Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Ayer en el AVE, una niña sentada en sentido contrario de la marcha exclamaba sorprendida: ¡Por qué va para atrás…! Vemos el mundo no como es sino como somos. Buscamos acomodar en nuestros esquemas conceptuales toda la información que recibimos de él y si no se ajusta, tratamos de forzarla o descartarla por irrelevante. Si pretendes mejorar el desempeño de tus colaboradores deberás ser capaz de influir en el modo en que perciben la realidad, y esa es una nueva capacidad a desarrollar....

Cuando las realidades externas cambian, la percepción de esas realidades por las personas no se modifica con la misma rapidez. Tus colaboradores necesitan tiempo para asimilar las transformaciones de su entorno de trabajo que algunos pueden percibir incluso como amenazas. Tienes que asistirles en la identificación y abandono de esas estructuras mentales obsoletas para que pueden desarrollar su verdadero...

No pretendas pensar por ellos (quienes quieran que sean) ni imponerles tus ideas. Es una pérdida de tiempo. Ten la habilidad de crear el entorno donde puedan pensar por ellos mismos y facilítales el camino para que puedan tomar sus propias decisiones....

Las nuevas generaciones que llegan a las organizaciones de actuales tienen unas necesidades distintas de las anteriores. Esta personas esperan más de la institución, quieren poder desarrollarse en ella, valoran disponer de libertad e independencia, se sienten cómodos con la diversidad y el cambio. Por tanto, demandan también un tipo de directivo alejado de las prácticas del ordeno y mando. Esperan a alguien que les ayude a destacar, que contribuya a mejorarles su manera de pensar, que les lleve a alcanzar todo su potencial....

En una época de constantes cambios, el objetivo para quien tiene responsabilidades directivas debería ser estar dispuesto a reinventarse y anticiparse a las nuevas demandas lo más rápidamente posible. Eso significa trabajar por adquirir nuevas competencias antes incluso de que puedan asignártelas. Para poder gestionar tu trayectoria profesional y directiva has de buscar voluntaria e intencionadamente la incomodidad. Sólo si te comprometes a salir de tu zona de confort podrás ganar la perspectiva necesaria para visualizar el camino a seguir. Lograrlo exige vencer la inercia de mantenerte en aquello que sabes hacer bien con la intención de llegar a ser incluso mejor. Todos los incentivos parecen empujarte a ello. Pero ese comportamiento rutinario te lleva a no dedicar tiempo a aprender otras cosas nuevas e importantes. Sentirte cómodo con las competencias actuales te traerá notables incertidumbres cuando las circunstancias cambien. Tu gran preparación se demostrará menos valiosa o incluso obsoleta en esos nuevos contextos. Para evitar caer en esa trampa pon en marcha estas prácticas: Reserva tiempo en tu agenda para participar en proyectos y actividades fuera de tu área fundamental de experiencia. Busca activamente desarrollar contactos y relaciones con personas que trabajen en otros sectores y que posean competencias distintas a las tuyas. Descubre situaciones fuera de tu comportamiento normal en las que puedes sentirte incómodo y participa activamente en ellas. Tratar de desarrollar una nueva identidad no significa perder autenticidad ni querer engañar a nadie. Al contrario, responde a la necesidad de superar la tendencia a no preocuparse por desarrollar nuevas competencias hasta que no se necesiten, lo que puede llegar demasiado tarde y poner en peligro la carrera profesional. Independientemente de la posición y antigüedad en tu puesto de trabajo, nunca es demasiado pronto ni demasiado tarde para obligarte a salir de...

Una de las razones de la falta de resultados o de la escasa eficacia de las posiciones directivas en las organizaciones es la ausencia de unos objetivos claros de desempeño para esos puestos. Paradójicamente, los directivos son los más olvidados a la hora de establecer programas de formación y desarrollo dentro de la empresa. Se da por supuesto, erróneamente, que disponen ya de todas las competencias necesarias para desarrollar su función. La formulación de objetivos específicos, no tanto en el nivel de las funciones como en el de sus responsables, permitirá identificar las competencias necesarias y determinar los programas de formación que puedan requerir. Se trata de establecer el listón del desempeño individual para cada directivo y ha de proporcionar información acerca de: Las medidas de evaluación de su desempeño. Los resultados de esa evaluación. La orientación que se le habrá de proporcionar para su desarrollo. Los programas de formación a impartir. Para llevar a cabo el establecimiento de esos objetivos individuales hay que: Identificar los factores clave determinantes del desempeño de cada puesto directivo (Nunca más de seis). Entrevistar a los directivos más destacados para descubrir sus mejores prácticas y las competencias necesarias para cada factor clave identificado. Evaluar el punto de partida de cada directivo en esos factores de desempeño. Informar del resultado de la evaluación. Hacer un plan personal de desarrollo de las competencias necesarias. Los directivos pueden mejorar si disponen de las referencias adecuadas. Aunque inicialmente les pueda incomodar, todos agradecerán el disponer de datos objetivos que les ayuden a comprender las áreas en las que deben mejorar....

El desarrollo de la capacidad de liderazgo es un factor fundamental para crear y mantener una organización que logre unos resultados sobresalientes y de manera sostenida. Pero su desarrollo no puede responder a propuestas o soluciones genéricas. La manera de dirigir debe ajustarse a la situación o estado de desarrollo de una organización. De manera simplista podrían identificarse en las organizaciones estos tres estados: – De estabilidad. Se caracteriza por: Unos resultados y desempeño consistentes. Claridad en los objetivos y prioridades. Unas políticas, procedimientos y sistemas bien definidos Coincidencia en papeles y responsabilidades asignadas Unos sistemas de control bien establecidos – De caos. Esta situación se asocia con: Resultados inciertos e inconsistentes. Necesidad de responder a crisis y orientación al corto plazo. Se desconoce la dirección y las prioridades se cambian de continuo. Se carece de políticas, procedimientos y sistemas claros. Ausencia de colaboración y trabajo en equipo, acompañada de frustración y aislamiento. – De elevado desempeño. Que se acredita por: Unos resultados excelentes. Una cultura singular resultante de una misión y valores destacados. La implicación, el respeto y la asignación de poder a las personas. La flexibilidad y capacidad de innovación. Una estructura organizativa alineada con la estrategia. Sería ilógico tratar de perseguir un desempeño elevado cuando no se parte de una posición de estabilidad. Y la estabilidad requiere abandonar actitudes reactivas y de apagar fuegos propias de situaciones de caos. Se necesita consolidar primero unas rutinas y unas disciplinas antes de aspirar a dirigir organizaciones capaces de destacar por sus resultados....

La colaboración desinteresada que se observa en el entorno de las redes sociales aún no encuentra su lugar en el entorno institucional o empresarial. La reciprocidad en el entorno laboral parece sometida y limitada al cálculo de sus efectos sobre el propio interés en el corto plazo. Este fenómeno se pone de manifiesto en la falta de compromiso para recompensar el esfuerzo y la lealtad a la empresa. Parece no existir la obligación moral de corresponder a esa dedicación extraordinaria de algunos que trabajan en ella. Pero esta actitud se acompaña de consecuencias negativas. Las empresas que no reconocen esa necesidad de corresponder a la fidelidad de sus empleados están invitándoles implícitamente a abandonar. Lo mismo cabe de decir respecto al desarrollo de unas relaciones interpersonales estrechas y de confianza. Un trato inapropiado o injusto generará una actitud individualista, menor implicación y escaso compromiso con el trabajo, lo que afectará negativamente a la productividad y el desempeño. En el momento actual, esa política de cálculo e ingratitud carece de sentido cuando en el contexto social en que nos movemos cada vez se observan más ejemplos de actuaciones que se caracterizan por una colaboración desinteresada. Incluso las mismas herramientas de trabajo que están empiezan a difundirse por la organizaciones se basan en el trabajo conjunto y promueven la colaboración y la transparencia. Es cierto que aún hay un largo camino por recorrer, pero el sentido del mismo ya está trazado. No es sólo que la productividad del grupo multiplica la de los individuos aislados, sino que la propia viabilidad institucional depende de asegurar la vinculación de quienes trabajan en ella....

Cuando te aborden con una nueva idea, considera lo positivo, sus posibilidades y no las razones por las que no podrá de funcionar. Esto no significa que debas mentir o aceptar algo en lo que no creas, sino que aprovechas para dar ánimo a quien lo necesita siempre que puedes. Trata de dar apoyo en toda ocasión aunque veas que no puedes hacer nada. Te ganarás su aprecio y...

A lo largo de la carrera profesional se dan ocasiones en las que es preciso cambiar de trayectoria para acceder a nuevas oportunidades de innovar o para encontrar un nuevo sentido al trabajo que realizas. Este cambio no sólo evita el acomodamiento o el desgaste del directivo sino que empuja a seguir aprendiendo, a buscar nuevos retos y a encontrar nuevas maneras de dejar huella. Estas son algunas consideraciones que ayudan a reconocer cuándo llega el momento de cambiar de aires y cómo llevarlo a cabo. Reconocer cuándo toca hacerlo. No se pueden establecer períodos concretos para realizar ese cambio. Lo importante es saber preguntárselo periódicamente. Si ves que ya funcionas en modo piloto automático o no te sientes implicado en el desarrollo futuro de tu empresa, quizás es el momento de cambiar. Activa tu red de contactos. Te beneficiarás de su amplitud y de lo bien que la hayas cultivado en los últimos años. Te podrán orientar acerca de las distintas posibilidades y los campos que te pueden interesar. Acepta la incertidumbre. Un cambio radical puede incluir el volver a la universidad o empezar en una responsabilidad inferior en la nueva empresa de un sector diferente. Es normal tener dudas y más cuando las personas más cercanas no entienden que abandones una pretendida seguridad. Tendrás que hacerte fuerte y mostrar confianza en que cambias para mejor. Buscar apoyos. No se cambia sin compartir las ideas y contar con la ayuda de otros, en particular cuando los cambios son significativos tanto desde el punto de vista geográfico como del impacto económico. Es normal no tener claro qué pasos dar o cómo vas a acabar. Lo importante es que la nueva dirección te interese de verdad. Haz valer tu experiencia. Frente a quienes defienden que cambiar...