El organigrama junto con los estados financieros suelen ser considerados los dos engaños más comunes de toda organización. No se trata de prejuzgar una mala intención sino de reconocer la dificultad de describir con propiedad las realidades que tratan de representar. Es habitual que, en los momentos en que una organización ha de hacer frente a determinados problemas del negocio, piense que su solución pasa por un cambio en el organigrama. Es un error tan común como comprensible, dado el poder de comunicación que se le asigna a la estructura organizativa y la elevada carga emocional que contiene, al señalar las relaciones de dependencia entre las personas, algo que genera más rechazo que entusiasmo. La necesidad de reordenar el organigrama no es algo que se deba abordar de manera aislada ni repentina. Se requiere avanzar por pasos mediante la implantación de determinadas decisiones, de las que la definición de la estructura ha de ser la última a tomar. Si no se hace así, los cambios introducidos no se materializarán y las posibles ventajas se perderán, regresando espontáneamente a la situación previa de equilibrio. Los problemas a afrontar son comunes a muchas organizaciones: Nuevas tecnologías, rápida obsolescencia de productos, nuevos y veloces competidores, modelos de negocio insospechados… No sirve de nada redibujar cuadros y líneas de dependencia sino comprender los factores que pueden limitar la capacidad de respuesta: Los flujos de información, el modo en que se toman decisiones y la manera como se ejecutan. De ahí que lo aconsejable sea, en primer lugar, Eliminar procedimientos y reuniones inútiles (para mejorar la información). Aclarar la asignación de responsabilidades (quién decide y cómo puede hacerlo). Cambiar los sistemas de recompensa de las personas (la motivación). Una vez atendidos los problemas podrá abordarse con garantías el rediseño...
Autocrítica
Si eres como la mayoría, te pasas la vida criticándote continuamente, preocupado, imaginando lo peor. Y tu desempeño viene condicionado por tus emociones que a su vez están condicionadas por tu forma de pensar. Por eso tus dudas y miedos entorpecen tu rendimiento, impiden que tus capacidades afloren y que tu conducta destaque....
No te esfuerzas
La principal dificultad para tu crecimiento es que tiendes a reconocer tus limitaciones y no tu potencialidad. Estás encerrado en tu mundo. No puedes ver de lo que eres capaz y te comportas con excesiva cautela. Tus objetivos no van más allá de tus capacidades, de lo que imaginas que alcanzarás con facilidad. Si no te esfuerzas hasta el punto de sentirte incómodo gastarás tu vida en el estrecho ámbito de lo que estás seguro de conseguir....
No es difícil
Adquirir un nuevo hábito lleva tiempo pero no tanto como parece. En cualquier caso es más sencillo que abandonar otro bien arraigado. Céntrate en la búsqueda de soluciones, no en los problemas. Abandona el deseo de arreglar lo que está roto y apasiónate por identificar maneras de crecer y desarrollarte en nuevas disciplinas....
No es lo que parece
Ayer en el AVE, una niña sentada en sentido contrario de la marcha exclamaba sorprendida: ¡Por qué va para atrás…! Vemos el mundo no como es sino como somos. Buscamos acomodar en nuestros esquemas conceptuales toda la información que recibimos de él y si no se ajusta, tratamos de forzarla o descartarla por irrelevante. Si pretendes mejorar el desempeño de tus colaboradores deberás ser capaz de influir en el modo en que perciben la realidad, y esa es una nueva capacidad a desarrollar....
Dales tiempo
Cuando las realidades externas cambian, la percepción de esas realidades por las personas no se modifica con la misma rapidez. Tus colaboradores necesitan tiempo para asimilar las transformaciones de su entorno de trabajo que algunos pueden percibir incluso como amenazas. Tienes que asistirles en la identificación y abandono de esas estructuras mentales obsoletas para que pueden desarrollar su verdadero...
Los hábitos
El modo en que hablas, caminas, te relacionas o te comunicas está profundamente arraigado y se desarrolla principalmente de modo inconsciente. Cambiar los hábitos propios o de los demás te llevará más tiempo y esfuerzo del que ahora empleas y probablemente un abordaje distinto....
Dales autonomía
No pretendas pensar por ellos (quienes quieran que sean) ni imponerles tus ideas. Es una pérdida de tiempo. Ten la habilidad de crear el entorno donde puedan pensar por ellos mismos y facilítales el camino para que puedan tomar sus propias decisiones....
Formas de pensar
Los logros de tu trabajo vienen determinados por tu forma de pensar. Si quieres mejorar el desempeño de tus colaboradores, lo más eficaz no es tanto modificar sus hábitos, que también será necesario, sino es buscar la mejora en su forma de pensar y sus motivaciones. Es más rápido y más sencillo de lo que parece....
Nuevas necesidades
Las nuevas generaciones que llegan a las organizaciones de actuales tienen unas necesidades distintas de las anteriores. Esta personas esperan más de la institución, quieren poder desarrollarse en ella, valoran disponer de libertad e independencia, se sienten cómodos con la diversidad y el cambio. Por tanto, demandan también un tipo de directivo alejado de las prácticas del ordeno y mando. Esperan a alguien que les ayude a destacar, que contribuya a mejorarles su manera de pensar, que les lleve a alcanzar todo su potencial....