. El arte está en saber cuando ser persistente o flexible y la forma de combinarlas. Haz el lanzamiento enseguida. Lo más probable es que tu propuesta sea parcialmente errónea. Por tanto empieza cuanto antes y repite tantas veces como sea necesario. Los clientes iniciales suelen estar muy comprometidos y te orientarán en lo que hay que corregir. Busca una ayuda sincera. Necesitas amigos que te digan si tienes un producto malo. Mantén aspiraciones elevadas y a la vez escucha los consejos de tus amigos. Que te encuentren por todos lados. Es importante tener una gran idea para el producto, pero es absolutamente vital conseguir una amplia distribución pues si no llega a mucha gente de...

No estoy de acuerdo con las quejas contra algunas empresas denominadas low cost. De hecho propongo para ellas la denominación de fair cost o de costes ajustados. Defenderé mi argumento con las aerolíneas, pero también servirá para las de otros sectores. En primer lugar, es innegable que piensan en sus clientes. Han reconocido una necesidad ampliamente extendida y quizás no bien atendida: la de viajar y conocer otros lugares y culturas, la de visitar a amigos y conocidos lejanos, sin que ello represente un esfuerzo económico extraordinario; que se puedan abrir mercados geográficos distantes sin penalizar los costes de hacerlo. En definitiva, se convierten en unos agentes perfectos para el desarrollo económico, lo cual es de agradecer. Además tratan a sus clientes con un respeto mucho mayor que otras aerolíneas más caras. Me muestran lo eficientes que llegan a ser en su negocio; cuando por menos de 30 euros venden la mayoría de las plazas de un vuelo, me están explicando que a ese precio son capaces de cubrir costes y ganar un margen. Y cuando me añaden en la factura los otros conceptos me explican que: Son costes que no dependen de su capacidad de gestión y me los trasladan de manera transparente, como tasas de aeropuertos o la utilización de medios de pago de terceros. Son beneficios adicionales que me pueden proporcionar, si yo los solicito, y que van mas allá del compromiso inicial de llevarme sano y salvo al aeropuerto de destino. Por ejemplo, si quiero evitar colas en el embarque o seleccionar dónde sentarme, u ocupar plaza en primera fila para salir antes, o disponer de más espacio en mi asiento, me lo proporcionan y me lo cobran, sin penalizar por ello al resto de pasajeros que no lo necesitan...

La necesidad de revisar o reinventar los modelos de negocio viene exigida por algo que va mas allá de las condiciones externas actuales, que sin duda también lo exigen. La evidencia actual, aparte de las dificultades de vender hoy, es la incapacidad para prever un futuro que cada vez se parece menos al pasado. Los clientes parecen no necesitar lo mismo que antes o al menos no vienen a buscarlo a los lugares y proveedores habituales. ¿Ayudaría preguntarle al cliente lo que quiere…? De este modo se lo podré proporcionar, pensáis algunos. Pero esta actitud será la misma que tratan de seguir tus competidores y las respuestas que se obtienen son obvias. Esa demanda expresada estará probablemente ya bien servida, y tampoco te ayuda a obtener una posición estratégica sólida y viable a largo plazo. Se trata más bien de descubrir, junto con tu cliente, lo que puede necesitar pero que aún no está en condiciones de verbalizar. Es identificar una demanda anticipada que tiene como característica principal su singularidad. ¿Y cuál es ésta? Si tu cliente fuera otra empresa, el punto de partida es el carácter único de sus propios clientes y la manera de hacer negocio con ellos. Si tu cliente es un usuario final, la particular manera de comportarse en el día a día para resolver sus propias necesidades. ¿Y cómo identifico esa demanda aún no expresada? Para empezar, conociendo bien a tus clientes...

Aquí tienes algunas acciones que pueden ayudar. En primer lugar, dedicar recursos: personas, tiempo, dinero, patentes. Suena lógico pero son pocas las empresas que invierten en estas áreas. Se escudan en diversas razones: «No tenemos tiempo para pensar en el futuro; de momento tratamos de sobrevivir…» Un exceso de prudencia y otras prioridades más inmediatas, terminan por anular o retrasar la innovación. El resultado es que los recursos se agotan, y los productos y procesos envejecen. En segundo lugar, se han de asumir riesgos. Esto supone moverse en la frontera de la incertidumbre y lo desconocido, apostar por nuevas ideas y tecnologías que a corto plazo podrán no dar resultados, pero cuya repercusión a medio y largo plazo podría ser decisiva. En tercer lugar se ha de cambiar la manera de pensar. Se han de abandonar las ideas tradicionales del diseño de los negocios y pensar en nuevos modelos con opciones innovadoras que imaginan un futuro distinto y señalan cómo alcanzarlo. Estas nuevas ideas se inician la mayoría de las veces en la mente de los clientes. Además está la gestión de la innovación. La falta de autonomía de los colaboradores, estar excesivamente encima de ellos, puede matar la innovación. Se ha de crear un entorno adecuado en el que puedan prosperar ideas originales que acaben en nuevos productos y servicios. Una dirección eficaz es la que proporciona una orientación estratégica clara, constante y frecuente, y recompensa adecuadamente la creatividad. Por último, se ha de premiar, en todos los niveles de la organización, la innovación y la valía de las personas. Una manera de hacerlo es mediante mejoras económicas y la promoción en la carrera profesional. Pero una motivación aún más poderosa y duradera es la de promover el esfuerzo común y la unidad de...

No deja de sorprenderme la falta de reacción que observo ante algunos problemas que me cuentas. Nos quieres abandonar clientes que no pagan, o mercados escasamente rentables en los últimos años por evitar riesgos mayores. Pero no hacer nada me parece la peor de las opciones. La incertidumbre de los nuevos modelos de negocio que podrías emprender me parece menos arriesgada que la certeza que tienes de “pegártela” si sigues el curso actual. ¿Cómo abordar esa incertidumbre? Concreta esa idea que te ronda por la cabeza y empieza a dar pequeños pasos para hacerla realidad. En cada paso, evalúa los resultados. Si no son adecuados, introduce correcciones. Así, igual la idea acaba en éxito. Y si fracasa, habrás aprendido lo que no funciona, lo cual es ya muy valioso. No se trata de pensar con mucho detenimiento para acertar con una idea que funcione. De hecho, si lo haces así, probablemente nunca emprenderás nada o lo que inicies probablemente no funcionará. No se trata de predecir el futuro, sino de crearlo. Por tanto actúa, crea, corrige, aprende… y el éxito te encontrará trabajando. ¡Empieza...

Algunos me han hecho llegar la siguiente observación a mi nota anterior sobre la tarifa: ¡A veces no es posible poner en valor el trabajo que haces para un cliente! Interpretaré que eres un comodón o que estás cansado por ir todo el día detrás de potenciales clientes para que se suscriban a tus servicios por una cuota mensual. Es comprensible, pero no tienes perdón… si me lo permites. El fundamento de nuestro trabajo, como el de todo profesional y en cualquier sector económico, como repito con frecuencia en este blog (quizás en exceso…) es proporcionar una oferta de valor a nuestro cliente, que SIEMPRE has de tratar de hacer tangible en términos de dinero para él. Es fundamental hacerlo así de concreto y de personalizado para cada cliente, o de otro modo te juzgarán como un proveedor más, genérico, fácilmente comparable por las tarifas imperantes en el mercado, y casi siempre a la baja. Y en la naturaleza de las cosas está el que tú seas el mejor informado para poner números a ese valor. No es excusa apelar a que no hay referentes externos… Normal, estamos ante el caso de un cliente concreto y singular. Pacta con él ese valor, hazlo tangible de manera conjunta, incluso cede a la baja. No importa, como le estarás ofreciendo esos rendimientos extraordinaros de los que hablaba en la nota anterior, al final cobrarás unos honorarios justos y plenamente satisfactorios para ambas partes. Y le tendrás vinculado. Me temo que los números no van a salir muy altos… Si es por la naturaleza del trabajo, entonces es lógico pensar que empaquetarás ese bajo valor en poco tiempo de dedicación, y si así fuera yo sería partidario de que lo ofrecieras gratis. (El retorno es matemáticamente infinito...

Parecemos taxistas. Muchos de vosotros, como yo, a la hora de facturar por los servicios dedicamos excesivo tiempo a establecer los honorarios por hora o la cuota plana mensual. Es un defecto del sector de la consultoría y el asesoramiento empresarial. Toda la atención debería estar en cómo empaquetar el máximo valor para el cliente en esa hora. Si el cliente es consciente de ese valor, no tendrá especial interés ni argumentos para bajar la tarifa y tu dispondrás de más tiempo para nuevos clientes o para formarte o descansar. Pasemos a la acción. Doy por supuesto que sabes lo que cobras por una hora de tu trabajo. Ahora plantéate dar el doble del valor por esa hora. La gente inteligente, que no es poca, está dispuesta a invertir en quienes ofrecen esa rentabilidad extraordinaria para los recursos invertidos. Esto te singularizará y te hará destacar de entre tanto asesor y consultor genérico y que sólo aportan generalidades. Es una buena aspiración para toda tu carrera: dar un «retorno sobre la inversión» extraordinario. Tu pones la cifra, pero siempre superior al 200% para empezar. Otra manera de hacerlo es poner en valor lo que aportas y cobrar sólo la mitad o un tercio o la cuarta parte (si eres muy bueno…). Si quieres con un “suelo” y un “techo”. Ese cliente se...

Hace unos años un amigo me dijo que no tenía amigos entre sus clientes. No era consecuencia de su mal carácter sino la afirmación explícita de su manera de relacionarse con ellos. Aunque es posible coincidir con la opinión con mi amigo en alguna circunstancia anecdótica, la verdad es que dicha posición no resulta adecuada para los tiempos que corren. No puede considerarse la relación con un cliente sólo desde el punto de vista de una transacción de compra-venta y sin mayores consecuencias. Un cliente puede comprar un coche en un concesionario. Pero necesitará hacerle un mantenimiento periódico, cambiar los neumáticos, reparar los daños de un accidente, prepararlo pasar la ITV, le contará a sus amigos y familiares lo bien que le va, llegará el día en que habrá de cambiarlo por otro nuevo, o comprar otro adicional para un hijo… Si el concesionario no ha sido capaz de construir una relación de amistad y confianza, todas esas oportunidades las perderá y las aprovecharán otros. Establecer y cultivar esa relación que desemboque en una amistad sirve para conocer las verdaderas y completas necesidades de ese cliente, y abre la puerta a su red de contactos. Esto multiplica el número de oportunidades de venta, que sólo llegarán, como siempre, después de conocer en detalle sus necesidades y establecer la propuesta de valor adecuada. Es preciso mostrar bien a las claras que se valora la relación más que la venta. En la práctica esto se traduce en que al principio de la relación con el cliente de lo que se trata es de consolidar la amistad, de hacerle llegar propuestas de valor interesantes para él, y no necesariamente venderle un producto de tu...