Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La condición de líder exige afrontar de manera instintiva y decidida los peligros, a la vez que se protege a los propios seguidores. En un mundo, o mejor, en un país en el que no se premia el discrepar, el líder se caracteriza por sobresalir de la masa anónima y dirigirse hacia el peligro sin dudar. Si no lo hicieras dejarán de seguirte de inmediato. Ejercer el liderazgo demanda algo más que inteligencia y personalidad. No es tarea para tímidos. Requiere un coraje instintivo, que no pondera pros y contras antes de actuar, que no evalúa los riesgos, que no rehúye los costes personales....

¿Sientes ya la incomodidad? Es la señal de que has abandonado tu zona de confort. Si querías sentirte cómodo, no haber venido… Para enfrentar y derrotar un enemigo superior has de ser capaz de aceptar los peligros. A toda oportunidad le acompaña un riesgo y el miedo a lo desconocido. Ser osado significa tomar decisiones difíciles a pesar de los peligros. Si los rehuyes no podrás crecer ni desarrollarte. Ten la fortaleza mental para reconocer que ese riesgo es el signo de que has de afrontar el obstáculo que se te ha presentado. Notas relacionadas: Riesgos sobrevenidos Asume riesgos El valor de la incertidumbre Riesgo...

La audacia nace de tu cabeza. El coraje, del corazón. La audacia es el resultado de una actividad intelectual que identifica oportunidades, elabora planes y evalúa los peligros. El coraje es una reacción que nace de tu instinto. Expresa tus sentimientos más profundos y te empuja a actuar sin tener asegurado el resultado. Podrás tener dudas, pero nunca alcanzarás nada si dejas que el miedo te paralice. La primera vez que te rindas abrirá el camino al hábito de la inoperancia. No quieras morir lamentándote por todo aquello que podrías haber sido si hubieras vivido con más valentía. Otras notas relacionadas: Ten coraje Temores...

Tendrás que dar la cara si quieres que te reconozcan como un líder destacado y valiente. Son muchos los directivos que se esconden en su despacho todo el día y las consecuencias son evidentes: errores en las iniciativas que se emprenden, incapacidad para identificar las dificultades, desconocimiento de las oportunidades… Se necesita coraje para dar la cara ante los colaboradores, pero es determinante para ganar credibilidad. Si no asumes riesgos, si retienes información o no das un paso al frente, renuncias a ser reconocido como un líder fuerte y justo. Liderar desde la primera línea envía el mensaje de que nunca pedirás a otros que hagan lo que tu no sabes hacer. Esto sirve de motivación para quienes te rodean y les confirma tu actitud participativa y colaboradora. Notas relacionadas: Capacidades para el liderazgo Diles la verdad Los nuevos líderes ya andan por...

El porqué, el propósito del jefe o de la Dirección, es la referencia que orienta con claridad el camino y la intención. Es, en términos militares, el commander’s intent, que expresa de manera breve y directa a los responsables operativos, lo que deben llevar a cabo. Estos habrán de elaborar los planes correspondientes y comunicarlos a sus colaboradores. Y a la vez los deberían explicar al jefe para asegurar la alineación con sus intenciones. Esta última parte, lamentablemente, no suele realizarse, pese a que es un paso obligado para convertir la estrategia en resultados. Conocer el propósito del jefe despeja incertidumbres, no deja lugar a interpretaciones ni confusión, y permite ganar un tiempo precioso para diseñar iniciativas innovadoras que hagan ganar en eficacia. Esta definición del propósito puede establecerse al más alto nivel de la organización y también en el nivel de la dirección de los equipos de proyecto o de trabajo. Es aconsejable contar con esas reuniones en las que se compartan las líneas generales de los planes a desarrollar. En ellas se pondrán de manifiesto las posibles desviaciones respecto a las intenciones perseguidas. El rechazo a recibir indicaciones sobre lo que se debe hacer es universal. Cualquier profesional competente considera degradante que alguien le defina y controle sus tareas hasta el más mínimo detalle. Este comportamiento es desagradable e ineficiente. Y además ineficaz pues, por mucho detalle que se proporcione, nunca es posible dar respuesta a toda posible contingencia. En un entorno tan volátil como el actual, esa actitud conduce inevitablemente a la parálisis y al fracaso. Por eso dar a conocer el propósito del jefe es una manera mejor de delegar. Se trata de transmitir el porqué se han de hacer las cosas. Cuanto más se comprendan las razones que justifican las...

Es impresionante el tiempo que se pierde en el trabajo en las discusiones con colegas y colaboradores. Podrían denominarse conversaciones de frontón por ese ida y vuelta de argumentos que buscan vencer a toda costa. No se puede perder tanto tiempo y eficacia. Y te dejan en un estado mental y emocional penoso cuando no se resuelven. Para resolver ese mal hábito: Antes que nada, escucha. Aunque tengas la seguridad de estar en lo cierto y te apetezca discutir. Es iluso pensar que cuando escuchen tu lógica cambiarán de idea y se avendrán a tus razones. Si quieres persuadir a otros has de tener la disciplina de escuchar antes de manifestar tu posición. Sólo cuando se sientan escuchados podrán atender tus razones. Mientras tanto sólo pesarán en lo equivocado que estás. Escuchar no significa aceptación pero te ayudará a comprender sus puntos de vista y las posibilidades de colaborar, persuadir o corregir según la circunstancia. Discutir sólo crea resistencias mientras que escuchar te permite controlar la conversación. Renuncia a demostrar que tienes razón. Aunque así sea, no lo necesitas. Lo más probable es que esa discusión inútil no importe mucho. Concede o difiere pero avanza. Y si el asunto importa, busca comprender antes que vencer. Asume el control propio y de la situación, y verás como el comportamiento de la otra parte cambia al sentirse comprendida. Desiste de arreglar a los demás. Ese es el origen de la mayor parte de las discusiones, de las resistencias que encuentras. Pero ellos no te comprarán tus ideas. No puedes cambiar la forma de pensar de otras personas o sus opiniones, y sólo con suerte y paciencia, algunos comportamientos. Trata de que comprendan las consecuencias de ignorar tus observaciones. Puedes ayudarles, corregirles, pero no arreglarles. Para ganar tiempo...

Una de las tareas primordiales de la capacidad de liderazgo consiste en dirigir la atención institucional en el sentido adecuado. El talento radica en la capacidad para desplazar la atención hacia el lugar correcto y en el momento apropiado, en respuesta a la identificación de nuevas tendencias, de realidades emergentes, y para el aprovechamiento de oportunidades. Pero el éxito de una organización no depende de que una única persona capaz de centrar su atención en una decisión estratégica determinada, sino de la destreza de todos cuantos la componen y de una atención unánimemente compartida entre ellos. La atención en las organizaciones, como ocurre con los individuos, tiene una capacidad limitada. Se ha de decidir dónde concentrar la atención y las cosas que deben ignorarse. De hecho, las distintas funciones organizativas, como finanzas, marketing, recursos humanos, describen modos concretos que centrar la atención. También las organizaciones padecen del trastorno del déficit de atención. Se caracteriza por la toma de decisiones erróneas como consecuencia de la falta de información, de la ausencia de tiempo para la reflexión, de no prestar oídos al mercado, o de la incapacidad para concentrar la atención en lo que corresponde y cuando toca. La capacidad de liderazgo depende, por tanto, de saber captar y dirigir la atención colectiva. Lograrlo requiere tres elementos: Concentrar la propia atención, atraer y orientar la atención de los demás, y captar y mantener la atención de colaboradores y clientes. Los asuntos y objetivos que centran la atención de quien ejerce el liderazgo, guían el interés de quienes le siguen. Sus decisiones estarán determinadas por lo que hayan percibido que es importante. De ahí la carga adicional de responsabilidad del directivo para orientar la atención de aquellos a su cargo. La estrategia describe la orientación de la...

Estas son las dos posiciones que puedes adoptar frente al cambio. Y no tienes otra opción que elegir una posición porque el cambio es constante. Y si crees que has visto suficientes cambios, agárrate por lo que está por llegar. El cambio es cada vez más acelerado como consecuencia de innumerables factores, tecnológicos, sociológicos, económicos… Y sin embargo, reconocerlo o predecirlo con exactitud no es lo más importante. De hecho, la experiencia dice que la mayoría de las predicciones serán equivocadas. Lo relevante es la actitud con que se afrontan esos cambios. Desde la experiencia de años (¿25…?) pilotando instituciones que se comprometieron a afrontar las amenazas de su entorno con transformaciones estratégicas y organizativas profundas, puedo afirmar que la única constante, aparte del propio cambio, es la configuración de dos grupos en la organización: los activos y los pasivos. Ambos grupos pueden definirse y describirse de muchas otras maneras: Los activos son los facilitadores, innovadores, visionarios, emprendedores, comprometidos, arriesgados, preocupados por el bien común de la organización. Los pasivos son los entorpecedores, autosuficientes, pesimistas, arcaicos, pusilánimes, cortoplacistas, obsesionados por su propia seguridad antes que nada. De hecho, llamarles pasivos no es del todo ajustado pues se mueven y mucho para defender sus posiciones, no dudando emplear tantas malas artes como sean precisas. Siempre me ha llamado la atención la paradoja de identificar el riesgo con la actitud de los activos, cuando lo debería ser asignarse con más propiedad a los pasivos, dado que oponerse al cambio es inútil. El verdadero peligro radica en quedarse donde siempre, que conduce a convertirse rápidamente en algo obsoleto respecto a un entorno que demanda creatividad, flexibilidad e iniciativa. Mi conclusión es que la imagen de nuestra sociedad depende del balance agregado entre los que empujan y los...

Los dilemas se presentan cuando te encuentras con diversas opciones en conflicto: Principios enfrentados, peticiones que se disputan recursos… Las cuestiones en juego no se acaban de comprender con claridad. Ayudar a que tus colaboradores puedan resolver un dilema es una de las intervenciones de mayor impacto que como directivo puedes hacer. Y la manera más eficaz de lograrlo es ayudar a que sean ellos mismos quienes descubran su solución. Todo empieza por una correcta identificación del propio dilema. Después habrán de reflexionar sobre él. Esto no tiene nada que ver con analizar la información disponible y pensar con lógica. Se trata más bien de permitir que la mente establezca conexiones de manera inusual o incluso subconsciente. A continuación aparece el esclarecimiento que genera esa descarga de energía que acompaña al placer del hallazgo o la revelación. Y finalmente, se llega a la motivación que empuja a emprender las acciones oportunas para sortear el dilema. No obstante esa motivación se puede desvanecer con rapidez por lo que es imprescindible comprometerse de inmediato para que esas nuevas ideas se hagan realidad. Imagina el impacto en tu organización si contribuyes a que todos tus colaboradores experimenten la satisfacción de resolver por ellos mismos los dilemas a los que se enfrenten. La vinculación que consigas será extraordinaria....

Hay directivos que opinan que la retroalimentación positiva para sus colaboradores sólo trae consecuencias funestas: que se acomoden o que pidan un aumento de sueldo. Lo cual dice muy poco de ellos mismos. Si quieres transformar el desempeño de tus colaboradores necesitas acentuar lo positivo que observas en ellos, reconocer lo que hacen bien. Tu liderazgo depende de la capacidad de sacar a la luz de forma consistente lo mejor de los demás....