Si esta expresión define tu estrategia o tu producto, tienes un serio problema. Lo último que deseas es que tu cliente te vea como un proveedor más, que te veas obligado a igualar los términos de las ofertas de tus competidores. Lo más normal es que no puedas igualar ni la calidad, ni la diversidad de las ofertas, ni sus capacidades internas, ni la marca, no otros recursos de tus competidores. Tu, habrás de defenderte en el ámbito de las relaciones cercanas, de las soluciones personalizadas, de los resultados identificables, de la confianza… Habrás de insistir en la atención personal, en la respuesta concreta al problema singular de ese cliente. Tu posición no es más difícil que las de las grandes empresas que compiten entre si tratando de singularizar una oferta indiferenciable. Tu, lo tienes más fácil. Te basta con ser quien eres y no lamentar lo que no tienes. Tu eres capaz de generar valor para tu cliente de una manera que nadie más puede igualar. Tu ventaja radica en jugar según tus propias reglas y no con las de los otros. Por tanto, a la pregunta inicial, respondes con un: ¡No! ¡Sólo yo! Te colocas en una posición singular e incomparable. Pero recuerda que sólo la puedes conseguir si haces aquello que los otros no son capaces: Conocer y vincular a tu cliente. ¿Estás en condiciones de defender esa posición?...
¿En qué has pensado?...
En una nota anterior te preguntaba sobre esos detalles que puedes tener con tus clientes y que te hacen llegar más allá de lo debido o esperado por ellos. No te basta satisfacer estrictamente su necesidad o demanda; necesitas crear una experiencia excelente del servicio prestado que contribuya a generar su vinculación. Por si no se te ocurren ideas, éstas son algunas de las características que te ayudarán a definir esos detalles adicionales. Se trata de ofrecer algo que sea…: Valioso: Le habrás de proporcionar un beneficio tangible a quien lo recibe, y no puede ser una misma cosa para todos. Inesperado: Que sea una sorpresa para quien lo recibe, una muestra de tu cortesía. Singular: Algo poco común o propio sólo de tu negocio; ha de tener un cierto toque personal. Elocuente: El sólo gesto de entregarlo ha de transmitir mucho más de lo que propiamente entregas; demuestra que verdaderamente te interesas por tus clientes. Inolvidable: Habría de ser tan notable que quien lo recibe deseará compartir su experiencia con otros. Puedes ver algunos ejemplos aquí. ¿Qué se te...
Es cuestión de trato...
El trato recibido por el cliente debe ser, hoy más que nunca, la base sobre la que construir la singularidad de la empresa, su ventaja competitiva. No es una afirmación voluntarista sino que está respaldada por numerosas investigaciones y experiencias propias. Lo que procede, por tanto, es ver cómo llevar eso a tu organización. He aquí algunas cosas a considerar: Convence al Jefe. La mayoría de ellos dan por supuesto que el trato al cliente es bueno, mientras que la mayoría de sus clientes lo niegan. Esta desconexión sólo se resuelve manteniendo un contacto real con los clientes y averiguando lo que demandan. Haz que sea la base de la estrategia. Sólo entonces todas las actividades estarán alineadas con ese fin y serán objeto de medición. De otro modo, se acabará olvidando y el trato al cliente se deteriorará. Que forme parte de los valores. El trato excelente al cliente ya no es el trabajo de algunos en la empresa sino de la misión de todos en ella. Es parte de la propia cultura. Conoce al cliente. Es obvio, pero está olvidado. No conocerlo hace que el trato sea superficial y artificial. Conocerlo hace la relación más próxima, personal, amistosa y creíble. Maneja los datos. Debes disponer de información unificada y significativa del estado de la relación con los clientes, para poder proporcionar un servicio satisfactorio y para corregir desviaciones. Formación. El personal debe estar muy bien preparado, conocer no sólo los productos y servicios, su propuesta de valor, sino los mensajes y procesos de atención al cliente. Fomenta la autonomía e iniciativa. Las personas en contacto con el cliente son las únicas capaces de proporcionar ese trato personalizado, escuchar al cliente y atender sus peticiones. Serán capaces de resolver los problemas de manera...
Algo va mal
Tus clientes están “quemados” contigo: Averigua la razón Responde a las quejas Arregla los problemas Comunica lo que has hecho para mejorar Tus clientes te ignoran: Mantén la relación Cuida los contenidos de los canales de comunicación Construye un propuesta singular Haz un seguimiento de la frecuencia de la relación A tus clientes los tienes confundidos: Simplifica los canales de comunicación Aclara los procedimientos de ayuda Mejora la documentación Analiza el origen de los problemas Tus clientes se han ido “con otra”… empresa: Asegúrate de mantener un trato personalizado Arregla y aclara tu propuesta de valor Mira de comunicarla mejor Trata de recuperarlos de inmediato Y no esperes a que nada de esto se...
Ir más allá
Hace unos días comenté de pasada mis dificultades para resolver el problema de un teléfono con una operadora de telefonía móvil y su fabricante. Hoy debo decir que se arregló satisfactoriamente gracias a una persona que, en una de las tiendas de la operadora, decidió ir algo más allá de lo que debía ser la definición de su puesto de trabajo. Lo que en inglés se llama “caminar una milla extra”. (Le felicité, por supuesto). Ese ir más allá fue lo que consiguió resolver un problema que se arrastraba desde hacía dos semanas. Y lo traigo a aquí como ejemplo de lo que debe ser la verdadera propuesta de valor para el cliente. Es mucho más que dar un buen servicio al cliente o de gestionar la experiencia del mismo en el punto de atención. Es algo estratégico. Se trata de hacer esas pequeñas (o grandes) cosas extras que hacen que el cliente se sienta el centro del negocio, que verdaderamente piense que te ocupas de él, y que pueden llevar a satisfacer su necesidad como nadie más en el mercado. Como siempre, en esos casos, el precio no juega ningún papel. En este enlace encontrarás diversos ejemplos de cómo algunas empresas caminan esa milla adicional por sus clientes. ¿Puedes pensar en algún pequeño detalle de lo que podría ser ir “una milla más allá” en tu negocio? ¿Me lo...
No le esperes
¿Tu cliente está mejor que estaba después de hacer negocios contigo? – ¿Qué quieres decir…? ¡Que si gana más dinero…! Si no fuera así cambia de inmediato tu modelo de negocio. No puedes dirigirte a tu cliente con un anuncio con el que pretendes decirlo todo y satisfacer a todo el mundo. Te habrás de focalizar, con la precision de un láser, en cada uno de tus clientes, para poder ofrecerle una propuesta eficaz. Trata de hacer que el cliente sienta hacia tu producto o servicio lo mismo que tu sientes. Sólo entonces te comprará a ti y te será leal. El cliente tiene de todo hoy: Información (la que precisa), tiempo (lo justo), dinero (más poco que mucho), necesidades, poder de decisión… ¿Y tú? Careces de tiempo para él… Precisas financiación… Tienes una oferta genérica… Y nada especial que contarle. ¡No esperes que te compre a ti…! Repiensa tu modelo de negocio y vete a...
No es tan difícil
La rapidez del cambio de la manera en que los clientes deciden y compran es lo que exige a la empresa actualización e innovación. No hacerlo es la causa última de la reducción de las ventas, de la falta de competitividad, de la indiferencia que generan sus productos y servicios. Innovar es crítico, por tanto, y un desafío, aunque no tan difícil como suele parecer. Solemos pensar que innovar es dar con un “gran idea”, y eso sí es difícil. Para dar con ella se precisa mucho tiempo y mucha investigación de gente muy lista. Y llevar a la práctica esa gran idea, aún más difícil. Obliga a contentar intereses diversos, implica alto riesgo, exige un esfuerzo directivo importante y puede tardar en reconocerse sus resultados. Pero innovar está más próximo… Al desarrollo de decenas de pequeñas ideas y experimentos. A la consideración detallada de lo que hacemos cada día, a la identificación de nuevas maneras de llevarlo a cabo, de modo más diligente, más eficaz, más simple. Y la mayoría de ellas pueden aplicarse sin costes adicionales, o incluso ayudarán a reducirlos. En cambio, los enemigos de la innovación son: la falta de atención, seguir el guión establecido quién sabe cuándo, el dejarse llevar por la rutina. Como directivo tienes la responsabilidad de promover que los tuyos prueben nuevas ideas, que asuman riesgos, que compartan experiencias. La ideas podrán venir de otras empresas y sectores, de la asistencia a reuniones, del aprendizaje continuado, de las relaciones establecidas más allá de los círculos habituales. ¿Qué habrá muchas ideas que no funcionarán? De acuerdo, pero de ellas también se aprende y pueden ser origen de otras nuevas y acertadas. Y los riesgos, en todo caso, son pequeños o nulos. A lo práctico: Propón a tu...
Anticiparse
El buen servicio al cliente no consiste en reaccionar prontamente a sus peticiones, sino en anticiparse a ellas. Para ello es preciso conocer sus preferencias antes incluso de que exprese su deseo de comprar. Son muchas las empresas que disponen de la información del cliente, de sus gustos y preferencias, por sus visitas anteriores. Conocerlas no sólo ayuda a vender, sino que permite personalizar el servicio: características específicas de la oferta, preferencias horarias, por determinado personal de atención al cliente, etc. Se trata de ofrecerle al cliente lo que desea, a la manera en que prefiere y de forma fácil y cómoda. Cuando se consigue esto, la vinculación que se genera en el cliente es extraordinaria. Y me toca escribir estas líneas en unos días en los que trato de recibir la atención de una operadora de telefonía móvil que se esfuerza por no dármela. No importa el nombre… todas son iguales. ¿Alguna de ellas...
En recuerdo de Prahalad...
La revista strategy+business adelanta hoy un artículo, How to Be a Truly Global Company, en conmemoración del que hubiera sido el 70 aniversario de C.K. Prahalad, nacido un 8 de Agosto y que falleció el 16 de abril de 2010. Prahalad fue una autoridad en material de estrategia empresarial y autor de conceptos como el desarrollo de competencias, fundamento de la estrategia empresarial, y la “base de la pirámide”. El artículo, en el que trabajaba con su coautor Hrishi Bhattacharyya cuando falleció, propone un nuevo modelo de negocio para empresas multinacionales. Lo traigo aquí porque habla de “modelos de negocio”, aplicación concreta de la estrategia, y porque sus propuestas, en mi opinion, no difieren de las que habrían de aplicarse en las empresas pequeñas o medianas. De hecho se resuelve a escala mundial lo que se debería aplicar a escala local y que es objeto de muchas de las notas de este blog. Los retos para las empresas, multinacionales o microempresas, son los mismos: ser capaces de entregar a sus clientes una propuesta de valor de manera eficiente. Y para ello propone: Personalización de la oferta. Se trata de entregar a cada cliente una oferta acorde a sus necesidades. No hay clientes genéricos a nivel mundial y tampoco en el local. De ahí que en cada ámbito se desarrolle una propuesta adecuada a ese cliente, ya seas McDonald’s o un restaurante de barrio. Conocimiento y tecnologías, activos cardinales de la empresa. Las competencias de la empresa para poder desarrollar las actividades que permitirán generar la propuesta de valor nacen de la integración del conocimiento (saber hacer, capital humano,…) y las tecnologías (sistemas de trabajo, equipos, bases de datos…) en una plataforma común para toda la organización. La singularidad resultante es lo que te lleva...
¿Decides o diseñas?...
Este es el dilema, quizás no bien entendido, de los directivos de empresa. Hoy día una estrategia eficaz no suele nacer como resultado de una elección entre diversas opciones. En la actualidad la estrategia se construye más que se elige. El estratega es más un «diseñador» que un tomador de decisiones. Y esto se debe a que cada vez hay menos posibilidades entre las que elegir. Los grados de libertad son cada vez menores. ¿Sobre qué se ha de construir, entonces? ¿Qué se ha de diseñar? Se ha de construir a partir de las necesidades de clientes individuales y se ha de diseñar la propuesta de valor adecuada que satisface dichas necesidades. Esta visión de la estrategia, que no es competitiva sino que atiende a necesidades individuales, tiene notables ventajas. Cuando te empeñas en hacer frente a empresas competidoras te ves obligado a: Tener presente sus propuestas y mirar de generar productos comparables a los que has de añadir aún mayor valor. Esto determina un conjunto de restricciones a la hora de decidir y además obliga a incurrir en más costes. Responder a clientes genéricos y a reaccionar ante las ofertas de la competencia. Son muchos más los parámetros que debes considerar y las interacciones entre ellos. Todo esto complica el trabajo para el “decisor» a la vez que reduce sus posibilidades de acertar. El problema se simplifica si te centras en atender las necesidades de clientes conocidos. Estás ahora ante el trabajo de un “diseñador”. ¿Eres capaz de identificar hoy aquello que ofreces, por parecerte a tus competidores, y que tus clientes no te demandan? ¿Y qué...