Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

No es fácil que desde tu posición de directivo tengas una buena información sobre cómo desarrollas tu trabajo en relación a tus colaboradores, y mucho menos del modo en que lo valoran. Quizás por ello pueda serte de utilidad considerar lo que algunos estudios consideran como las principales preocupaciones que los colaboradores tienen en relación a sus directivos. Estas son sus quejas más importantes: No reciben orientación. Precisan obtenerla de manera regular y periódica pues de otro modo su desempeño se resiente. El que no la reclamen espontáneamente, el que se sientan inseguros cuando se la des, no significa que no la deseen o la necesiten. No tienen objetivos claros. Hemos de pensar que es un problema de comunicación, pues la empresa debería tener claros sus objetivos estratégicos. Pero si no les llegan a quienes han de ejecutarlos no podrá realizarse la estrategia de la empresa. No se les otorga poder. La incapacidad para delegar de los directivos les lleva a ejercer control sobre todos los detalles y anula la disposición de los colaboradores para ser creativos y tener iniciativas. Esperan poder asumir responsabilidades y tener que dar cuenta de ellas. No hay reconocimiento. No celebrar los éxitos limita la capacidad de estimular a los colaboradores para que insistan en unos comportamientos que se demuestran eficaces. Conviene recompensar el que se alcancen los resultados deseados. No hay flexibilidad. Los colaboradores esperan que sus directivos se muestran flexibles y dispuestos a escuchar sus preocupaciones y atender las oportunidades detectadas. La rigidez en el directivo se traduce en colaboradores inflexibles ante las demandas de servicios de los clientes. Compensa liderar con el ejemplo. Recuerda por un momento las tareas asociadas a tu papel de directivo: Desarrollar las relaciones con tus compañeros, negociar, motivar a tus colaboradores, diseminar información,...

Si tienes gente a tu cargo, ya serás consciente de tu responsabilidad en desarrollar sus capacidades y en particular en estos tiempos, la de liderazgo. Recuerda como te trataron a ti en similares circunstancias. Quizás no apreciaban ni tus ideas ni tu necesidad de contribuir. Sólo esperaban que “picaras piedra”. Y el no ver la posibilidad de que tu trabajo tuviera impacto, de poder influir en otros, de que tus sugerencias fueran escuchadas, te condujo a la desmoralización, a un bajo desempeño y eventualmente a abandonar aquel puesto. No puedes permitir que eso les pase a tus colaboradores. Se supone que los contrataste por sus cualidades y si no te preocupas de que desarrollen y ejerzan su capacidad de liderazgo puedes encontrarte en una mala situación, la de tener que seleccionar otros nuevos, con el coste económico, de tiempo e incertidumbre que eso representa. Lo más frustrante para quienes pretenden desarrollar su liderazgo es no ser capaz de tomar decisiones o tomarlas y que sean anuladas posteriormente. Además de la responsabilidad debes darles autoridad, y podrán ejercerla si les dejas que decidan sin tener que pedirte permiso. Considera las siguientes actitudes e iniciativas para facilitar el desarrollo de la competencia de liderazgo entre tus colaboradores: Facilita el que se identifiquen con la misión, aspiración y valores institucionales. Encamínales hacia el éxito, respaldándoles con tu total confianza y poniéndola de manifiesto delante de todo el mundo. Dales la autoridad para que tomen decisiones en los ámbitos de los gastos a realizar, de la contratación o despido de personas, y la orientación de la estrategia en sus áreas de responsabilidad. Quítate de en medio y déjales que puedan ejercer sus cualidades de liderazgo. Mantén una conexión continuada, para responder a sus consultas, para premiar o corregir determinados comportamientos, de manera que puedan progresar. Haz preguntas y no impongas respuestas para que...

La mayoría de las empresas aún se rigen por unas reglas de juego del siglo pasado. La eficiencia y las economías de escala eran determinantes cuando había que entregar a mucha gente los mismos productos y servicios con la máxima rapidez. Pero seguir centradas en la eficiencia les hace mucho más difícil cambiar por su compromiso con procesos y procedimientos. En un contexto de cambio continuo de las expectativas de los clientes, la capacidad de reacción se ha convertido en la nueva regla que permite atender sus demandas. La agilidad que precisan las empresas reclama un cambio cultural caracterizado por: La transparencia. Frente al secretismo de la información restringida que caracterizaba las prácticas del pasado, las organizaciones hoy precisan de una información ampliamente compartida entre todos sus miembros para maximizar las oportunidades de creación de valor. La experimentación. Frente a la planificación a largo y para sacar partido a situaciones de incertidumbre, se necesita una cultura capaz de probar distintas hipótesis y adaptar los cambios a los resultados obtenidos. Distribuir el poder. Frente al dominio de los sistemas de control, las organizaciones hoy han de dar libertad a sus miembros para que asuman su responsabilidad y busquen maneras de innovar que aporten valor. Ante cualquier reto empresarial, las decisiones se deberían tomar considerando el modo de aplicar las tres características anteriores. Esto tiene también impacto en la estructura de la organización, que deberá experimentar con cambios e incorporarlos según su idoneidad. El mensaje a transmitir es que lo importante es el logro del objetivo y no el proceso por el que se llega a él. La eficiencia no es ya la base de la ventaja competitiva ni puede condicionar las decisiones. Lo determinante es conocer las necesidades del cliente y tener la capacidad de reacción que...

Al abordar un nuevo proyecto, en esos momentos en los que todos están ilusionados y parece que todo irá sobre ruedas, es cuando no debes olvidarte de las preguntas difíciles: ¿Qué es lo que con más probabilidad nos puede salir mal? ¿Qué nos puede ocasionar retrasos o pasarnos del presupuesto? ¿Cómo aseguramos que cualquiera que se encuentre en una situación de bloqueo lo comunica sin miedo a represalias? Poder anticipar esas respuestas al principio tiene un impacto muy positivo en las probabilidades de éxito....

En diversas notas he puesto el énfasis en el carácter participativo del proceso de formulación de la estrategia, con implicación de todos los niveles de la organización. Hoy me interesa destacar el papel de los máximos responsables de la empresa para asegurar su implantación. La razón de hacerlo es el haber observado que, con frecuencia, se deja la ejecución de los planes a los responsables operativos, descuidando tareas de control y esperando al final del período para la evaluación de los resultados obtenidos. En tanto que las decisiones estratégicas determinarán el curso de la empresa es evidente que la responsabilidad última recae en la alta dirección. Estos directivos tienen por tanto la obligación de comprometerse de manera activa en el proceso estratégico y no meramente aprobar o no una propuesta escrita. Pero además, para asegurar su eficacia, deberán participar en un proceso periódico y disciplinado de revisión estratégica. No pueden separarse las iniciativas estratégicas del control operativo. Se ha de confirmar la validez de los planes establecidos y la relevancia de sus iniciativas con la situación y decisiones de cada momento. Esto es particularmente necesario porque los responsables operativos difícilmente pueden actuar como juez y parte de sus propias actuaciones en relación al plan estratégico. Esta revisión no ha de ser un proceso mecánico sino que requiere la implicación directa y una intensa concentración para llevarla a cabo con rigor. Se han de someter de nuevo a debate los problemas y oportunidades clave, de manera objetiva y sin que nadie se sienta amenazado por ello, para concluir con un conjunto de decisiones actualizadas y operativas. Para que los resultados de dicha revisión sean valiosos y significativos, esos altos directivos deben acudir a esas sesiones con un elevado nivel de preparación y conocimiento de los...

No se los hagas a nadie y aprende a disculpar. Errar es humano. No te presentes como víctima y deja de quejarte. Acepta los hechos, asume tu responsabilidad, toma el mando. O de otro modo nunca llegarás donde te propones y te quedarás en la mediocridad y solo....

El papel del las capacidades en la ejecución de la estrategia está bien reconocido. Sin embargo, la dificultad para evaluarlas de manera objetiva hace que pueda darse una disparidad entre las capacidades necesarias para llevar a acabo la estrategia y las disponibles. Es difícil determinar de manera objetiva las capacidades de las personas, de ahí que tanto empresas como individuos crean poseerlas de manera más firme y distintiva de lo que en realidad son. Es necesario contar con un punto de vista externo para obtener una valoración honesta de las mismas; alguien con un buen conocimiento de la empresa y las personas, probablemente proveedores y clientes, además de expertos del sector o antiguos colaboradores. Otra manera de investigarlas es repasar los factores que han contribuido a los éxitos y fracasos de los últimos años. La intención es descubrir las áreas con mayores deficiencias tanto en el ámbito personal como en la organización. Esta es una información definitiva para la formulación de las nuevas estrategias así como para establecer cuáles serán las capacidades necesarias en el futuro y cómo adquirirlas. Si nos centramos en la organización, para disponer de una determinada competencia (entendida como la integración de capacidades individuales), puede obtenerse por diversas vías: El desarrollo interno. Es la forma más habitual cuando se pretende que esa competencia sustente una ventaja estratégica a largo plazo. La adquisición en el mercado. Es una opción con sus pros y contras desde el punto de vista económico y de las incertidumbres acompañantes. La colaboración con terceros. Creo que debe considerarse como la vía idónea en los tiempos actuales por la volatilidad de los mercados y la agilidad que reclaman. Y otra decisión estratégica no siempre bien recordada en este ámbito es la de deshacerse de competencias obsoletas que...

Hablemos en serio. Necesitas un profesional de la estrategia que te ayude a hacer frente a las incertidumbres actuales que afectan a tu empresa. No hablo de un responsable de la planificación estratégica en el sentido tradicional: el que coordinaba el proceso de planificación, rellenaba plantillas y cumplía con las fechas de entrega establecidas. Son ya muchas las opiniones que coinciden en la escasa utilidad e ineficiencia de ese tipo de planificación estratégica y del que he hablado en otras ocasiones (Ver Presupuestos obsoletos y Planificación Continua) La agilidad organizativa que demandan los tiempos actuales exige una manera diferente de pensar sobre la estrategia: Reasignación de recursos, desarrollo de distintas capacidades estratégicas en diversos lugares de la organización, identificar oportunidades de negocio, o generar conocimiento e innovación. Y su formulación se ha de llevar a cabo mediante un diálogo estratégico que necesita de la participación de grupos de dentro y fuera de la empresa y con un dinamismo propio del entorno en el que se mueve. Incluso el propio proceso estratégico adquiere unas características diferentes de las tradicionales, con actualizaciones periódicas del presupuesto y revisión de temas específicos en reuniones a lo largo del año. Has de innovar en el proceso de formulación, desarrollo y ejecución de la estrategia. El responsable de la misma ha de ser un profesional acreditado cuyo papel vaya más allá del de un mero facilitador y cuyo perfil esté determinado por las necesidades de la empresa y las características del equipo directivo. En ocasiones el estratega será más un visionario, capaz de identificar tendencias en el entorno y descubrir oportunidades de creación de valor y alertar y prevenir de potenciales riesgos. Otras veces será más un impulsor que haga las preguntas adecuadas, que discuta las tradiciones más establecidas, que...

La capacidad de establecer relaciones es crítica para obtener resultados en el entorno laboral. El desempeño personal, ya sea en posiciones de liderazgo o de dirección de equipos, depende de la capacidad para relacionarse con los demás. Determinadas características de tu personalidad pueden influir de manera favorable o adversa en las relaciones que mantienes con quienes trabajas. En muchas ocasiones te pasará desapercibido el modo en que tus comportamientos pueden afectar al desarrollo de tu carrera. Suele ocurrir en situaciones de estrés, cansancio o distracción, cuando determinados rasgos de tu personalidad que podrían ser aceptables en condiciones normales, pasan a manifestarse con un impacto negativo en la relación con tus colaboradores. La prudencia puede transformarse en indecisión, el entusiasmo en malhumor, la perspicacia en agresividad, la discreción en individualismo, la serenidad en terquedad, la audacia en arrogancia. Bajo presión, la brillantez se convierte en displicencia, la impulsividad en falta de compromiso, la creatividad en excentricidad, la diligencia en desconfianza, la responsabilidad en insensatez. Es muy probable que los rasgos más destacados de tu personalidad te hayan conducido a posiciones destacadas en la organización. Pero también es posible que en circunstancias críticas tu lado oscuro haya emergido sin que hayas sido consciente y sin que los que te rodeaban estuvieran dispuestos a comentártelo. Dedica un tiempo a reflexionar sobre tus comportamientos, particularmente en las situaciones de mayor exigencia, y busca alguien de confianza, un colega o tu jefe, que pueda orientarte....

La profesionalidad es una condición que se exige hoy en todo puesto de trabajo, no importa su especie. Actuar profesionalmente no tiene que ver con titulaciones o posiciones de autoridad; tampoco basta con trabajar bien y cumplir el horario; hace referencia a la manera de comportarse ante clientes y colaboradores. Pueden identificarse algunos rasgos comunes en aquellos que reconocemos que actúan con profesionalidad: Fiabilidad: Los demás saben que pueden depender y apoyarse en ellos. Competencia: Disponen de los conocimientos y capacidades para hacer bien su trabajo. Honestidad e integridad: Dicen la verdad y se muestran consistentes con sus principios. Respeto y apoyo a los demás: Los tratan con educación y encuentran tiempo para colaborar con el trabajo de otros. Actualización: Se preocupan de mantener al día sus conocimientos. Actitud positiva: Dispuestos siempre a resolver problemas y superar dificultades. Concentración: No se dispersan en otros temas y ocupaciones. Estos comportamientos se concretan de manera práctica de muchas maneras y en muy variadas circunstancias cada día en el lugar de trabajo y en la relación con terceros. En esencia, la actitud profesional se demuestra en la pasión por la excelencia, por dejar huella en todo aquello que se emprende, por aportar iniciativa y compromiso a los proyectos y por asumir las responsabilidades. En todo lo anterior siempre existe la oportunidad de crecer....