Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Escuchaba una entrevista a Jim Collins en la que hablaba de las fases por las que evolucionan empresas dirigidas por personas inconscientes. Me llamó la atención por recordarme a empresas con las que me encontrado en mi vida profesional. Y me parece que es una buena llamada de atención para quienes se ocupan hoy en tareas directivas. La fase 1 se caracteriza por la arrogancia. Todo lo que se emprende funciona, se crece a buen ritmo, se tiene éxito. Nadie se sorprende pues se atribuye a lo bien que saben hacer las cosas. En la fase 2 se mantiene el convencimiento de que todo seguirá yendo bien como en el pasado, por lo que se toman decisiones sin disciplina, se entra en actividades en las que se carece de experiencia, se asumen riesgos indebidos. En la fase 3 ya aparecen los problemas resultantes de las decisiones erróneas de la fase anterior. Pero se niegan los peligros y se ignoran los riesgos pese a que las pruebas se acumulan. La fase 4 es de caída, arrastrada por los problemas y el intento de aplicar soluciones parciales e insuficientes. Alguna aparente recuperación momentánea seguida de nuevas caídas dado que no se aplican soluciones determinantes y definitivas. La fase 5 lleva a la desaparición de la empresa que se quedó sin respuestas adecuadas a sus problemas.   Seguro que puedes identificar empresas en algunas fases de esta evolución. En nuestro entorno de crisis, son muchas las que se desploman en la fase 4. Pero no todas están llamadas a caer sin remedio. Para recuperarse es necesario prepararse bien y actuar con disciplina. Posiblemente se habrán de tomar decisiones osadas, pero con la seguridad de que se hace lo correcto y que se evitan riesgos innecesarios. Será la...

Seguro que sabes de lo que hablo. Las actividades de cada día puedes clasificarlas al menos en dos grupos genéricos: Aquellas actividades que haces con más o menos gusto, que no tienen una especial dificultad, ni tampoco molestan a nadie. Al llevarlas a cabo incluso dan toda la impresión de que eres muy productivo. Y luego están las otras que requieren mayor esfuerzo, que «desgastan» neuronas, que te exigen interactuar con otros, levantarte de tu mesa y adentrarte en la siempre incómoda jungla de la organización. Estas son las actividades para las que siempre encuentras razones para posponerlas.   Lo cierto es que las primeras no te hacen especialmente productivo ni valioso para la organización. Hasta tu cuñado podría sustituirte. Podrías pasarte el día contestando correos y no haber trabajado verdaderamente en aquello que debías. Pero para eso no te han contratado; no es lo que se espera de ti. ¡Decídete ya! Elige hacer aquello que es más importante y definitivo para tu desarrollo personal y profesional. Requerirá sacrificio, sin duda, pero la recompensa es impagable. Es seguro que necesitarás quien te oriente y te siga. ¡Búscalo...

En muchas ocasiones he defendido la necesidad de ofrecer gratis parte de tus productos o servicios. Pero hoy voy a defender la aparente paradoja de proponer precios altos a tus clientes para que puedan acceder a tus productos o servicios, y además hacerlo en los tiempos actuales. Necesariamente esta propuesta pasa por la generación de valor que seas capaz de hacer. Cuanto más valor generes para tus clientes mayor precio deberías cargar. No pienses que basta con proponer una cifra elevada para el cliente interprete que algo valioso debe haber cuando tanto le cuesta. Las cosas ya no funcionan así. Más bien sucede al contrario. Si parece caro, la primera percepción el cliente es que tratas de engañarle y la segunda, que no debes saber lo suficiente como para hacer tu propuesta suficientemente asequible. Los precios altos dejan de parecerlo cuando demuestras a tus clientes el dinero que le haces ganar con tus servicios o se comparan con el coste que supondría el no hacerse con ellos. Y aún así, esto no es suficiente. O tienes un buen conocimiento de tu cliente, o has desarrollado una relación de confianza con él, o nada de lo comentado hasta ahora te servirá. En las últimas semanas he podido comprobar cómo hay quien es capaz de lograr esa confianza en cada primera interacción con sus clientes y saben ganárselos de inmediato. Pero también es cierto que determinados productos o servicios requieren de un tiempo mayor para consolidar esa relación de confianza. No pretendas obtener unos márgenes muy altos en la primera venta a tu nuevo cliente. No se trata de regatear sino de darse a conocer. Es preferible sacrificar algunos beneficios en el corto plazo a cambio de poder asegurar los futuros. Pero deja claras tus verdaderas...

Seguro que los observas con frecuencia en tu lugar de trabajo; quizás incluso estás metido de lleno en uno de ellos. Es un mal asunto pues afecta a la calidad de tu trabajo, a la posibilidad de disfrutarlo, y genera un estrés innecesario. El origen de estos conflictos suele estar en: Diferentes maneras de ser: Los distintos orígenes y puntos de vista en lo social, político, religioso generan distintas percepciones y experiencias que tienen un impacto significativo en la manera en la que nos relacionamos con los demás. Diferentes maneras de trabajar:  Los hay que son más diligentes y otros más tranquilos y confiados. Los hay más responsables y más descuidados. Unos son más ordenados y metódicos y otros más espontáneos y diletantes. Distintas actitudes: Quienes muestran una actitud negativa tiene problemas para comunicarse y relacionarse. Los hay que sólo buscan fallos, o quienes siempre se quejan, mientras que otros se ocupan en buscar soluciones y destacar lo positivo. Afán por competir: Algunos sólo piensan en competir y compararse con los demás mientras que otros prefieren cooperar y trabajar en equipo. Los hay agresivos, condescendientes, soberbios y los hay más sencillos y discretos.   Estas diferencias pueden hacer muy difícil la colaboración y el trabajo conjunto. Se traducen de inmediato en un entorno de trabajo incómodo y de baja productividad que puede afectar incluso a la salud. Dado que esta realidad no puede ignorarse, se ha de trabajar por minimizar el impacto sobre el conjunto de la organización. Esto empieza por reconocer uno mismo que no siempre se está en lo cierto ni que la propia manera de ver las cosas es la más normal; por aceptar que los distintos puntos de vista son enriquecedores y que, en último extremo, los conflictos hay que afrontarlos...

No hay dudas en que el uso de indicadores es de enorme utilidad para proporcionar información sobre la evolución de diversos procesos, objetivos o resultados. Y sin embargo, siempre me ha parecido que encierran un enorme peligro por la comodidad que pueden generar, por la falta de rigor con que pueden ser interpretados y el efecto perverso que pueden tener sobre las decisiones directivas. Sus efectos negativos van incluso más allá del mundo de la empresa y tiene repercusiones significativas en las relaciones entre personas. Este artículo del NYT señalaba el impacto del “Credit Score” personal a la hora de elegir pareja. En dicho artículo se describen las situaciones ridículas a las que puede dar lugar el tratar de conocer la calidad crediticia de la persona a la uno pensaría comprometerse. Lo que podría parecer una anécdota propia de una cultura distinta y alejada, no deja de tener interés incluso para la elaboración de juicios y toma de decisiones empresariales. Es muy común observar directivos que prestan más atención a los resultados de los indicadores y al reconocimiento externo de los mismos que no a la naturaleza misma de lo que dichos indicadores tratan de medir. Son incontables las áreas y procesos de las empresas que buscan medirse y acreditarse para obtener una aprobación de calidad. Y sorprendentemente se acaba poniendo más esfuerzo en la obtención del indicador, en el análisis y seguimiento del mismo, que en la gestión de proceso objeto de evaluación. No discuto la necesidad de utilizar indicadores. Pero quiero a alertar del riesgo de concederles excesiva importancia. Sus valores pueden verse fácilmente manipulados para lograr la cifra pretendida, el proceso objeto evaluación quedar tranquilamente abandonado y las decisiones relacionadas demostrarse más adelante como equivocadas. En las tareas directivas es preciso...

Hoy todos podemos escribir de cualquier cosa, yo también me incluyo, y ver nuestras opiniones fácil y ampliamente difundidas por terceros. De ahí la necesidad de asegurarse sobre las fuentes y tener un mayor sentido crítico acerca de lo que se lee. Por ejemplo, es posible leer la proximidad entre los rasgos que definen personalidades psicóticas y los de los líderes actuales, destacando su conveniencia para desenvolverse en las condiciones actuales del mundo de los negocios (The Wisdom of Psychopaths) . O escuchar las ventajas de no ser el primero en entrar y desarrollar un mercado (The Art of Being Unreasonable). Los segundos son capaces a la vez de aprender de los errores de los primeros y de imitar sus puntos fuertes. Hoy cualquier argumento, por peregrino que sea, es posible sostenerlo con ejemplos de empresas concretas que lo corroboran. Y es que pareciera que en esto de las ciencias sociales es posible defender una cosa y su contraria sin mayores problemas. En mi opinión, esto es el resultado de análisis superficiales que son rápidamente acogidos sin reservas dada la necesidad de obtener explicaciones para un mundo tan complejo como incomprensible. Hay que saber identificar los factores más profundos que determinan las acciones y sus resultados y no dejarse deslumbrar por determinadas variables, muy llamativas pero superficiales y sin impacto. Los líderes que se necesitan, antes y ahora, no se caracterizan por sus rasgos psicopáticos sino por su honestidad y humanidad. Y la calidad y viabilidad de las empresas no depende tanto de su orden de aparición como de la consistencia de su estrategia y la solidez de su ejecución. Hoy, cuando más abunda la información, más rigurosa ha de ser la...

Lo he tratado en alguna ocasión anterior. El reciente patinazo de la aplicación de Mapas de Apple para el iPhone también sirve de enseñanza. En este caso para saber pedir perdón cuando haces algo mal, como ha sucedido con la carta abierta de Tim Cook. Esto es algo que no parece estar de moda ya que algunos piensan equivocadamente que es un signo de debilidad. De hecho hacerlo es una muestra de fortaleza ya que haces ver que te preocupas por lo ocurrido y sus implicaciones. Tu disculpa como directivo puede servir para limitar las consecuencias, mantener tu capacidad de influencia y quizás aumentar tu credibilidad a largo plazo. He aquí algunas características que debes tener en cuenta a la hora de disculparte: Haz una declaración expresa de tu petición de perdón. No caben medias disculpas ni buscar fórmulas para quedar bien. Asume tu responsabilidad. Aunque no estuviera en tus planes lo sucedido y no fuera tu intención, no te excuses ni te defiendas. Si no lo haces con rapidez, tus competidores tratarán de sacar ventaja de ello. No la retrases. Si es un pequeño error mira de disculparte de inmediato. Y no te andes con rodeos. Sé específico y concreto. Céntrate en el trastorno ocasionado a tus clientes y demuestra que comprendes las dimensión del impacto generado con tu error. De otro modo pensarán que no eres verdaderamente sensible a sus dificultades. Plantea la solución. Explica lo que haces para corregir el error y muéstrate disponible hasta que se haya solucionado. No les eches la culpa a ellos. Si no cuidas la manera de expresarte en la disculpa podrá parecer que no les reconoces razón suficiente para quejarse. Evita los condicionales del tipo “si he molestado a alguien…” No trates de defenderte mostrando...

No te quejes del modo en que venden, de las ofertas que platean a los clientes. No dejes que sean ellos los que establezcan las reglas del juego, los que determinen tu estrategia. Perderás siempre. No está mal que entiendas su modo de operar. Pero no trates de demostrar tu superioridad ante el cliente comparándote con tus competidores. Debes demostrar por ti mismo tu capacidad de innovación y liderazgo, resolver los problemas de los clientes y crear valor para ellos. Tu debes ser el estándar contra el que todos tengan que evaluarse. Deja que sean tu competidores los que se defiendan diciendo que son más baratos. Tu demuestra que les haces ganar más dinero a tus clientes. Como veíamos ayer, céntrate en cada uno de tus clientes, en lo que desean conseguir. Ayúdales a identificar lo que precisan para realizar mejor su trabajo y alcanzar sus objetivos. Que aprecien que trabajas para ellos y en su beneficio. Que sean ellos los que establezcan unas condiciones de servicio que sólo tu puedas atender. Y llega más lejos que nadie en proporcionar una respuesta  extraordinaria. Actuando así pronto perderéis de vista, tu cliente y tu, a los...

Particularmente en tu empresa. Frente a lo que puede haber sido una tendencia de épocas anteriores, la literatura actual relativa a las relaciones internas en la empresa insiste en el valor del desarrollo de un entorno de confianza. Ha demostrado ser sumamente eficaz romper las barreras establecidas entre las personas como resultado de la jerarquía. Esto no significa que se pierda el respeto a nadie, sino que cada uno pueda desenvolverse como realmente es y contribuir al desarrollo de los demás. Quienes defienden esta manera de funcionar no lo hacen por un sentido utilitarista, por que sea bueno para los resultados del negocio, sino por considerar que la confianza es el elemento fundamental capaz de hacer avanzar la empresa y sus personas. Hay quienes se muestran satisfechos porque dicen haberlo logrado ya. No les creas. Este es un proceso continuado e inacabable; siempre difícil. Requiere ejercitar diariamente la fortaleza para decir cada vez a un colega o a un colaborador, de manera inmediata, lo que ha hecho bien y felicitarle por ello; pero también lo que no funciona y mostrarle el impacto negativo que su comportamiento genera. Hacerlo de ese modo ayudará a ganarse su aprecio y crear el ambiente de colaboración y diálogo que permitirá el desarrollo de un espíritu de equipo. Aunque no en todas las ocasiones salga bien y a pesar de malentendidos ocasionales, establecer esta cultura de comunicación sincera puede constituirse como una ventaja competitiva. Lamentablemente, todavía hay empresas que prefieren organizarse en torno al miedo y al estrés en sus relaciones interpersonales. ¿Cómo valoras el ambiente que “se respira” en tu...

¿Qué saben tus colaboradores de la situación financiera de la empresa? Igual te parece que en una pequeña empresa basta con que seas tú el único enterado. Quizás tengas experiencias negativas respecto a su criterio en la toma de decisiones de gasto. Igual te han querido computar como gastos de viaje la pasta de dientes o un paraguas… Comprendo tus dudas para comunicar lo que quieres gastar y ganar en un proyecto determinado por temor a que gasten más de lo necesario sólo porque esté presupuestado. Pero si quieres desarrollar y hacer crecer el negocio, cuanto antes les hagas partícipes de las claves del mismo, antes pasarán sentirlo como propio y a comprometerse en su consolidación. No vale despistar y hablar términos relativos y porcentajes. No los entenderán y no se harán suficiente cargo. Más vale que empieces a dar cifras reales y concretas para que sean conscientes de dónde se encuentran y qué deben hacer para lograr los objetivos financieros. Ganar en transparencia significa que tus colaboradores tendrán un mejor conocimiento del funcionamiento de la empresa y de lo que hace que gane dinero. Y eso les vuelve más responsables en su trabajo y sus decisiones, son más ojos a vigilar el buen uso de los recursos y mayor será su motivación. Es posible que como consecuencia de esta nueva política descubras que haya algunos que no quieran alinearse con el resto de sus compañeros. Esto te facilitará la decisión sobre quiénes deben permanecer en la empresa y a quiénes debes abandonar. Si les das confianza te ganarás la...