Te parece que son los objetivos compartidos los que mantienen unido al grupo; sin embargo, en la práctica, muchas veces son los que los desunen. Son las pequeñas diferencias, entre gente por lo demás muy similar, las que generan las discrepancias y los sentimientos de hostilidad. No basta con tener los mismos objetivos para sostener una unión. Sus opiniones sobre lo que consideren como las actuaciones y medios más adecuados marcará los enfrentamientos. Cuando se trata de motivar a las personas, empezar con el porqué, es lo razonable. Cuando comunicas la visión que empuja tus ideas, el propósito que respalda tus productos o servicios, la gente se sentirá atraída. A menos que tu propuesta sea vista como algo excesivamente original que desafíe su status quo. Tus convicciones morales corren el riesgo de enfrentarse con ideas fuertemente enraizadas. Cuando expliques los fundamentos de tu creatividad rupturista puedes encontrarte con que estás desafiando lo que otros consideran posible y razonable. Para poder avanzar tendrás que atemperar su radicalismo. Has de aprender a presentar tus ideas y creencias de forma que sean menos chocantes y más atractivas para la mayoría de tu audiencia. No se trata de que renuncies a tus ideas, sino de ensombrecer las características más extremas. Para aparecer menos radical, basta con desplazar algo el foco desde el porqué hacia el cómo. Para lograr alianzas es preciso calmar el radicalismo o eliminarás toda posibilidad de avanzar....
Tu “dream team”
No importa cuál sea tu ideal, habrás de aprender a relacionarte con muchas otras personas. Dependiendo de lo que quieras lograr, su impacto será más o menos determinante, pero, en cualquier caso, deberás contar con los demás para alcanzar tus metas. Aquello a lo que aspiras es también la expresión de lo que serás incapaz de lograr si no cuentas con la ayuda de otros. Si miras atrás, la lista de personas que han dejado huella en tu vida es larga. Han marcado la diferencia y te han añadido valor de modos diversos y seguramente difíciles de expresar. Cada una de ellas ha sido especial y estás agradecido por su ayuda. De ahí la necesidad de reconocer de nuevo que debes contar con un equipo que te ayude a lograr lo que te propones. Son muchas las cosas que pueden hacer por ti: Te facilitarán que puedas dar lo mejor de ti mismo. Podrás ayudar a otros a desarrollar su potencial. Te harán ganar tiempo. Te acompañarán. Multiplicarán tu esfuerzo. Te ayudarán a lograr tus metas. Si careces de ese equipo, tu ideal se volverá inalcanzable; será difícil que logres algo significativo. Con un mal equipo, tu sueño se convertirá una pesadilla. Si cuentas con buenos colaboradores, tu aspiración tiene potencial. Y si tienes un gran equipo, tus metas serán indefectibles. Necesitas un “dream team” y estas son las cualidades de las personas que han de formar parte de ese equipo: Están comprometidas con que tu trabajo tenga impacto. Aprovechan toda oportunidad de aprendizaje y mejora. Te responden con respeto y honestidad. Están dispuestos a decirte la verdad. Te animan a perseverar. Te motivan, que te empujan a progresar, a pensar mejor, trabajar con más intensidad y arriesgar más. Sólo se conforman con la...
Tu equipo
El reto de tu equipo está en su capacidad de funcionar con eficacia antes que en resolver problemas. El equipo ha de funcionar durante mucho más tiempo que la duración de cada cuestión que deba abordar. De ahí que sea prioritario que la colaboración interna funcione adecuadamente. Ser capaces de trabajar juntos es anterior a poder discrepar sobre asuntos concretos....
Riesgos sobrevenidos (2)...
2. Prepárate para gestionarlos. Algunos de los riesgos identificados no podrás hacer nada por evitarlos (incendios, inundaciones, huelgas…), pero sí disponer de planes de actuación para saber cómo proceder con ellos. Para la elaboración de estos planes de contingencia: Apóyate en las sugerencias de cuantos más mejor. Una única persona no será capaz de anticipar todas las posibles dimensiones del impacto del riesgo en caso producirse. No se trata de cubrir toda eventualidad pero si de prevenir el mayor número problemas. Forma equipos de gestión de los riesgos. Un equipo para cada uno de los riesgos identificados. Deberán elaborar planes específicos de actuación y su preparación previa les permitirá ganar en eficacia. ¿De cuántos equipos de gestión de riesgos dispones? ¿Qué planes de contingencia han desarrollado? Mañana sabremos cómo identificar su aparición… Notas Relacionadas: Riesgos sobrevenidos (1)...
Sal del despacho
Me contaban hace poco de un alto directivo, recién incorporado a su nueva organización, del que apenas nada se sabía pues pasaba el tiempo encerrado en su despacho. Cuando se les pregunta en qué ocupan su tiempo a directivos en posiciones ejecutivas, suelen responder que en reuniones con sus colaboradores, en el estudio y análisis de informes de resultados o en la resolución de problemas de desempeño. Son sin duda tareas importantes aunque quizás no del todo acordes con lo que se esperaría de quien debe ejercer el liderazgo de la organización. Seguro que algunas de esas tareas podrían delegarlas para ocuparse de otras en las que nadie les puede sustituir. La principal hoy día me parece que tiene que ver con la remodelación e implantación de una nueva cultura, más en consonancia con los tiempos actuales. La actividad indelegable del alto directivo está en asegurar la definición del propósito institucional, y el promover la identificación y el compromiso de la organización con sus valores, estrategia y objetivos. Esto implica llegar a conocer a cada una de las personas a su cargo y proporcionarles los medios para que puedan realizar con su trabajo una contribución decisiva. Más que trabajar con sus colabores inmediatos los altos directivos deberían dedicarse a observar al resto de la organización, reconocer y premiar lo que funciona y facilitar los recursos para que los directivos correspondientes puedan resolver los problemas de desempeño o reconducir decisiones que no estén alineadas de manera adecuada. En la práctica, los directivos en posiciones de liderazgo deben ocuparse de desarrollar la cultura organizativa que desean, para que después, su funcionamiento orgánico, pueda proporcionar los resultados esperados. Por tanto, si tienes asignada esa responsabilidad, analiza a qué dedicas tu tiempo no sea que tus actividades diarias...
¿Qué tan buen jefe eres?...
Ayer estuve con alguien cuyo puesto de trabajo exige unas dotes de liderazgo extremadamente desarrolladas. En mayor o menor medida todos estamos obligados a disponer de esas capacidades para poder desarrollar hoy con eficacia nuestro trabajo. Fundamentalmente necesitas: La capacidad para observar y comprender las dinámicas de las relaciones entre tu gente y saber cómo contribuir al desarrollo de cada uno de ellos. Conocer cuándo y cómo debes intervenir en las actividades tu equipo y dependiendo de su grado de consolidación. Disponer de habilidades para la relación interpersonal y la gestión de equipos que te permitan definir los procesos más eficaces para el establecimiento de los valores y normas, la comunicación, toma de decisiones, resolución de conflictos y problemas y evaluación del desempeño. Piensa qué tal se te dan estas cosas: Crear una visión y un propósito compartidos, y un clima de cooperación para alcanzarlos. Identificar y promover los principios y normas que contribuyan al éxito de tu equipo, y los criterios para evaluar y reconocer su desempeño. Facilitar el crecimiento de la gente de tu equipo y asumir el riesgo de que sean ellos los que ejerzan el liderazgo cuando sus competencias sean las más adecuadas para la tarea entre manos. Ser valorado por tu gente como alguien justo, comprensivo, con criterio y a quien se debe seguir en sus indicaciones. Todo esto te ayudará a saber cómo avanzar por el camino que te conduzca a ser un buen jefe. Aunque te aviso que hay quienes piensan erróneamente que son las características opuestas las que les asegurarán el éxito. Si te tocara un jefe que piense así…, sal corriendo....
Atrévete a decirlo
Son esas pequeñas cosas que deberíamos decir a la gente con la que trabajamos y que son las mismas que nos gustaría que nos dijeran. Pero una extendida falta de formación y profesionalidad hace que no se oigan muy a menudo: “Te felicito por…”. Lo he mencionado en otras ocasiones. No lo hacemos con la frecuencia debida y tiene un valor incalculable para quien la recibe. “¿Me puedes ayudar…?” A quien se lo pides le estás reconociendo unas competencias valiosas y eso le motivará enormemente. Y al hacerlo te muestras humilde y cercano de una manera creíble y nada artificial. “¿Puedo ayudarte…?” Puede que no se atrevan a pedírtelo para no dar una muestra debilidad. Lo pones más fácil si demuestras que estás disponible y que se trata de una oferta sincera y desinteresada. Y la mejor manera de hacerlo: ayudar sin que se enteren. “Perdona por…”. Asume la total responsabilidad por la ofensa cometida o el trastorno generado, sin escudarte en las circunstancias ni tratando de implicar a otros. Se directo y muestra que sientes de veras el perjuicio ocasionado. Y pon de manifiesto lo que harás para corregir tu comportamiento. Al hacerlo demuestras ser honesto y más inteligente que la mayoría. “¡Gracias!” Es siempre necesaria, independientemente de la importancia o significado de la acción. Manifiestas aprecio y respeto por los demás y les haces sentir bien. “Por favor…” Es el reconocimiento de que respetamos la libertad de los demás, incluso aunque lo que pidamos sea parte de lo que pudiera considerarse su obligación. Cuanto más las practiques más sinceras y naturales te...
El talento que tanto necesitas...
La situación actual de las empresas lleva a que la mayoría de ellas no puedan contratar el talento de profesionales a tiempo completo. Pero pueden acceder a proveedores de servicios capaces de proporcionar empleados valiosos cuando se necesiten. Muchos de los que seguís estas notas sois proveedores de estos servicios, sin bien en un ámbito de servicios limitado. Es un buen momento para redefinir vuestra oferta de servicios y la manera de proporcionarlos. Por un lado, las empresas, que pasan por momentos de incertidumbre y falta de liquidez, necesitan más que nunca de una mayor flexibilidad para salir adelante. Por otro, un gran numero de profesionales bien preparados, obligados por las circunstancias se ven en la necesidad de redefinir su actividad profesional. Se dan las circunstancias para organizar y hacer accesibles equipos de profesionales sin necesidad de contratarlos a tiempo completo. Las pequeñas empresas podrían beneficiarse de sus servicios con un compromiso limitado y adecuado a sus necesidades. ¿Qué tipo de talento necesitas?: Contable, auditor, financiero, consultor de estrategia, agente comercial, ingeniero, informático, creativo, analista de riesgos, relaciones públicas… Sólo tienes que pedirlo. Las ventajas van mucho más allá de lo evidente: Las personas que destacan en este contexto de flexibilidad se caracterizan por espíritu emprendedor, su autonomía; se preocupan por su propia marca personal, y asumen la responsabilidad de la obtención de los resultados esperados. Son muy profesionales. Saben de la importancia de la comunicación, de cumplir los plazos de tiempo y los compromisos. Son diligentes y no pierden el tiempo. Permite construir equipos muy versátiles, de perfiles muy variados y altamente comprometidos para poder hacer frente, con las capacidades precisas, a problemas complejos. Facilita el ajustarse a las variaciones de la demanda. Los profesionales comprenden la situación y están dispuestos a entrar...
¿Quién tiene el poder?...
Parece que el sueño de todo directivo es sentarse en el Comité de Dirección pues ahí es dónde radica todo el poder. Y sin embargo, mi experiencia me lleva a afirmar que esos altos comités no son precisamente muy eficaces. Parece que tienen la maldición del Principio de Peter. Hoy día la eficacia nace de la red de relaciones informales dentro de las organizaciones y la determinación consciente de aprovecharlas. La capacidad de organizar grupos de trabajo dirigidos a la resolución de problemas específicos. Los componentes de los altos equipos directivos deben ser conscientes de ellos o están abocados al fracaso. Su contribución será significativa en la medida que puedan aportar la experiencia y la capacidad de asumir responsabilidades que reside en grupos informales distribuidos por la organización. Ellos son los que tienen la información de lo que verdaderamente ocurre, los que pueden identificar los problemas y encontrar la solución. Lamentablemente muchas empresas parecen tenerlo difícil para cambiar su forma tradicional de operar. Es responsabilidad de los directivos el organizar entornos de trabajo y relación adecuados que permitan la consolidación de esos grupos de máxima eficacia. Una manera de hacerlo (según este artículo) es el establecimiento de tres tipos de grupos: Grupos de discusión. En ellos se intercambia información pero no se toman decisiones estratégicas ni hay necesidad de un liderazgo especial sobreimpuesto. Unidades responsables. Tienen asignadas unas tareas concretas, un líder identificable y responsabilidades asumidas por cada uno de los componentes del grupo. Se caracterizan por su capacidad operativa, rapidez y eficiencia. Auténticos equipos. Especialmente necesarios para actuaciones singulares, innovadoras y en las que se esperan unos desempeños extraordinarios. Los forman unas pocas personas bien preparadas, con competencias complementarias y enfocadas a la consecución de un objetivo común. Cualquiera de ellas puede ejercer...