Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Un estudio recientemente publicado por Accenture (Global Consumer Research Study) confirma el cambio de comportamiento de los consumidores del cual hemos hablado en diversas ocasiones. Nuestra predisposición a cambiar de proveedor es muy elevada y viene condicionada por factores como el acceso a las tecnologías de la información, la globalización de los mercados y la incertidumbre económica. La lealtad de los clientes ya no se consigue con solo unos precios ajustados y unos productos atractivos o un servicio ágil y eficiente. Sus expectativas son cada vez más altas y su frustración mayor cuando comprueban que no reciben lo que esperaban. Para incrementar la vinculación de los clientes actuales y atraer otros nuevos se proponen las siguientes iniciativas: Establece unas expectativas claras. Esto se ha de hacer al comienzo de la relación y como mínimo se han de mantener durante todo el período de la misma. Y debiera ir acompañado de un análisis cuidadoso para profundizar en el conocimiento de dichas expectativas para proporcionar un mejor servicio. Muestra agradecimiento. Más allá de un buen servicio, los clientes esperan ser recompensados por su lealtad. Es obligado, por tanto, seguir el comportamiento de compra de los clientes y proporcionarles en los momentos adecuados recompensas que consideren valiosas. Identifica las señales de posible abandono. Hay que hacerlo antes de que sea demasiado tarde para tratar de poner remedio. Diseña mecanismos de vinculación. Las tecnologías de la información y los medios de comunicación social permiten establecer unos canales en los que proveedores y clientes pueden interactuar. Su contribución puede ser especialmente valiosa cuando se trata de innovar y descubrir nuevas vías de crecimiento.   No dirás que no lo...

Lo hemos comentado en muchas ocasiones. De hecho en esa afirmación se funda todo el proceso de formulación de la estrategia en los tiempos actuales. Sabemos que pueden buscar el precio más bajo, o unas características específicas del un producto, el deseo de establecer una relación a largo plazo con el vendedor, o incluso el compromiso serio de la prestación de un servicio fiable y en diversos ámbitos. Todo eso condiciona la técnica de venta. A continuación se repasan algunas observaciones que ayudan a orientar el proceso de cierre de la venta a partir de las motivaciones de los potenciales clientes. El cliente no sabe exactamente lo que busca. Está pidiendo que le asesores. Estos compradores potenciales necesitan ser orientados, en particular si no están muy versados en nuevos productos y tecnologías. En lugar de centrarte en productos concretos, mira de establecer mecanismos de relación para poder ofrecerle un servicio de asesoramiento continuado. El comprador se centra en los detalles técnicos. Está señalando que lo que importan son las características técnicas del producto. Puedes perderle si  optas por tratar de investigar sus necesidades. Lo que quiere son hechos concretos ya que son clientes informados tanto acerca de lo que precisan como las distintas ofertas existentes en el mercado. No es probable que esté interesado en mantener una relación estable sino en determinar los resultados que puede esperar del producto para poder comparar. El cliente busca establecer una relación con la empresa. Algunos clientes esperan algo más que cerrar la transacción de una venta. Entonces, lo más importante es sentar las bases para una relación a largo plazo con él. Esto tiene el atractivo de las ventas repetidas en el futuro, y te requerirá el dominio de competencias para la relación interpersonal y dedicarle tiempo...

El artículo de este enlace es muy interesante: The secrets Apple keeps  Sirve de presentación del libro de Adam Lashinsky en el que trata en profundidad una característica de Apple que llama la atención: la exigencia del secreto acerca de cuanto ocurre dentro de la empresa y la restricción del flujo de información incluso dentro de ella. Por ser algo que parece ir en contra de lo que son los principios habituales de excelencia en el liderazgo de las organizaciones actuales, creo que vale la pena leerlo y tener una opinión...

Reanudamos la batalla de ayer para ganar la innovación. Repasemos las actividades a desarrollar por el “artillero” para poder acertar en la diana deseada. Disparar balas. Evaluar: ¿Acertaron algún blanco las balas? Considerar: ¿Alguna de las balas que acertaron merece ir seguida de una gran bala de cañón? Reconvertir: Concentrar recursos y disparar la bala de cañón una vez hecha la calibración de la puntería. Nunca disparar balas de cañón sin haber calibrado antes. Abandonar aquellas balas que no dan muestras de éxito.   Una bala de cañón disparada antes de disponer de la evidencia empírica de que acertará en el objetivo es disparar una bala de cañón no calibrada. Si disparas una bala de cañón sin apuntar y aciertas en un blanco te generará problemas incluso mayores que si la bala de cañón hubiera errado. Es el mismo peligro que corres cuando obtienes buenos resultados con unos malos procesos operativos. Un buen proceso no garantiza unos buenos resultados y de un mal proceso no se siguen necesariamente malos resultados; pero un buen resultado tras un proceso equivocado es equivalente a disparar una bala de cañón sin calibrar la puntería y que acierta por casualidad. Consecuencia: refuerza los procesos erróneos y puede conducir a disparar aún más balas de cañón sin calibrar. Incluso las mejores empresas a veces cometen errores; también el gran error de disparar una bala de cañón sin calibrar. Pero al menos sacan conclusiones de ellos. Reconocen que ha sido un aprendizaje caro, pero al menos ya saben qué es lo que no deben volver a repetir. Necesitas de la validación empírica para confirmar la utilidad de tu creatividad. Para lograr esa validación no siempre has de ser tú el que dispare todas las balas; puedes aprender de la experiencia de...

La relación entre innovación y la viabilidad de una empresa es un tema de indudable interés. El libro de Collins trata de este asunto y da algunas orientaciones de gran utilidad que  paso a comentar. En cada sector es posible reconocer un determinado nivel mínimo de innovación exigible a las empresas que quieran permanecer en él. No alcanzarlo las hace inviables y desaparecen. Pero una vez superado ese umbral, no parece que el éxito de la empresa sea directamente proporcionar a su capacidad de innovación. Especialmente en entornos muy cambiantes y turbulentos, ser el más innovador no parece importar demasiado. Para tener éxito y convertirse en una empresa destacada se precisa además de una combinación acertada de creatividad y disciplina. La innovación, sin disciplina, suele conducir al desastre. Se observa una tendencia desde los grupos de I+D a prometer más de lo que son capaces de entregar lo que tiene un coste prohibitivo para la empresa. Lo que hace grande a una empresa es una combinación de una creatividad intensa con una disciplina incansable. Y cuando se unen la capacidad de innovación y una excelencia en las operaciones se multiplica el valor de la creatividad. Por tanto, si como consecuencia de un entorno incierto e inestable las empresas se obsesionan con la innovación por sí misma, pueden incurrir en apuestas equivocadas  que les conduzcan a sonados fracasos o dejen a la empresa en una posición muy frágil. Pero a la vez, si la empresa se queda parada y no hace nada significativo o nuevo, corre el riesgo de desaparecer. La solución a este dilema pasa para Collins por un símil del arma de artillería, consistente en “disparar primero balas de fusil, para disparar después la bala del cañón”. Con seguridad el ejemplo es políticamente incorrecto...

Tardé en ponerme a hacerlo por no parecer “snob”, y me equivoqué. En efecto se trata de la biografía de Steve Jobs escrita por Walter Isaacson. Tras años siguiendo al personaje y sus actividades por un interés profesional, pensé que no había necesidad de correr a leerla. No he querido consultar opiniones de terceros, por lo que no estoy influenciado por ellas. Mi impresión tras haberla concluido es que no te la puedes perder. No suelo leer biografías, y mucho menos memorias. Sin embargo, la biografía de Steve Jobs me parece tremendamente aconsejable por lo mucho que enseña. Quizás mi valoración esté sesgada por mis intereses en los temas de estrategia empresarial y desarrollo personal y directivo, pero quizás eso hace más obligada su lectura para quienes seguís estas notas. Parte de su interés nace de que esta biografía no pretende encumbrar a un personaje. Más bien lo contrario. La manera en que se ha redactado y el hecho de que el protagonista no quisiera revisarla, le da un carácter docente y ejemplificador. Enseña aspectos que pueden hacernos mejores profesionales y directivos y muestra aquellos comportamientos que no se deben imitar. Las virtudes y defectos aparecen de forma tan destacada y notoria que no quedan dudas acerca del camino correcto a seguir. Desde el punto de vista de la estrategia empresarial y del desarrollo de nuevos modelos de negocios es un manual obligado por la descripción de éxitos y fracasos, de sus causas y sus efectos. Y no cuento más para no estropearte las sorpresas. Y contiene además un mensaje personal, a modo de legado del propio Steve. Ya seas profesional o empresario, emprendedor o directivo, usuario de PC o de Mac, padre de familia o adolescente, hijo legítimo o natural, ateo o creyente,…...

Más peligroso que cometer errores es no hacerlos públicos. Como explicaba ayer, lo natural es tener equivocaciones y lo importante es saber qué hacer con ellas. ¿Ves que repites las mismas con frecuencia? ¿Aprendes de ellas? ¿Investigas la maneras de resolverlas? Para lograr ese entorno de aprendizaje tienes la responsabilidad de crear un ambiente de trabajo abierto y agradable, basado en la confianza. Necesitas colaboradores con los que mantener una comunicación directa, capaces de aceptar y proporcionar una crítica constructiva. Te propongo algunas ideas que podrías considerar para poner en práctica de cara al nuevo año: Evita el uso abusivo del correo electrónico: no es la herramienta para resolver disputas ni aclarar discrepancias. Es mucho más sencillo y eficaz hablar a la cara y corregir malos entendidos. Rodéate de buena gente. La selección de personas es un elemento determinante del buen funcionamiento de cualquier organización. Y esta selección va más allá de los empleados. Incluye a los proveedores, clientes y socios. Ya sé que a algunos de estos es difícil rechazarlos cuando te propones crecer y necesitas recursos y aumentar las ventas. Créeme, es muy decepcionante vender a quien no sabe valorar en su justa medida lo que le ofreces. Acaba siendo una fuente inacabable de problemas. Lo mismo aplica a proveedores, socios y empleados cuando no compartes con ellos los mismos objetivos y expectativas. Todo esfuerzo es poco para asegurar la comunicación y la vinculación con aquellos con los que has de trabajar. Que sepan, sin que haya lugar a confusión, a dónde os dirigís. Reúnete con ellos con frecuencia y empieza a poner en marcha en tu organización un entorno de trabajo abierto y colaborador. Esa será la característica distintiva de las tecnologías del 2012 (ya hablaremos…). De cara a los objetivos para...

Recojo de nuevo el tema de la innovación para que no se enfríe tu voluntad de comprometerte con ella. Quedamos en que te quedan sólo nueve días para lanzar alguna iniciativa concreta ¿no…?. A ver si hoy te puedo ayudar a avanzar algo más. Releía hace unos días una definición de innovación de hace unos años: La innovación es la realización, la combinación o la síntesis del conocimiento en nuevos productos, procesos o servicios originales y relevantes. Esa innovación se suele clasificar en incremental y radical. La innovación incrementalo marginal se entiende como la explotación, mejora o reconfiguración de formas o tecnologías existentes y que pueden aplicarse para nuevos propósitos. La innovación radical, por el contrario, trata de generar algo nuevo para la sociedad, alejándose de los métodos y tecnologías existentes. Las nuevas tecnologías desplazan a las existentes y provocan la obsolescencia de los modelos de negocio basados en ellas. Las ideas radicales normalmente tardan tiempo en gestarse y desarrollarse y su aparición en los mercados es sólo ocasional e impredecible. Se acompañan de un mayor riesgo pues suelen requerir inversiones elevadas y tardan años en presentar resultados tangibles (en el caso de alcanzarlos). Si bien los tiempos actuales podrían poner en discusión algunos de los principios anteriores, en general son todavía aceptables. Por eso la mayoría de las empresas se centran en proyectos de innovación incremental. Tienen menos riesgos, no exigen inversiones elevadas y tienen más probabilidad de producir resultados en un tiempo razonable. Ya he comentado otras veces que es un error asociar innovación sólo al desarrollo de nuevos bienes físicos. Las innovaciones en los procesos productivos y en los servicios son tanto o más importantes y determinantes hoy para la viabilidad de empresas y sectores. Las innovaciones en aquellos ámbitos han llegado...

Las pequeñas y medianas empresas tiene a su disposición nuevos modelos de acceso a las tecnologías informáticas, a plataformas y aplicaciones, que les permiten un acceso mucho más amplio y a la vez más barato. Disponer de soluciones informáticas alojadas en la Red y en servidores externos supone una gran ventaja en flexibilidad y costes, lo que tiene impacto en la rentabilidad. Además la oferta es variada lo que permite poder elegir entre diferentes proveedores la opción más conveniente. Los modelos de negocio empleados por estos servicios son también interesantes. El más sugerente es el de “pay as you go” o “paga sólo lo que necesites”. Aquí sólo has de pagar por los recursos que utilices durante un determinado período de tiempo, habitualmente un mes. Se aplica tanto a la disponibilidad de infraestructura (espacio en disco para almacenar información) como al uso de aplicaciones, o a la capacidad de procesos de datos. Para una PYME es interesante ya que: Te elimina la necesidad de predecir las necesidades en tecnologías de la información, de por sí complejas en ese mundo y sometidas a grandes oscilaciones. Si el incremento de visitas a tu web lo exige, la capacidad puede escalarse proporcionalmente y asegurar una respuesta adecuada. Se evita así la posible mala imagen que generaría la frustración de tus visitantes. Transformas la inversión en TIC en un gasto. Evitas, por ejemplo, tener que comprar servidores y actualizarlos periódicamente. Y el gasto, con algunos proveedores y cuando estás empezando, puede incluso ser nulo, pues hay servicios gratuitos. Simplifica el acceso a grandes cantidades de información. Cada vez son más las fuentes de datos disponibles y su acceso y análisis resulta de interés para que la empresa pueda mejorar su oferta y llegar más fácilmente a sus potenciales...

Siguiendo con el tema de una nota anterior, elaboro algo más la idea de cómo promover una cultura innovadora en la empresa y el papel que puedes desempeñar para lograrlo. Algunos directivos, más de los deseables, empujan a sus empleados a seguir los procedimientos y a ajustarse a las normas establecidas más que a inventar nuevas maneras de hacer las cosas. A la vez defienden que la empresa habría de ser más innovadora y manifiestan su impotencia para lograrlo pues piensan que todo nuevo producto ha de salir de sus laboratorios de I+D. Es un error asumir que la innovación se centra sólo en desarrollar nuevos productos, servicios o tecnologías. Las empresas necesitan innovar en esos y en otros muchos más campos. Por ejemplo, Apple no sólo lo ha hecho en nuevos productos, sino también en los embalajes, en las tiendas, en la atención a los clientes y en los acuerdos que establecen con los desarrolladores de aplicaciones. Las mejores organizaciones no basan su innovación en los resultados de un reducido número de personas creativas. Al contrario, se  preocupan de crear una cultura en la cual todo trabajador se vea motivado a innovar, ya sea en procesos, productos o servicios. Esto redunda no sólo en nuevos productos sino en mejores márgenes, vinculación de los clientes o unas relaciones más estrechas con otras empresas. Además sacan partido al talento de todo aquel que pueda contribuir con una innovación o una idea revolucionaria. Si quisieras desarrollar una cultura de promoción de la innovación en tu empresa, podrías empezar por algunas de estas cosas: Identifica e implanta una innovación en tu propia área de influencia. Trabaja con tus colaboradores para encontrar ideas que reduzcan costes, ahorren tiempo o mejoren el servicio a los clientes. Quédate con una...