Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Cuanto más clara sea tu comunicación y con más respeto la realices mayor será el impacto de tu mensaje y menos responsable te harán si las cosas evolucionan mal....

La adquisición de competencias, tanto institucionales como individuales, es de una alta prioridad estratégica. Sin embargo, las empresas no suelen tener claro cómo identificar las más idóneas ni la metodología para incorporarlas. Tampoco es sencillo medir en qué medida se van adquiriendo ni cómo asegurar su desarrollo continuado. La importancia es indiscutible por el impacto que tienen en la consecución de los resultados del negocio. En la actualidad destacan las que tienen que ver con el desarrollo del liderazgo (ver nota reciente) y la atención a los clientes, seguidas de las relacionadas con las funciones de producción y comercialización. La implantación de un proceso de adquisición de competencias debería contar con estas actividades: Diagnóstico. Se han de establecer procedimientos objetivos y sistemáticos para identificar las competencias necesarias, tanto institucionales como personales, y que mayor impacto tengan en el negocio. A partir de este diagnóstico se podrán establecer los programas más adecuados y determinar los objetivos a alcanzar. Alineación. Su eficacia depende de su coherencia con los objetivos estratégicos y de ahí nace su prioridad. La amplia implicación en su definición asegura el compromiso de participar en los programas de desarrollo. Diseño de los programas. Carecen de utilidad hoy los programas genéricos de formación ofertados a la empresas y tan abusados en los últimos tiempos. Se han de estructurar atendiendo a las características de las personas y las carencias detectadas. Metodología. La más recomendable debe tener un carácter variado, incluyendo tanto formación presencial como virtual, individual y de grupo, de conceptos y de experiencias prácticas. Además deberían aprovecharse las nuevas plataformas tecnológicas para hacer accesible la formación en cualquier momento y lugar. Evaluación. Para asegurar el impacto de los programas se habrán de establecer medidas e indicadores que determinen el progreso hacia la consecución de los objetivos y resultados esperados. Carecería de sentido que a estas...

La mayoría de las empresas aún se rigen por unas reglas de juego del siglo pasado. La eficiencia y las economías de escala eran determinantes cuando había que entregar a mucha gente los mismos productos y servicios con la máxima rapidez. Pero seguir centradas en la eficiencia les hace mucho más difícil cambiar por su compromiso con procesos y procedimientos. En un contexto de cambio continuo de las expectativas de los clientes, la capacidad de reacción se ha convertido en la nueva regla que permite atender sus demandas. La agilidad que precisan las empresas reclama un cambio cultural caracterizado por: La transparencia. Frente al secretismo de la información restringida que caracterizaba las prácticas del pasado, las organizaciones hoy precisan de una información ampliamente compartida entre todos sus miembros para maximizar las oportunidades de creación de valor. La experimentación. Frente a la planificación a largo y para sacar partido a situaciones de incertidumbre, se necesita una cultura capaz de probar distintas hipótesis y adaptar los cambios a los resultados obtenidos. Distribuir el poder. Frente al dominio de los sistemas de control, las organizaciones hoy han de dar libertad a sus miembros para que asuman su responsabilidad y busquen maneras de innovar que aporten valor. Ante cualquier reto empresarial, las decisiones se deberían tomar considerando el modo de aplicar las tres características anteriores. Esto tiene también impacto en la estructura de la organización, que deberá experimentar con cambios e incorporarlos según su idoneidad. El mensaje a transmitir es que lo importante es el logro del objetivo y no el proceso por el que se llega a él. La eficiencia no es ya la base de la ventaja competitiva ni puede condicionar las decisiones. Lo determinante es conocer las necesidades del cliente y tener la capacidad de reacción que...

En diversas notas he puesto el énfasis en el carácter participativo del proceso de formulación de la estrategia, con implicación de todos los niveles de la organización. Hoy me interesa destacar el papel de los máximos responsables de la empresa para asegurar su implantación. La razón de hacerlo es el haber observado que, con frecuencia, se deja la ejecución de los planes a los responsables operativos, descuidando tareas de control y esperando al final del período para la evaluación de los resultados obtenidos. En tanto que las decisiones estratégicas determinarán el curso de la empresa es evidente que la responsabilidad última recae en la alta dirección. Estos directivos tienen por tanto la obligación de comprometerse de manera activa en el proceso estratégico y no meramente aprobar o no una propuesta escrita. Pero además, para asegurar su eficacia, deberán participar en un proceso periódico y disciplinado de revisión estratégica. No pueden separarse las iniciativas estratégicas del control operativo. Se ha de confirmar la validez de los planes establecidos y la relevancia de sus iniciativas con la situación y decisiones de cada momento. Esto es particularmente necesario porque los responsables operativos difícilmente pueden actuar como juez y parte de sus propias actuaciones en relación al plan estratégico. Esta revisión no ha de ser un proceso mecánico sino que requiere la implicación directa y una intensa concentración para llevarla a cabo con rigor. Se han de someter de nuevo a debate los problemas y oportunidades clave, de manera objetiva y sin que nadie se sienta amenazado por ello, para concluir con un conjunto de decisiones actualizadas y operativas. Para que los resultados de dicha revisión sean valiosos y significativos, esos altos directivos deben acudir a esas sesiones con un elevado nivel de preparación y conocimiento de los...

El verdadero resultado final de todo proceso de planificación estratégica no es propiamente el plan sino las decisiones que propone. El plan estratégico deberá contener los principales factores críticos a los que debe hacer frente la empresa, así como las acciones a desarrollar. Lo razonable sería que esos factores se concretaran en no más de cuatro o cinco líneas estratégicas de actuación y que sus iniciativas fueran el resultado de decisiones que impliquen cambios en la posición competitiva. Sin embargo, la mayoría de los planes estratégicos no se ajustan propiamente a estas características y las razones son varias: La dificultad. Toda innovación estratégica aborda los aspectos más complejos que debe resolver la empresa. Ser capaz de concretar los factores críticos y proponer las iniciativas estratégicas que las resuelvan es, en esencia, un proceso creativo que difícilmente puede sistematizarse. Los programas de actuación requieren aplicar inteligencia, conocimiento y perspicacia por parte de quienes los formulan. El riesgo. El que un plan estratégico incluya decisiones concretas implica que alguien asuma responsabilidades personales en asuntos importantes y controvertidos. El impacto potencial en la carrera de los directivos implicados puede ser enorme. Exige un coraje que no muchos están dispuestos asumir. El liderazgo. La mayoría de las decisiones estratégicas son controvertidas por naturaleza. Habitualmente han sido objeto de debate por los directivos durante algún tiempo y tienen repercusión en su carrera. Esto les lleva a ser poco objetivos y casi nunca dispuestos a la acción. Para ejecutar las decisiones se requiere la capacidad de liderazgo que ponga en marcha las iniciativas establecidas. El sistema. Con frecuencia los sistemas de incentivos para los directivos trabajan en contra de la toma de decisiones estratégicas. Sus promociones raramente tienen que ver con los efectos de sus planes a medio largo plazo. Y su...

Hablar de la honradez en el mundo empresarial podría parecer redundante. Nadie quiere hacer negocios con empresas tramposas, mentirosas, que engañen a sus clientes o empleados. Pero hay que hacerlo por la humana tendencia a racionalizar comportamientos de dudosa honestidad: No decir a un cliente los defectos de tu producto, ocultar en el currículo determinadas experiencias laborales, el número de horas dedicadas a un proyecto o la consideración de gastos comerciales los pagos por unos servicios atípicos. Además, cada uno tiende a definir el concepto honestidad a su manera, lo que se complica si además se tienen en consideración diferencias culturales. Está comprobado que las políticas, procedimientos y auditorías no bastan para asegurar un comportamiento honesto. Pueden servir de orientación para los grandes asuntos pero las decisiones menudas y diarias requieren el juicio personal. A primera vista parece que es costoso, también económicamente, actuar con honradez, por lo que se busca la racionalización y el compromiso. Pero actuar con honestidad evita precisamente los costes no deseados y acompañantes de esos compromisos, como la pérdida de la reputación, el estrés y la complicación y agravación sucesiva de los problemas. Si te comprometes con tus propios valores, el resto de la gente, colaboradores, proveedores y clientes te demostrarán a su vez su compromiso. Sus decisiones se basarán en que confían en tu seriedad y tu palabra. Y eso se transformará en beneficios económicos. No compensa buscar maneras de saltarse la honradez y mantener las apariencias. Pierdes el tiempo en vez de trabajar por lograr los resultados deseados. Inicialmente puede exigir sacrificios pero en seguida su eficacia se pondrá de manifiesto con unos resultados extraordinarios. Afortunadamente, los últimos años han dejado claro que la honradez es rentable, aunque muchos aún se resistan a aceptarlo....

Cada acción genera una reacción. Lo que empuja a la acción es la intención. No hagas nada sin tener completamente clara la razón por la que lo quieres hacer, porque la intención va a determinar la reacción, el resultado o las consecuencias de tu acción....

No pierdas tiempo comparándote con otros, ni sientas celos porque hayan logrado ya eso mismo que tu te propones. Que su éxito te sirva de inspiración....

La competencia personal puede escribirse como la capacidad para comprender, actuar y destacar en un ámbito determinado. Te consideras competente cuando confías en esos recursos para hacer frente a los retos y oportunidades con que te encuentres. El reto al que nos enfrentamos hoy en cualquier área de la vida es el ritmo del cambio al que estamos sometidos. Debemos aprender más y más rápido aunque sólo sea para lograr mantenernos a flote. Carecer de las competencias necesarias puede afectar seriamente a tu desarrollo futuro, dado que tu nivel de competencia…: Determina aquello a lo que prestas atención. Cuando no te sientes competente tiendes a no prestar atención a los problemas y conflictos o a los retos y oportunidades puesto que no crees que puedas llevarlos a cabo. Establece las tareas y actividades que eliges realizar. Cuando te sientes capacitado y confías en que puedes operar satisfactoriamente en un ámbito determinado estás dispuesto asumir tareas más complejas. Esto conduce a un mayor aprendizaje y mejores resultados. Si te consideras incapaz, te centrarás en las tareas sencillas y rápidamente te acomodarás. Especifica tu nivel de esfuerzo. Los trabajadores más productivos creen que pueden generar grandes resultados con sus esfuerzos, por lo que trabajan con más intensidad. Parece simplista pero está demostrado que si te crees competente trabajarás con más entusiasmo. Define tu adaptabilidad y capacidad de resistencia. Esto tiene implicaciones en el grado de éxito que serás capaz de alcanzar. Si confías en tus capacidades estarás dispuesto a modificar el rumbo si algo se tuerce. Si caes te levantarás antes porque lo tomarás como una lección y no como una derrota. Señala si eres un líder o un seguidor. Sólo podrás tomar la iniciativa y asumir responsabilidades si crees en ti mismo y en tus...

Si sólo centras tu atención en lo que no puedes hacer y en lo que no puedes tener, y mentalmente justificas el por qué no puedes hacerlo o tenerlo, es normal que tu desempeño resulte insatisfactorio. En cambio, si piensas en términos positivos y constructivos estarás más alegre y feliz y contagiarás a otros esa disposición, creando las mejores condiciones para alcanzar lo que te propongas....