Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Ignoro porqué pero no es una palabra que se emplee con frecuencia. Yo suelo utilizarla pero observo caras de desconcierto en quienes la escuchan. Me parece clave tanto para profesionales como para directivos, para la evaluación propia como la de los colaboradores. Tiene que ver con la eficacia con la que realizamos nuestro trabajo, con el modo en el que avanzamos en relación a nuestras metas. Para poder evaluarlo se requiere la definición previa de indicadores y la existencia de datos objetivos. Se trata de una información fundamental para poder progresar. De cara a los colaboradores es una obligación, pues de no hacerlo incumpliríamos con nuestro compromiso de ayudarles en su desarrollo. El error más habitual es medir actividades, procesos, en vez de resultados. Particularmente grave en el caso de determinadas profesiones. El ejemplo paradigmático es el del cirujano, siempre satisfecho de su desempeño: «la intervención ha salido muy bien…» Faltaría más. Es lo menos que se puede esperar de cualquier profesional al que confiamos un servicio. Pero lo relevante es la situación del paciente, el resultado deseado, la satisfacción de la necesidad. ¿Puedes describir de manera objetiva tu desempeño propio y el de tus...

Entresaco algunas ideas interesantes de una entrevista en el NYT a David Barger, presidente y primer ejecutivo de Jet Blue (http://nyti.ms/nvQiDu). Hacen referencia al liderazgo: El líder se hace en la exposición a tantas situaciones como sea posible, para ganar en experiencia. Los líderes son capaces de simplificar la complejidad y hacerla comprensible a los demás. Los verdaderos líderes son maestros en el sentido de que verdaderamente tienen la misión de enseñar. No solo actúan y comunican lo que hacen, sino que explican a los demás por qué lo hacen. Los líderes dejan hacer, permiten que las personas tomen decisiones, que hagan avanzar la empresa, que enseñen a otros. Sencillo e...

Cuidado con las suposiciones. Suelen ser el resultado de no comprender del todo una situación. De manera natural construyes algo que completa una información de la que no dispones. Sin embargo, en la mayoría de los casos tu construcción es errónea y será origen de todo tipo de complicaciones ya que te llevará a tomar malas decisiones. Lo peor es que sólo te enterarás cuando ya sea tarde. Estos son algunos efectos perversos de las suposiciones erróneas: Causan un estrés innecesario Hacen perder tiempo y energía Generan malos entendidos Echas a perder oportunidades Te generan inseguridad Identificas problemas que no existen Pueden llevarte a ofrecer productos o servicios equivocados Para evitar esta situación en tu entorno profesional: Anima a que pregunten. Salvo alguien muy cercano a mi, la mayoría no somos muy dados a preguntar. Averigua las opiniones de otros antes de formar las suposiciones en las que bases tus decisiones más críticas. Rodéate de gente a la que consultar.  No todo el mundo ve la realidad de la misma manera. Ni tienes unos poderes extraordinarios para entender todas las razones. Escúchales. Sé tolerante con los errores. Si promueves que la gente asuma riesgos y los errores los consideras como fuente de aprendizaje, la gente se sentirá más cómoda preguntando. No anticipes el juicio. Si no escuchas lo suficiente, quienes te rodean se verán obligados a defender y justificar sus comentarios y dejarán de opinar y de darte información. Revisa tus decisiones. Una vez tomada la decisión, pregunta a gente no implicada directamente en el proceso. Permite que confronten todas tus suposiciones. Quizás te descubran que has podido precipitarte. Hay que...

Una aplicación práctica de lo que comentábamos ayer (Rinde tu juicio) consiste en preguntar la opinión de los empleados. Las estructuras organizativas tradicionales en las sólo parecen pensar los niveles directivos más altos no son las apropiadas para resolver los retos a los que enfrentan. No responden a las aspiraciones actuales de las personas ni animan a la creatividad, a la innovación o la asunción de responsabilidades. No son capaces de desarrollar, ni sacar partido, ni retener el talento de sus empleados.Hay muchos ejemplos de organizaciones que se rigen hoy por estos nuevos parámetros: Google, Facebook, Wikipedia, HCL Technologies…, ¿tu despacho profesional?. Siguen un modelo parecido al del desarrollo del software de código abierto: La responsabilidad del cambio pasa de los directivos a los empleados. Esto les convierte en emprendedores, y aunque fuera una minoría la que se implicara verdaderamente, los efectos serían extraordinarios. Hacer sentir a los empleados que son valiosos. Crear una cultura en la que se sientan escuchados y sus ideas reconocidas, independientemente de su rango, posición o antigüedad. Información transparente. La información se comparte entre todos los empleados. Se facilita la generación de confianza entre directivos y colaboradores y no se oculta nada. Incluso los salarios, los logros y las evaluaciones se hacen públicas. Habla con tus colaboradores para comentar la estrategia y la orientación de la empresa. Anímales a que hagan preguntas y sugerencias que les ayuden a mejorar su contribución a la misma. Comparte las preocupaciones y comentarios entre todos. Si dudas en ponerlo en marcha porque no confías en ellos, ya puedes imaginar lo que te toca...

No se trata de saber si has regresado ya de tus merecidas vacaciones… Es una pregunta retórica, para ayudarte a entender desde dónde se dirige hoy la empresa. No puedes permitirte dirigir desde la distancia, desde lo alto de la pirámide o la cima de la organización. Has de situarte donde reside hoy la creación de valor: en la interacción con los clientes. En los agitados momentos actuales, es ahí donde encontrarás toda la información relevante. Una vez más la metáfora de lo militar no funciona para la gestión de la estrategia de la empresa actual. El general gobernando desde la lejanía, en una colina elevada, nada puede hacer si la distancia o la niebla le impiden seguir el desarrollo de los acontecimientos. Hoy has de dirigir desde el ojo del huracán, bien pegado al terreno, con la capacidad para analizar cada situación y decidir sin tardanza. No puedes colocarte en una posición alejada de la realidad sino donde estés en condiciones de responder rápidamente a los nuevos acontecimientos, de animar a tu gente, de proporcionarles los recursos necesarios. Las circunstancias actuales acobardan a muchos, pero para otros son las apropiadas para construir una organización nueva y grande. ¿Tú dónde te...

Algunas ideas sobre liderazgo que he leído en un libro reciente: No se aprende liderazgo en un aula ni se adquiere automáticamente porque te de nombren un alto cargo o te den una gran responsabilidad. El liderazgo se descubre y no existen atajos. El liderazgo consiste en encontrar y mantener la energía para crear un futuro mejor. Para ser un líder hay que sentir con fuerza las deficiencias de la situación actual y decidir hacer algo para cambiarla. Todo líder debe descubrir en primer lugar su fuente personal de energía. Para ello debe tener absolutamente claras dos cosas: su propósito, lo que quiere alcanzar, y sus valores, los principios que guiarán su actuación. Después se ha de dedicar a alinear la energía de los demás hacia la consecución de ese propósito compartido. Las tres palancas para conseguir la realización del propósito de la organización: El cerebro; su visión y estrategia. Define y establece la dirección. Los huesos; La estructura organizativa, disponer de las personas y los procesos adecuados. Está diseñada para ejecutar la estrategia. Los nervios; La cultura de la organización, lo que la gente hace cuando nadie mira. El líder concreta la cultura mediante la definición y comunicación de un conjunto de comportamientos claramente identificables. La mejor manera de comunicarlos es vivirlos. El líder refuerza la cultura alineando los sistema de reconocimiento y remuneración con el cumplimiento de los comportamientos deseados. La visión y la estrategia deben ser comunicados de manera que sean fáciles de entender y que motiven a la acción. Igual te...

Nunca abandones el objetivo de aprender y desarrollarte. Y al mismo tiempo acéptate como eres. Te ayudará a afrontar sin miedo los desafíos y a asumir los contratiempos con naturalidad. La búsqueda de la excelencia, si bien requiere un esfuerzo implacable, es fuente segura de satisfacciones duraderas. Alcanzarla exige determinación, posponer a veces recompensas (en ocasiones avanzarlas para mantener la motivación), no dejarse vencer por la comodidad. En caso de duda, asume tú la responsabilidad. Es una característica del...

La mayoría de las organizaciones, incluso en momentos de grandes cambios, o precisamente por ser de gran incertidumbre, favorecen la actitud de no hacer nada y dejar que las cosas sigan realizándose como siempre. Los sistemas establecidos en las empresas están configurados, de manera inconsciente después de tanto tiempo en funcionamiento, para dar soporte al modelo de negocio vigente. La remuneración de los directivos está ligada a la obtención de unas metas predecibles, y no animan a realizar experimentos de resultados inciertos. Los distintos indicadores utilizados penalizan el dejarse llevar por la atractividad de nuevas iniciativas. Esta inercia, basada en rutinas obsoletas o inapropiadas, sólo puede corregirse si los directivos con capaces de identificar la necesidad del cambio y actuar. Lamentablemente muchas empresas no perciben la urgencia de realizar esos cambios hasta que adquieren la conciencia de encontrarse al borde de su desaparición. Cuanto antes optes por la revisión y redefinición de tu modelo de negocio, más pronto podrás capturar las nuevas oportunidades y beneficiarte de un rápido...

(Para equilibrar la nota de ayer…) Cuando el entorno empresarial es incierto y dinámico algunos proponen alejarse de lo inmediato y trabajar para la construcción del largo plazo. Ciertamente es más cómodo aunque no parece del todo sensato. Una consecuencia probable de esta actitud es no saber responder a los retos del corto plazo y quedarse por tanto sin futuro. En circunstancias como las actuales, los objetivos estratégicos han de ser cercanos, próximos en el tiempo, lo que hace que sea más factible alcanzarlos. No suele ser una práctica habitual. Son muchas las empresas que se desalientan al tener que afrontar situaciones ambiguas y complejas. Como directivo debes ayudar a resolver parte de esa complejidad redefiniendo los problemas de manera sencilla para que sean más fáciles de abordar. No sirve por tanto quedarse “en las alturas” y anunciar aspiraciones ambiciosas, sin clarificar la manera de superar los obstáculos que permitirán alcanzarlas. La única salida es transformar la complejidad en objetivos cercanos. Cuanto más cercanos sean esos objetivos: Más fácil será evitar la dispersión y por tanto concentrar el esfuerzo en los aspectos de mayor impacto. Más sencillo será identificar los proyectos y tareas que permitirán alcanzarlos. Antes podrás beneficiarte de la obtención de resultados. Más próximos serán a las capacidades y habilidades de la gente que los ha de ejecutar. El efecto conjunto será la mejora de tu posición estratégica. Dos observaciones adicionales: Has de tener presente que los objetivos estratégicos no son independientes. Se desarrollan en una organización que debe funcionar en sus distintos niveles. Determinados objetivos dependen para su realización de que existan las capacidades adecuadas para poder realizarlos. De no ser así, el objetivo cercano más sensato sería el adquirir esas capacidades. Esos objetivos cercanos estarán, en lo posible, orientados por...

Parece existir una contraposición de lo papeles de liderazgo y creatividad a la hora de describir o identificar a un directivo. El estereotipo asigna al “líder” la cualidad de promover la estabilidad en la organización y reducir incertidumbres, a la vez que impulsa la unidad, la identidad del grupo y los objetivos compartidos. Esto no parece cuadrar con el “creativo”, a quien se le atribuye la inclinación a combatir lo establecido y proponer soluciones radicales nunca antes experimentadas. Esto hace que no se le considere idóneo para liderar. Con toda seguridad estos estereotipos caerán en la medida que los “creativos” potencien sus rasgos más carismáticos y las organizaciones demanden a sus “líderes” un carácter más transformador. ¿Cómo anda tu equilibrio entre ambos...