Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Seguro que más de uno se encuentra ante la necesidad vencer la resistencia al cambio en su organización y habrá quien haya experimentado recientemente la incapacidad para superarla. Me parece de interés comentar las dos vías para lograrlo que se describen en este artículo de hace ya unos años. La vía denominada tradicional se centra en arreglar lo que no funciona, y actúa de arriba abajo en la organización, y de fuera adentro. Se caracteriza por: Estar liderada desde lo alto de la organización, que es quien promociona el cambio. Se promueve desde fuera mediante la identificación de las prácticas más acertadas. Se fija en las deficiencias y mira de resolverlas. Obedece a la lógica impuesta por la nueva manera de actuar. Genera resistencias al tratar de implantar ideas de desconocidos y que vienen del exterior. Parte de la identificación de problemas en el contexto actual en la organización. Se personalizan las iniciativas de cambio en los responsables de los problemas.   La vía denominada de “desviación positiva” o del cambio incremental, al contrario de la anterior, evoluciona de abajo arriba y de dentro afuera. Se caracteriza porque: El líder actúa como facilitador y hace que sea la organización la que busque el cambio. Son los propios participantes los que identifican soluciones internas y las desarrollan. Se apoya en conocimientos preexistentes que han tenido éxito con anterioridad. Avanza porque los participantes adoptan una nueva manera de pensar. Se acepta bien, sin resistencias, porque se reconoce como propia. Asume un contexto nuevo y más amplio que se abre a un número mayor de soluciones posibles. Incorpora a un número mayor de personas y no sólo a los directamente implicados en los problemas.   Ninguna de las dos vías garantiza vencer la resistencia al cambio en cualquier...

Hacerlo no es tan fácil como parece y conforme pasan los años la dificultad crece. Seguro que temes percibir una sensación de rechazo o que te miren como si estuvieras loco. Y sin embargo, ¿cuál es tu experiencia cuando te saludan? La semana pasada mientras desayunaba en un pequeño café, entró una persona y saludó de manera genérica sin obtener respuesta alguna. Repitió de nuevo el ¡Buenos días! en voz más alta, y todos respondimos y sonreímos ante nuestra falta de educación. Y el ambiente se relajó de inmediato entre todos los desconocidos que allí estábamos. Algo sencillo que nos hizo a todos sentirnos mejor. Es verdad que en muchas situaciones pillas a la gente desprevenida y de alguna manera parece que interrumpes. Pero si aprecian un deseo sincero de interactuar, de ser amable, lo más habitual será que la gente responda de manera agradable y colaboradora. Saludar es más poderoso de lo que imaginas. Manifiestas un reconocimiento hacia la gente a la que te diriges, lo cual siempre les resulta agradable y eleva el ánimo. Particularmente importante es identificar a esas personas cuyo trabajo pasa más desapercibido o es más desagradecido. En mi experiencia, en ellas el impacto de tu reconocimiento es infinitamente mayor y la acogida aún más extraordinaria. Por tanto, saluda con frecuencia, incluso en exceso. Si no lo haces pierdes, cada vez, la ocasión de hacer algo pequeño pero significativo por los demás....

Hace poco hablaba de las incomodidades y de la ventaja que proporciona el aceptarlas y aún más el elegirlas. Sin embargo algunos me hacéis saber que estáis dispuestos a aceptar de buen grado incomodidades materiales, pero cuando se trata de personas insufribles, eso ya es otro asunto. En efecto, cuesta mucho más asimilar las molestias ocasionadas por las personas que nos rodean o con quienes estamos obligados a relacionarnos. No digo que necesariamente hayas de permanecer pasivo. En ocasiones habrá que salir al paso de determinadas conductas o hacer frente con firmeza a situaciones injustas. Pero, aunque no sea fácil, también aceptar lo positivo de esas contradicciones ayuda a crecer y ganar en madurez. En todo caso, las siguientes consideraciones te ayudarán a abordar esas circunstancias aparentemente difíciles: No asumas de entrada mala voluntad en la otra parte. Lo más probable es que se trate de un mal entendido, un error de interpretación, una insuficiente comunicación. Reconoce que tenemos caracteres muy distintos, sensibilidades opuestas; reacciona a esto de manera positiva y no te sientas agredido por ello. No hagas juicios de valor y acepta a los demás como son. En la medida que te abras a ellos, crecerás en conocimientos y te sentirás más cómodo. Renuncia al orgullo de ganar siempre, a exigir que te valoren como el mejor, a llevar siempre la razón. En realidad no tienes gran cosa que perder.   Aprecia las ventajas que te proporcionan las molestias derivadas de las diferencias de carácter y personalidad. Te curarán de la estrechez de miras y descubrirás nuevas cualidades. Ten por seguro que aprenderás más de aquellos con los que ahora no te entiendes que de esos otros con los que pareces coincidir en todo. Si sólo te relacionas con tus afines, habrá...

Se ha puesto de moda este concepto de la transparencia. En un mundo hiperconectado y sobreinformado, parece la condición obligada para ganarse la confianza de los otros. Un amigo me contaba el énfasis que le hacía su jefe en mantener una relación profesional gobernada por la transparencia. Era tal la insistencia en este asunto que no había reunión en la que su jefe no insistiera en la transparencia como el principal valor de la nueva cultura de la empresa. Hasta que un día se descubrió el comportamiento gravemente deshonesto de su jefe. Sin embargo, la transparencia en el entorno empresarial tiene más significados y de carácter positivo. Por ejemplo hace referencia a que: Todos deben conocer dónde se dirige la empresa y cómo llegar a su destino. Todos comparten objetivos importantes y no pierden el tiempo en la burocracia y en batallas políticas internas. Todos disponen de la información que les permite centrarse en lo que realmente importa y en el modo en que pueden realizar una contribución significativa. Nadie tiene miedo a recibir correcciones. Nadie tiene nada que ocultar pues no gana nada con ello. Nadie opera de manera aislada o individual. Se trabaja de manera colaboradora y se crean comunidades. Lo personal y lo profesional no aparecen como cosas completamente separadas e independientes. No se rehúye hablar con claridad con compañeros o con clientes. El control no es lo más relevante pues se ha contratado a personas que son responsables. Se admiten los errores y no se penalizan. Se mantiene la palabra dada. Se manifesta y defiende la propia opinión y se está abierto a escuchar la de los otros.   Por el bien de tu organización, compensa que promuevas una comunicación directa y abierta con todos los interesados y por el...

Ayer estuve con alguien cuyo puesto de trabajo exige unas dotes de liderazgo extremadamente desarrolladas. En mayor o menor medida todos estamos obligados a disponer de esas capacidades para poder desarrollar hoy con eficacia nuestro trabajo. Fundamentalmente necesitas: La capacidad para observar y comprender las dinámicas de las relaciones entre tu gente y saber cómo contribuir al desarrollo de cada uno de ellos. Conocer cuándo y cómo debes intervenir en las actividades tu equipo y dependiendo de su grado de consolidación. Disponer de habilidades para la relación interpersonal y la gestión de equipos que te permitan definir los procesos más eficaces para el establecimiento de los valores y normas, la comunicación, toma de decisiones, resolución de conflictos y problemas y evaluación del desempeño.   Piensa qué tal se te dan estas cosas: Crear una visión y un propósito compartidos, y un clima de cooperación para alcanzarlos. Identificar y promover los principios y normas que contribuyan al éxito de tu equipo, y los criterios para evaluar y reconocer su desempeño. Facilitar el crecimiento de la gente de tu equipo y asumir el riesgo de que sean ellos los que ejerzan el liderazgo cuando sus competencias sean las más adecuadas para la tarea entre manos. Ser valorado por tu gente como alguien justo, comprensivo, con criterio y a quien se debe seguir en sus indicaciones.   Todo esto te ayudará a saber cómo avanzar por el camino que te conduzca a ser un buen jefe. Aunque te aviso que hay quienes piensan erróneamente que son las características opuestas las que les asegurarán el éxito. Si te tocara un jefe que piense así…, sal corriendo....

He mencionado en otra ocasión la necesidad de contestar de manera adecuada y profesional a la pregunta «¿a qué te dedicas…?» Hoy me quiero centrar en la dimensión temporal de la respuesta. Me explico. Una manera de contestar, particularmente cuando se responde a otra persona que te hace esa pregunta, consiste en describir lo que te ocupa en la actualidad, los clientes a los que resuelves sus problemas y el modo extraordinario y singular en que los atiendes. Pero también es bueno que te hagas esta pregunta a ti mismo y que la contestes con una perspectiva temporal más amplia. Podrías tratar de imaginar en qué deseas ocuparte el próximo trimestre, semestre o durante este año. Estos períodos dan más de sí de lo que sueles esperar. Esta nueva respuesta debería incluir además no sólo aquello que haces para ganarte la vida, sino otros objetivos en los ámbitos del desarrollo de competencias personales y profesionales. Si analizas en lo que te estás ocupando ahora, ¿estás seguro de que es verdaderamente eso lo que deseas?, ¿te gusta el efecto que está teniendo sobre ti?, ¿qué conclusiones sacas de todo ello…? No te escribo estas líneas porque estemos todavía en los primeros días de este nuevo año. Las tareas de las que hablo se han de llevar a cabo de manera continuada. De nada sirve pensarlas una vez y no volver a considerarlas de nuevo hasta la descorazonadora cita del cambio de año. Mi consejo es que pienses hoy de manera original y ambiciosa. No trates de hacer lo mismo que todos los que te rodean. Busca tu propio camino siguiendo la pista de aquellos que consideras mejores. Hoy no es complicado lograrlo con las herramientas de publicación y comunicación a tu alcance. Y ten la suficiente flexibilidad como...

Seguro que los observas con frecuencia en tu lugar de trabajo; quizás incluso estás metido de lleno en uno de ellos. Es un mal asunto pues afecta a la calidad de tu trabajo, a la posibilidad de disfrutarlo, y genera un estrés innecesario. El origen de estos conflictos suele estar en: Diferentes maneras de ser: Los distintos orígenes y puntos de vista en lo social, político, religioso generan distintas percepciones y experiencias que tienen un impacto significativo en la manera en la que nos relacionamos con los demás. Diferentes maneras de trabajar:  Los hay que son más diligentes y otros más tranquilos y confiados. Los hay más responsables y más descuidados. Unos son más ordenados y metódicos y otros más espontáneos y diletantes. Distintas actitudes: Quienes muestran una actitud negativa tiene problemas para comunicarse y relacionarse. Los hay que sólo buscan fallos, o quienes siempre se quejan, mientras que otros se ocupan en buscar soluciones y destacar lo positivo. Afán por competir: Algunos sólo piensan en competir y compararse con los demás mientras que otros prefieren cooperar y trabajar en equipo. Los hay agresivos, condescendientes, soberbios y los hay más sencillos y discretos.   Estas diferencias pueden hacer muy difícil la colaboración y el trabajo conjunto. Se traducen de inmediato en un entorno de trabajo incómodo y de baja productividad que puede afectar incluso a la salud. Dado que esta realidad no puede ignorarse, se ha de trabajar por minimizar el impacto sobre el conjunto de la organización. Esto empieza por reconocer uno mismo que no siempre se está en lo cierto ni que la propia manera de ver las cosas es la más normal; por aceptar que los distintos puntos de vista son enriquecedores y que, en último extremo, los conflictos hay que afrontarlos...

No hay dudas en que el uso de indicadores es de enorme utilidad para proporcionar información sobre la evolución de diversos procesos, objetivos o resultados. Y sin embargo, siempre me ha parecido que encierran un enorme peligro por la comodidad que pueden generar, por la falta de rigor con que pueden ser interpretados y el efecto perverso que pueden tener sobre las decisiones directivas. Sus efectos negativos van incluso más allá del mundo de la empresa y tiene repercusiones significativas en las relaciones entre personas. Este artículo del NYT señalaba el impacto del “Credit Score” personal a la hora de elegir pareja. En dicho artículo se describen las situaciones ridículas a las que puede dar lugar el tratar de conocer la calidad crediticia de la persona a la uno pensaría comprometerse. Lo que podría parecer una anécdota propia de una cultura distinta y alejada, no deja de tener interés incluso para la elaboración de juicios y toma de decisiones empresariales. Es muy común observar directivos que prestan más atención a los resultados de los indicadores y al reconocimiento externo de los mismos que no a la naturaleza misma de lo que dichos indicadores tratan de medir. Son incontables las áreas y procesos de las empresas que buscan medirse y acreditarse para obtener una aprobación de calidad. Y sorprendentemente se acaba poniendo más esfuerzo en la obtención del indicador, en el análisis y seguimiento del mismo, que en la gestión de proceso objeto de evaluación. No discuto la necesidad de utilizar indicadores. Pero quiero a alertar del riesgo de concederles excesiva importancia. Sus valores pueden verse fácilmente manipulados para lograr la cifra pretendida, el proceso objeto evaluación quedar tranquilamente abandonado y las decisiones relacionadas demostrarse más adelante como equivocadas. En las tareas directivas es preciso...

Hoy es un buen día para retomar el trabajo de escribir estas notas. Aprovecho la ocasión para desearos que estéis contentos en estos días en que celebramos la Navidad. Me ha parecido de utilidad reflexionar sobre el impacto que la capacidad de escuchar tiene sobre la propia imagen personal y el establecimiento de una comunicación eficaz con los demás. Es habitual que las conversaciones sean más una sucesión de declaraciones que un intercambio de ideas y opiniones. Y aún así, quienes participan en ellas piensan que han sido útiles y constructivas, cuando no han pasado de ser monólogos en vez de diálogos. Al controlar la conversación se genera una inconsciente sensación de poder que te hace sentir bien, mientras que quien escucha puede tener la sensación desagradable de sentirse invisible y minusvalorado. Para desarrollar una comunicación eficaz y ser capaz de generar empatía en el interlocutor hay que esforzarse en mantener conversaciones inteligentes, para lo que es preciso tener en cuenta estos puntos: No hagas juicios de valor acerca de lo que escuchas. Sé consciente de que las emociones, el miedo o la confianza asociados a la relación entre los interlocutores condiciona el modo en que se interpretan los hechos sobre los que se habla. Los demás raramente piensan, sienten o ven las cosas de la misma manera que tu. Tampoco tu eres objetivo; sólo recuerdas aquello que crees que los demás te han dicho, y no lo que verdaderamente dijeron. Trata de minimizar el tiempo que acaparas en cada conversación. Haz preguntas que den ocasión a explicarse a tu interlocutor de manera que puedas comprenderle mejor.   En las últimas semanas he tenido la oportunidad de conocer y hablar con muchas personas y en ocasiones he olvidado algunas de las reglas básicas antes...

Lo he tratado en alguna ocasión anterior. El reciente patinazo de la aplicación de Mapas de Apple para el iPhone también sirve de enseñanza. En este caso para saber pedir perdón cuando haces algo mal, como ha sucedido con la carta abierta de Tim Cook. Esto es algo que no parece estar de moda ya que algunos piensan equivocadamente que es un signo de debilidad. De hecho hacerlo es una muestra de fortaleza ya que haces ver que te preocupas por lo ocurrido y sus implicaciones. Tu disculpa como directivo puede servir para limitar las consecuencias, mantener tu capacidad de influencia y quizás aumentar tu credibilidad a largo plazo. He aquí algunas características que debes tener en cuenta a la hora de disculparte: Haz una declaración expresa de tu petición de perdón. No caben medias disculpas ni buscar fórmulas para quedar bien. Asume tu responsabilidad. Aunque no estuviera en tus planes lo sucedido y no fuera tu intención, no te excuses ni te defiendas. Si no lo haces con rapidez, tus competidores tratarán de sacar ventaja de ello. No la retrases. Si es un pequeño error mira de disculparte de inmediato. Y no te andes con rodeos. Sé específico y concreto. Céntrate en el trastorno ocasionado a tus clientes y demuestra que comprendes las dimensión del impacto generado con tu error. De otro modo pensarán que no eres verdaderamente sensible a sus dificultades. Plantea la solución. Explica lo que haces para corregir el error y muéstrate disponible hasta que se haya solucionado. No les eches la culpa a ellos. Si no cuidas la manera de expresarte en la disculpa podrá parecer que no les reconoces razón suficiente para quejarse. Evita los condicionales del tipo “si he molestado a alguien…” No trates de defenderte mostrando...