Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Continúo con las características que definen al directivo eficaz. Hoy me centraré en su capacidad para establecer planes de acción. Los directores que calificamos como ejecutivos son personas que actúan. Los conocimientos son de utilidad para orientar la actuación pero han de materializarse en acciones concretas. Y antes de ejecutarlas se han de planificar. Se habrán de establecer: los resultados deseados, las posibles restricciones que se encontrarán, las revisiones a llevar a cabo en el futuro, las evaluaciones a realizar y el uso que se hará del tiempo disponible.   El directivo establece sus objetivos preguntándose cuál es la contribución que puede aportar a su empresa en los próximos dos años. ¿A qué resultados se compromete? ¿En qué plazos de tiempo? Considera además las posibles restricciones que puede encontrar: ¿Esta actuación es ética? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, valores y políticas de la organización? El que las respuestas a estas preguntas sean afirmativas no garantiza que la actuación sea eficaz, pero no tener en cuenta dichas restricciones asegura que la actuación será equivocada e ineficaz. El plan de acción debe considerarse más como una declaración de intenciones que la expresión de un compromiso. No puede ser un corsé. Ha de poder revisarse con frecuencia porque cada avance o retroceso redefinirá las oportunidades. Y el mismo efecto tienen los cambios en el entorno, en el mercado y en los empleados y recursos internos de la empresa. Se ha de establecer además un sistema de control que compruebe la consecución de resultados y su relación con las expectativas. Los directivos eficaces suelen incorporar al menos dos evaluaciones en sus planes de actuación. El primero en la mitad del proyecto y el segundo hacia el final, justo antes de tener que determinar la siguiente actuación....

Cuando se estudia a directivos excepcionales (Great by Choice), capaces de conseguir que sus empresas destaquen de manera significativa respecto al resto de empresas de su sector y que lo hagan durante largos períodos de tiempo, se observan algunos comportamientos que es conveniente señalar. Pueden ser una buena guía para el propio desarrollo como directivo y por eso los traigo a estas notas. El contexto común en el que los directivos hemos de desarrollar nuestro trabajo es conocido: estamos sometidos a una incertidumbre continuada y no podemos controlar ni predecir de manera segura aspectos significativos del mundo que nos rodea.Sin embargo esos buenos directivos de empresas excepcionales rechazan la idea de que el azar o fuerzas externas más allá de su control puedan determinar sus resultados. Les obsesiona asumir una completa responsabilidad sobre su propio destino. Anteayer hablábamos de cómo se establecen unas marcas que regulan su actuación. Hoy toca hablar de disciplina. Para poder mantener a sus empresas en el camino previsto, estos directivos se caracterizan por tener una disciplina que puede calificarse como fanática. La disciplina significa, en esencia, ser consistentes en sus actuaciones: Adhesión y compromiso continuado con los valores, con los objetivos a largo plazo, con los estándares de desempeño, con la metodología establecida. A continuación señalo algunos rasgos complementarios: Insumisos. Tener esta disciplina no significa dedicarse a cumplir reglamentos. No se trata de una obediencia a jerarquías, ni adhesión incondicional a reglas burocráticas. La verdadera disciplina exige un pensamiento autónomo, capaz de rechazar presiones para acomodarse a comportamientos incompatibles con los propios valores, con los estándares de desempeño y con las aspiraciones que se han establecido para el largo plazo. Auto-disciplinados. La autodisciplina es la forma más legítima de disciplina. Consiste en mantener ese impulso interior que te lleva...

Hoy revisaré la segunda práctica del directivo eficaz según Peter Drucker. Es tan importante como la primera, y consiste en preguntarse qué es lo mejor para la empresa. El directivo eficaz, a la hora de decidir lo que debe llevar a cabo, no se pregunta qué es lo mejor para los propietarios de la empresa, o para el precio de la acción o para el beneficio de sus directivos o empleados. Es obvio que sus decisiones tienen en cuenta a los accionistas, empleados y directivos y sabe que le apoyarán en sus decisiones o que al menos las aceptarán si son eficaces. Aquí quizás precisamos de alguna aclaración respecto a lo que representa la eficacia de la decisión en relación al interés de la empresa. Lo que debe orientar esas decisiones es el propósito de la misma, lo que ha establecido su Misión, y lo que se desea alcanzar y ha sido definido en su Aspiración. Y además cabe añadir que para que las decisiones sean valoradas como consistentes y que ayuden al desarrollo de cuantos trabajan y se relacionan con la empresa, deben regirse por los principios y valores que orientan la toma de decisiones Para concluir, una advertencia. Preguntarse qué es lo correcto para la empresa no es garantía de que se tome la decisión adecuada. Hasta el ejecutivo más capacitado es humano y, por tanto, propenso a equivocarse. Pero también es cierto que no hacerse la pregunta de qué es lo mejor para la empresa es garantía de tomar una mala decisión. ¿Tienes bien definida la Misión y Aspiración de tu empresa? ¿Están bien establecidos y reconocidos los principios y valores que han de gobernar la toma de decisiones? Si tienes dudas, escribe para consultar sobre su idoneidad y adecuación. P.D.: Después de haber...

Leyendo el muy recomendable libro de Jim Collins, Great by Choice, me encuentro con el concepto de la “20 mile march”. Es una característica que identifica en los directivos de las empresas que durante largos períodos de tiempo han sido capaces de batir a otras competidoras de su sector. Lo traigo aquí porque es aplicable a cualquiera de nosotros y porque estamos en un buen momento del año para ponerla en práctica. Yo lo traduzco como la capacidad para señalarse uno mismo unas determinadas marcas. Ponerse marcas consiste en establecer una medida de desempeño clara, concreta e inteligente que te comprometes a alcanzar de manera rigurosa y consistente. Te servirán de indicador para mostrarte que avanzas de manera continuada y segura hacia una meta final. Esas marcas habrás de utilizarlas durante largos periodos de tiempo y te habrán de generar una cierta incomodidad: la de ser capaz de alcanzarlas en momentos y circunstancias difíciles y la de mantenerlas y no superarlas en los momentos más fáciles. Para lograr ese compromiso continuado con el logro de tu marcas es preciso que reúnan las siguientes características: Precisas un indicador del desempeño. Te señalará el límite mínimo de lo que debe ser un logro aceptable. Como en el entrenamiento físico, tiene que ser algo costoso alcanzar esa meta, pero no un reto imposible en momentos difíciles. Que existan barreras. Te has de establecer un límite superior que no habrás de superar aunque te encuentres en condiciones muy favorables para saltarlas. Has de sentirte descontento por no ir más allá, por vencer la tentación de tratar de avanzar para compensar tiempos peores futuros. Han de ser apropiadas para las características de tu iniciativa y su entorno. Han de estar al alcance de lo que eres capaz de controlar. Su...

Foto: Lluis Torra ¡Enhorabuena!. Por fin has hecho explícita la decisión que venías madurando en las ultimas semanas. Tu decisión hará que este año sea extraordinario. Independientemente de circunstancias ajenas y externas, de que alcances los resultados previstos u otros distintos, para ti y para mi este será un año excepcional. ¿Por qué, si nadie puede predecir el futuro? Pues porque has decidido inventarlo. Mientras otros están bloqueados y desconcertados, no sabiendo por dónde tirar, tu has optado por realizar algo nuevo, eso que te apasiona y que animará a que tus colaboradores te acompañen.No pasarás por este año sin esfuerzo, ya que eso forma parte de tu compromiso de hoy, pero en la medida de nuestras posibilidades, desde BL&DI te ayudaremos a conquistarlo. La lección de hoy es que se puede elegir cada día, como tu acabas de hacer. Hoy no es un día distinto al de ayer. Todos los días puedes renovar tu elección y optar por el optimismo, por servir mejor, por ayudar a otros. Y que tu proyecto se convierta en algo grande no exige cosas extraordinarias: Observa lo que funciona, analiza el porqué y construye sobre seguro. Conoce la realidad y ten disciplina. Mira de innovar, aunque sea en pequeñas cosas y aplícalas a gran escala. No te obsesiones con el cambio. Serás distinto al del año pasado, pero sólo en la medida en que te lo puedas permitir. No precisas de cambios radicales sino cambiar a mejor. Correr si, aunque no siempre esto significa ir deprisa, sino no parar. Ajusta la velocidad apropiada en cada momento. ¿Suerte? La tendrás, como muchos otros. Pero lo determinante es lo que hagas con ella.   ¡Qué tengas un gran...

Quedan cuatro días y espero que ya estés sintiendo el miedo. Eso significaría que estás a punto de empezar algo nuevo, algo que te ponga en sincronía con los tiempos que corren. Imagino que ves cómo, a tu alrededor, todo cambia. Muchos otros, ante esa incertidumbre, tratan de defenderse haciendo lo mismo que siempre, lo que otros han establecido, lo que parece seguro. Aquello que les han enseñado a hacer, que hasta ahora ha funcionado y que, mal que bien, aún sigue sirviendo. No es extraño que esto sea así. Hemos padecido un sistema educativo que premiaba el aprender y seguir las reglas y que castigaba la curiosidad y la iniciativa. Esto hace que no sean muchos los dispuestos a emprender aventuras. La mayoría prefiere caminar por senderos trillados, aparentemente más cómodos y seguros. El resultado de este comportamiento es pernicioso: la mediocridad. Tener iniciativa asusta. Realizar tareas repetitivas, claras y seguras, está al alcance de cualquiera. No es de extrañar por tanto que cada día se pague más barato. En cambio, promover o descubrir nuevas cosas, es vivir una aventura que proporciona una satisfacción inigualable. Sin embargo, son pocos los que quieren empezar nuevos proyectos. El riesgo a lo inesperado bloquea a la mayoría. Pero el que las cosas a veces no funcionen o tarden en hacerlo te ha de dar confianza: estás haciendo algo singular y que asusta a otros. Es posible que en ocasiones te equivoques, que tomes un camino erróneo que no lleve a ningún lado, que pierdas tiempo…, pero eso es lo valioso. No habrá otros que quieran jugar ese papel, por temerosos, por haber sido penalizados por hacerlo, por conformistas, por estar contestos con que otros se la jueguen. La única manera de prosperar en este mundo cambiante...

Más peligroso que cometer errores es no hacerlos públicos. Como explicaba ayer, lo natural es tener equivocaciones y lo importante es saber qué hacer con ellas. ¿Ves que repites las mismas con frecuencia? ¿Aprendes de ellas? ¿Investigas la maneras de resolverlas? Para lograr ese entorno de aprendizaje tienes la responsabilidad de crear un ambiente de trabajo abierto y agradable, basado en la confianza. Necesitas colaboradores con los que mantener una comunicación directa, capaces de aceptar y proporcionar una crítica constructiva. Te propongo algunas ideas que podrías considerar para poner en práctica de cara al nuevo año: Evita el uso abusivo del correo electrónico: no es la herramienta para resolver disputas ni aclarar discrepancias. Es mucho más sencillo y eficaz hablar a la cara y corregir malos entendidos. Rodéate de buena gente. La selección de personas es un elemento determinante del buen funcionamiento de cualquier organización. Y esta selección va más allá de los empleados. Incluye a los proveedores, clientes y socios. Ya sé que a algunos de estos es difícil rechazarlos cuando te propones crecer y necesitas recursos y aumentar las ventas. Créeme, es muy decepcionante vender a quien no sabe valorar en su justa medida lo que le ofreces. Acaba siendo una fuente inacabable de problemas. Lo mismo aplica a proveedores, socios y empleados cuando no compartes con ellos los mismos objetivos y expectativas. Todo esfuerzo es poco para asegurar la comunicación y la vinculación con aquellos con los que has de trabajar. Que sepan, sin que haya lugar a confusión, a dónde os dirigís. Reúnete con ellos con frecuencia y empieza a poner en marcha en tu organización un entorno de trabajo abierto y colaborador. Esa será la característica distintiva de las tecnologías del 2012 (ya hablaremos…). De cara a los objetivos para...

La capacidad de liderazgo debería ser una de las competencias más determinantes de las personas de una organización. No es exigible sólo al Director General, sino que habría de estar presente en todos los que trabajan en ella. Para fomentar el desarrollo de esta competencia es imprescindible que el propio Director General la posea, para que con su ejemplo la contagie y señale el camino a seguir a toda la estructura directiva. Es una obviedad afirmar que el puesto de Director General es clave para cualquier empresa dado que es el responsable último de la dirección, actuaciones y decisiones de la misma. Pero quizás sea de interés repasar qué cualidades debería poseer para desarrollar su tarea con eficacia. Estas son algunas de las que he ido recogiendo de diversas fuentes. Dime cómo las valoras, o si hay otras que debieran incluirse: Resolutivo: Decide con diligencia y determinación. Se manifiesta como confiado y firme. Motivador: Su carácter inspira a sus colaboradores y les arrastra a seguirle. Visionario: Tiene una visión clara y concreta de adónde se dirige. En ella se fundamenta la estrategia de la empresa. Determinación y autodisciplina: Se centrar en el logro de los objetivos más importantes establecido en la estrategia. Comunicador: Capaz de expresarse, de dar a conocer y comunicar de forma clara y convincente el mensaje de su empresa. Avispado: Despierto, agudo, rápido, curtido por la experiencia de muchos años en diversos puestos y desempeñando distintas tareas. Carismático: Con un estilo atractivo que invite a seguirle. Capaz: Inteligente por naturaleza y con conocimientos amplios y diversos. Ético: Comprometido con los valores que identifican a su empresa. Generoso: Nada egoísta. Controlar el ego es esencial para ser un buen líder. Orientado al logro: Busca el mejor desempeño propio y de sus colaboradores....

¿Quién puede ser capaz en tu organización de generar la vinculación con el cliente que demanda la estrategia actual de la empresa? Evidentemente sólo puede hacerlo el factor humano de la misma, con la ayuda de algunos sistemas tecnológicos y en el contexto de una cultura organizativa que lo favorezca. Hoy trato de reflexionar sobre qué tan fácil resulta disponer de esos empleados comprometidos con la empresa y capaces de desarrollar las tareas que resultarán en unos clientes vinculados, y la influencia del diseño de la organización y su cultura. En mi experiencia, el grado de compromiso de los empleados no suele ser muy alto, y no porque a la gente no le guste su trabajo (esto puede ser parte de la causa) sino porque en realidad no confían en sus jefes.  Es muy probable que quienes debieran liderar a los empleados no ejerzan esta función pues los ven más como subordinados y no como colaboradores. Las relaciones entre ambos se vuelven fácilmente políticas, en un contexto en el que los subordinados tratan de satisfacer a sus jefes y éstos se aseguran su lealtad mediante el control de la carrera profesional de aquéllos. Otro problema fácil de observar es la escasa autonomía de las personas en la organización. Una vez contratadas y asignadas a un determinado puesto se encontrarán con serias dificultades para escoger el trabajo a realizar, la manera de llevarlo a cabo, o los componentes del equipo con quienes trabajar. Las definiciones de los puestos de trabajo traen como resultado que en el mejor de los casos la gente acabe entregando exactamente eso que se les pide, y nada más. Todo esto significa talento desaprovechado. El énfasis en las normas y regulaciones hace que los empleados acaben siendo tratados como si fueran...

Los elementos que hacen a una empresa realmente innovadora son diversos: una estrategia centrada en la innovación, un conocimiento profundo del cliente, disponer de un gran talento, un conjunto de capacidades adecuado para la implantación de la estrategia… Sin embargo, más importante que cualquiera de esos elementos aislados, es el papel de la cultura de la empresa para integrarlos: los patrones de comportamiento, sentimientos, maneras de pensar y creencias de la organización. Según los resultados de este estudio sobre Innovación Global, sólo la mitad de las empresas afirman que disponen de una cultura que apoye con firmeza su estrategia de innovación. Y en la misma proporción dicen reconocer que su estrategia de innovación no está alineada con la estrategia global de la empresa. Esta desconexión es tanto un problema como una oportunidad. Por un lado, se asocia a un peor rendimiento en comparación con las empresas competidoras. Por otro, los directivos son conscientes de lo que está en juego, incluso aunque sus empresas no hagan las cosas bien. Reconocen como sus objetivos estratégicos principales lograr  “el rendimiento superior del producto” y “un producto de calidad superior”, y coinciden en que los atributos culturales más importantes habrían de ser “una fuerte identificación con el cliente” y la “pasión/orgullo por los propios productos”. La lección es que cuando se trata de innovar, no sólo hay que repensar la plataforma de investigación y desarrollo. La cultura de la empresa es útil para promover la innovación y acelerar su ejecución.  Para ello se aconseja: Que la estrategia de innovación se defina de manera clara y sea comunicada a través de toda la organización. Que exista alineación entre los técnicos y los altos directivos y que los primeros participen en la toma de decisiones estratégicas. Que la agenda de...