Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

El artículo de este enlace es muy interesante: The secrets Apple keeps  Sirve de presentación del libro de Adam Lashinsky en el que trata en profundidad una característica de Apple que llama la atención: la exigencia del secreto acerca de cuanto ocurre dentro de la empresa y la restricción del flujo de información incluso dentro de ella. Por ser algo que parece ir en contra de lo que son los principios habituales de excelencia en el liderazgo de las organizaciones actuales, creo que vale la pena leerlo y tener una opinión...

Tus propios clientes agradecidos son la mejor fuente de nuevos negocios. Parece obvio que sean aquellos que están satisfechos con tus productos o servicios los que hagan de embajadores de tu marca. Sin embargo, no les sueles pedir referencias o recomendaciones, e incluso tiendes a evitarlo. Te parece que podrías perderles como clientes o incomodarlos si les haces esa petición. Quizás ya lo comentaste en alguna ocasión y pedirlo de nuevo daría la impresión de estar muy desesperado. Deberías considerar este asunto de otra manera. A todos nos piden recomendaciones con el fin de ir más seguros a la hora de decidir, ya sea para acudir a un restaurante, reservar un hotel, seleccionar una universidad, o elegir una película… Seguro que en más de una ocasión te han llegado clientes por recomendaciones de terceros. Para ganar en eficacia, en vez de dejar esta cuestión al azar, deberías solicitar estas referencias de manera activa, si bien deberías tener en cuenta y cuidar algunos de los aspectos siguientes: Primero debes estar seguro de la singularidad de tu propuesta de valor para tus clientes. Si ni siquiera tu confías en ella, no puedes esperar que otros te recomienden. Debes saber cómo expresarla. Has de ser capaz de comunicar de manera clara el modo en que ayudas a hacer más fácil la vida de tus clientes, el modo en que utilizan tus productos y servicios, los problemas que resuelves. Elige a quien te diriges. Has de hablar con los clientes más habituales, con los que estén más satisfechos con tu trabajo y que mejor puedan hablar del modo en que les ayudas. Ten claro lo que les pides. Hazles saber que buscas a clientes como ellos, con quienes pueden compartir de manera específica unas mismas necesidades y problemas. Se...

Podemos seguir con el tema de ayer en la búsqueda de los modos de establecer y comunicar la identidad propia de la empresa. Un instrumento para lograrlo es mediante la narración de historias que ayudan a dar a conocer esa identidad y a crear esa alineación y compromiso con la empresa. Una buena historia entretiene e inspira, te ayuda a conectar. Es una herramienta muy utilizada por los líderes más destacados. Tiene un poder motivador innegable por la emoción que puede llegar a transmitir, mucho más eficaz que pasar toda una montaña de información. Toda historia, ya sea edificante o trágica, sirve para captar el interés de la audiencia, aunque su verdadero poder en la empresa radica en su capacidad para mostrar los valores y principios de la misma en acción. Por ejemplo, una cosa es decir que se es capaz de generar confianza, y otra distinta el explicar cómo los empleados aceptaron no cobrar durante un tiempo para salvar una situación apurada, porque sabían que la solución acabaría por llegar. Toda empresa debería encontrar y repetir unas cuantas historias básicas que ayuden a transmitir su identidad entre las que podrían estar: La historia de una pasión. La relativa a la fundación de la empresa, sobre quién la inició y por qué, o cómo la empresa vive su propia misión, o qué mueve a los empleados a dar lo mejor de ellos mismos. La historia de un fin superior. Es la historia que relata por qué haces unas cosas y dejas de hacer otras. Lo que orienta la misión del negocio, la descripción de a quién deseas servir y por qué. La historia de una aspiración. Esta es la historia que ilustra la manera en la que deseas  que te vean y te reconozcan los demás. Describe el objetivo que aún no tienes pero que, con lo...

No pienses ni hables en primera persona. Utiliza el “nosotros”. Como directivo sabes que te corresponde la responsabilidad última, aquella que no puedes ni compartir ni delegar. Pero tu verdadera autoridad proviene de la confianza que te otorga el resto de los miembros de la organización. Esto significa que debes pensar en las necesidades de la organización y en sus oportunidades antes que en las tuyas propias. Esta actitud debe ponerse de manifiesto en todas tus declaraciones, por ejemplo: «Trabajaremos juntos para superar este reto…» «Esta será la manera en que trataremos a cada uno de nuestros clientes…» «Lo acabaremos a tiempo y por debajo del presupuesto…» «Con nuestro esfuerzo alcanzaremos el objetivo deseado…» ¿Qué no te gusta hacer declaraciones…? Es frecuente observar esta reticencia, pero no puedes prescindir de ellas. Si no haces esos anuncios formales, si no declaras tus expectativas, dejas al resto de la organización a la deriva. En todo caso, para asegurar su impacto, cuida estas otras características: Que sean elevadas pero realistas. Que transmitan seguridad. Cuida el lenguaje corporal y las palabras que utilizas. Que contengan una carga emocional apropiada. Que incluyan las acciones específicas a desarrollar.   En los últimos días hemos revisado diversas prácticas que caracterizan al directivo eficaz. Es lógico encontrar diferencias en las personalidades, fortalezas, flaquezas, valores y creencias de los directivos. Pero lo que tienen en común es que tratan de hacer lo correcto. La eficacia es una disciplina que puede aprenderse y se debe...

Tras analizar las características observables en los líderes más destacados y comentadas en días anteriores (disciplina, creatividad, paranoia), seguro que te planteas algunas preguntas. Por ejemplo: Si estos líderes destacan por su paranoia, su independencia, comportamiento concienzudo, obsesivo y monomaníaco, etc… ¿por qué alguien querría trabajar con ellos?La respuesta parece estar en la intensa atracción que ejerce su capacidad de ambición. Esa increíble ambición es quizás su característica más destacada. Estos líderes canalizan su ego y su intensidad personal en algo mayor y más duradero que ellos mismos. Son ambiciosos, es cierto, pero su propósito va más allá de ellos y se centra en la construcción de una gran empresa, en cambiar el mundo, o en alcanzar algún gran objetivo que en último término no tiene que ver con ellos mismos. Pero la ambición es, por encima de todo, por una causa, por la compañía, por el trabajo y no por ellos mismos. Buscan algo más que alcanzar el éxito. Se definen a sí mismos en relación al impacto y la contribución de sus actuaciones, al propósito que pretenden alcanzar. Paradójicamente, buscan alejar la atención de ellos mismos, tratan de mantener un perfil bajo y discreto, y dirigen a los demás buscando compartir el compromiso con unos principios inspiradores más que por el culto a una personalidad hiperdesarrollada. Te deseo una sana ambición… Y una eficaz actuación para...

Al menos yo me obligo a hacerlo estos días. Me he de asegurar que estoy en lo correcto cuando dedico una parte significativa de mi tiempo a la redacción de esta nota diaria. Casi sin querer me he metido en este gustoso lío y ahora observo que no es muy habitual. ¿Me habré de replantear esta iniciativa…? En los últimos cinco años la vida me ha hecho un regalo excepcional. Profesionalmente he podido participar en la atención de las necesidades de formación rigurosa de centenares de profesionales y empresarios de toda España. Al tratarse de personas experimentadas y cualificadas, el reto académico resultó impresionante. Ha sido un regalo porque me ha permitido hacer lo que más me gusta, estudiar y enseñar. Y también porque me ha proporcionado una información de primera mano de los nuevos problemas y necesidades que profesionales y empresarios han de hacer frente en estos tiempos. No se trata de información procesada por terceros, sino que llega de primera mano. Y lo que llega no es agradable ni cómodo. Me cuentan, y soy testigo, de historias de gente que se queda sin empleo, que atraviesan por un fracaso empresarial, o de quienes incluso, a las circunstancias anteriores, se les une el padecer una grave enfermedad. Personas con la sensación de que el mundo se les hunde bajo los pies y teniendo que hacer frente a la falta de credibilidad para cualquier iniciativa que quieran desarrollar. ¿A quien acudir entonces? Estaréis de acuerdo en que los problemas compartidos parecen menores y más sencillos de resolver. Disponer de las orientaciones y puntos de vista de otros con mayores capacidades y abundante experiencia pueden ayudar a encontrar soluciones inesperadas. Esta página, y los recursos que a su alrededor se irán congregando este año, se...

Leyendo el muy recomendable libro de Jim Collins, Great by Choice, me encuentro con el concepto de la “20 mile march”. Es una característica que identifica en los directivos de las empresas que durante largos períodos de tiempo han sido capaces de batir a otras competidoras de su sector. Lo traigo aquí porque es aplicable a cualquiera de nosotros y porque estamos en un buen momento del año para ponerla en práctica. Yo lo traduzco como la capacidad para señalarse uno mismo unas determinadas marcas. Ponerse marcas consiste en establecer una medida de desempeño clara, concreta e inteligente que te comprometes a alcanzar de manera rigurosa y consistente. Te servirán de indicador para mostrarte que avanzas de manera continuada y segura hacia una meta final. Esas marcas habrás de utilizarlas durante largos periodos de tiempo y te habrán de generar una cierta incomodidad: la de ser capaz de alcanzarlas en momentos y circunstancias difíciles y la de mantenerlas y no superarlas en los momentos más fáciles. Para lograr ese compromiso continuado con el logro de tu marcas es preciso que reúnan las siguientes características: Precisas un indicador del desempeño. Te señalará el límite mínimo de lo que debe ser un logro aceptable. Como en el entrenamiento físico, tiene que ser algo costoso alcanzar esa meta, pero no un reto imposible en momentos difíciles. Que existan barreras. Te has de establecer un límite superior que no habrás de superar aunque te encuentres en condiciones muy favorables para saltarlas. Has de sentirte descontento por no ir más allá, por vencer la tentación de tratar de avanzar para compensar tiempos peores futuros. Han de ser apropiadas para las características de tu iniciativa y su entorno. Han de estar al alcance de lo que eres capaz de controlar. Su...

Algunos de vosotros me contáis que el cambio deseado para el Nuevo Año pasa por una reestructuración seria del negocio actual, dada la situación tan precaria por la que atravesáis. ¿Porqué no preguntasteis antes…? Yo también tengo mi parte de responsabilidad por no haber caído en tratar este punto. Os respondo con diez propuestas (un decálogo inesperado…) que pueden serviros como hoja de ruta genérica. Busca ayuda externa. Aunque te parezca que puedes hacerlo tu sólo o aunque otros directivos piensen que ellos pueden gestionar la recuperación, no te equivoques. Quienes han generado el problema no son los más indicados para resolverlo y las cosas aún pueden ponerse más difíciles. Nunca como ahora necesitas de la objetividad y la preparación de un experto. Te ayudará a defenderte de presiones externas y actuará con mucha más rapidez. Confirma el diagnóstico. Antes de iniciar el tratamiento precisas de un buen diagnóstico para comprender las razones que te han llevado adonde te encuentras. Los factores pueden ser muy diversos y requerirán actuaciones específicas. Con sólo abocar más dinero no se resolverán. Revisa los valores y cultura. Empieza por la raíz. Lo más probable es que, en la situación por la que atraviesas, la confusión y dispersión sean enormes. Necesitas redefinir, acordar y comunicar esos principios comunes para asegurar la unidad de toda la organización y orientar la toma de decisiones futuras. Atiende a las personas. Ellas son tu principal inversión. Identifica quienes deben seguir en su puesto y quienes han de marchar a otro lado. Sé muy cuidadoso en la selección de quién realizará la evaluación y cómo la lleva a cabo. Mira de rodearte de los más valiosos y asegúrate de que la moral y la confianza se recuperan. Redefine la Misión y Aspiración. Probablemente se...

Quedan cuatro días y espero que ya estés sintiendo el miedo. Eso significaría que estás a punto de empezar algo nuevo, algo que te ponga en sincronía con los tiempos que corren. Imagino que ves cómo, a tu alrededor, todo cambia. Muchos otros, ante esa incertidumbre, tratan de defenderse haciendo lo mismo que siempre, lo que otros han establecido, lo que parece seguro. Aquello que les han enseñado a hacer, que hasta ahora ha funcionado y que, mal que bien, aún sigue sirviendo. No es extraño que esto sea así. Hemos padecido un sistema educativo que premiaba el aprender y seguir las reglas y que castigaba la curiosidad y la iniciativa. Esto hace que no sean muchos los dispuestos a emprender aventuras. La mayoría prefiere caminar por senderos trillados, aparentemente más cómodos y seguros. El resultado de este comportamiento es pernicioso: la mediocridad. Tener iniciativa asusta. Realizar tareas repetitivas, claras y seguras, está al alcance de cualquiera. No es de extrañar por tanto que cada día se pague más barato. En cambio, promover o descubrir nuevas cosas, es vivir una aventura que proporciona una satisfacción inigualable. Sin embargo, son pocos los que quieren empezar nuevos proyectos. El riesgo a lo inesperado bloquea a la mayoría. Pero el que las cosas a veces no funcionen o tarden en hacerlo te ha de dar confianza: estás haciendo algo singular y que asusta a otros. Es posible que en ocasiones te equivoques, que tomes un camino erróneo que no lleve a ningún lado, que pierdas tiempo…, pero eso es lo valioso. No habrá otros que quieran jugar ese papel, por temerosos, por haber sido penalizados por hacerlo, por conformistas, por estar contestos con que otros se la jueguen. La única manera de prosperar en este mundo cambiante...

Ayer por la mañana andaba deprisa por la calle.  Acudía a una cita con un amigo y llegaba con el tiempo justo. En el camino alcancé a una señora mayor, de más de 70 años que a su vez corría. Aparecía más frágil que la de la foto (cortesía de mi amigo Lluís Torra para ilustrar la historia). Lo hacía de una manera extraña, con dificultad, limitada seguro por achaques en la columna o en las caderas; pero, a su manera, corría. Era evidente que pese a su esfuerzo no podía avanzar muy deprisa. Por un momento, mientras la dejaba atrás, pensé en cuál sería la razón que le empujaba a correr de ese modo dada su edad. Cinco minutos más tarde llegaba a mi destino, tras haber cruzado calles y sorteado semáforos mientras había atendido algunas llamadas de teléfono. Al girarme para entrar en el edificio me encuentro, para mi desconcierto, con la misma “abuelita” que, oh sorpresa, pasaba delante mío. Esta historia me ha dado que pensar todo el día. Dudaba sobre si escribir sobre las características que hacen eficaz un ejecutivo o sobre la determinación para reflotar a la empresa o poner en marcha un nuevo negocio; pero la lección de la abuelita me ha parecido más oportuna, incluso para ilustrar esos mismos asuntos. Estoy convencido de haber tomado el camino más corto. Lo hago con frecuencia y lo tengo estudiado. Ella siguió otro, y por tanto, más largo. Yo, pese a que también soy abuelo, aún estoy en mejor forma física que ella (quizás no por mucho más tiempo…). Sin saberlo, ambos compartíamos el mismo objetivo de llegar a nuestras citas a la misma hora y en el mismo lugar. Y ella, con menos recursos y capacidades, pero más comprometida...