Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Las empresas suelen subestimar el tiempo que se tardan en desarrollar las capacidades necesarias para llevar a cabo la transformación digital. Pueden asumir que necesitan nuevo talento, pero desconocer de qué tipo y en qué número. Y no bastará con contratar al directivo responsable de desarrollarlo. La incorporación de ese talento ha de comenzar con la identificación de los problemas a resolver. A partir de ellos se podrán clarificar las necesidades y determinar el número de personas necesarias y las capacidades específicas que deben aportar. La inversión necesaria puede parecer importante o desproporcinada inicialmente, pero si se hace con acierto se amortizará muy rápidamente. Y ese talento deberá desenvolverse en un entorno de trabajo que culturalmente puede diferir del habitual en la empresa. Será más propio que trabajen en espacios informales en los que compartan ideas y trabajen conjuntamente, lo que necesitará además de mecanismos de integración con el resto de la organización. De no hacerlo así podrían acabar trabajando en sus cosas y no en lo que la empresa precisa....

Si quieres acertar como jefe, deberás convencer a tu gente de que tus compromisos y tus actuaciones tienen un gran impacto. Si no logras convencerlos de que estás al mando, tu trabajo se volverá imposible y tu vida será un horror. Tu papel como jefe importa mucho a quienes te siguen y en particular en los pequeños equipos y organizaciones. Sin embargo, no eres todopoderoso. Ellos saben que tus capacidades son limitadas, pero no pueden evitar el considerar tus palabras y tus acciones como los principales impulsores de su desempeño. Quienes están en posiciones de liderazgo reciben más reconocimientos y reproches de los que se merecen porque, independientemente de los hechos, se les atribuye poderes sobrehumanos. Esta disonancia se produce porque es menos agobiante y más satisfactorio emocionalmente considerarles como la principal causa de los resultados que se obtienen, que no entrar en el análisis de una complicada maraña de factores. Es más sencillo y divertido atribuirles la mayor parte de la gloria y de la culpa, aunque la realidad es que su impacto, en la mayoría de los casos, es muy relativo. Sin duda es más significativo en organizaciones jóvenes y pequeñas y en áreas como la rotación de personal o la satisfacción en el trabajo. En cualquier caso, si eres directivo, sé consciente de que tu contribución al éxito o al fracaso de las iniciativas en las que trabajas se verá magnificada y acumularás reconocimientos y críticas. Es tu destino; y ya que no puedes cambiarlo, aprende a lidiar con él....

Las empresas se enfrentan a la obligación de abordar la llamada transformación digital sin saber muy bien, ni directivos ni profesionales, lo que esa expresión significa; la incertidumbre propia de no contar con información suficiente sobre en qué ha de consistir o cómo llevarla a cabo. Esos miedos se pueden eliminar mediante el establecimiento de determinados hechos fundamentales: Se debe empezar por revisar y determinar el modo en que se crea valor, sin limitarse al análisis del propio sector y los competidores. El ampliar el ámbito de investigación puede descubrir opciones radicalmente distintas de las habituales. Igualmente se habrán de reevaluar en profundidad los activos de la empresa (marcas, clientes, productos, sistemas, recursos financieros, profesionales…) y las nuevas capacidades deseables. Todo esto conducirá a la definición de una imagen objetiva de los elementos que proporcionan mayor valor y de las limitaciones a las que se enfrentan. La incertidumbre se agranda por la ausencia de una idea clara de cómo habrá de ser el negocio de la empresa en el futuro. Se habrá de experimentar con sistemas innovadores y participativos que ayuden a dibujar de manera tangible esas aspiraciones. La capacidad de liderazgo de los directivos se ha de orientar hacia la comunicación y explicación de lo que verdaderamente ha de significar la transformación digital y sus objetivos, ya sean la redefinición de la relación con los clientes, la innovación en los productos o la mejora de la productividad, entre otros posibles....

No caigas en la trampa de pensar que esos sentimientos de agobio y desgaste provienen de tu falta de motivación. No te engañes diciéndote que abordarás esos asuntos cuando te sientas inspirado y mientras tanto ves cómo se te acumulan y te ahogan. Ni te castigues por sentirte desganado, tratar de sobreponerte y conseguir poca cosa… Al contrario, considera que es aceptable sentirse frustrado. Detente, reconoce que estás desbordado e, independientemente de ello, diseña un plan para llevar a cabo tu trabajo. En vez de rendirte y abandonar, establece nuevas tareas, sencillas y asequibles, y celebra su realización. Tendrás el mismo trabajo, soportarás la misma carga, pero la presión será diferente y avanzarás más....

En toda organización, las personas prestan especial atención a quienes son capaces de influir en sus resultados. Para poder predecir e incluso condicionar lo que les pueda llegar a ocurrir, se hacen con toda la información posible de quienes les mandan. Si estás en una posición directiva, has de saber que quienes te rodean se fijan en todo lo que haces. Si te levantas de la mesa, observan adónde vas; siempre hay alguien que sabe si estás en el baño. Si ven salir a tu jefe de tu despacho analizan la cara que pones para tratar de adivinar lo que ha podido ocurrir. Lo mismo que cuando pareces mostrarte más amable con unos que con otros. Aprenden a leer en tus gestos cuándo estás disgustado o impaciente. Comentan tus comportamientos y tratan de dar sentido a todas tus acciones. Hay demasiados directivos que se acostumbran a este escrutinio continuado y se expresan y actúan olvidándose de ello. Su posición de poder les lleva a volverse egocéntricos y a ignorar lo que sus colaboradores dicen, hacen o necesitan. Y siendo esto malo, aún se agrava por la evaluación que éstos hacen de las palabras y comportamientos de sus jefes. No caigas en ese error tan común. Cuida tu tono de voz, la forma en que sonríes o miras a la gente, el modo en que los saludas, recuerda sus caras, nombres y fechas señaladas. Estas pequeñas cosas definen tu capacidad de relacionarte con los demás. Tus acciones, incluso las más inocentes y triviales, son analizadas en detalle y determinan el esfuerzo que tus colaboradores dedicarán a su trabajo y a ti mismo....

Las empresas pueden comprometer esfuerzos y recursos considerables para poner en marcha nuevas iniciativas. Pero mantener esos impulsos para realizar cambios significativos en contra de la inercia institucional es un reto de primer orden. Ningún proceso de transformación es inmune a la fatiga, aunque pueden darse algunos pasos para prevenirla. Algunos equipos pueden verse abrumados por la dimensión y complejidad de los cambios. Pero quienes los dirigen con eficacia pueden diseñar pequeños proyectos con hitos frecuentes que generen una cadena de logros continuada. Pueden centrarse también en mantener unos objetivos sencillos y de limitado alcance o engrasar los procesos organizando las tareas de manera secuencial y progresiva. También deberán preocuparse de contener la rotación en los puestos de más responsabilidad para evitar que su ejemplo lleve al desánimo y escepticismo a los más jóvenes. Los directivos intermedios juegan un papel determinante en los programas de gestión del cambio pues actúan como sus mayores defensores y aseguran la continuidad. El asignarles responsabilidades reales liderando equipos con cometidos importantes y premiarles generosamente sus esfuerzos contribuye a que la transformación institucional se complete....

Tener objetivos de largo plazo, y trabajarlos a conciencia todos los días es el sello que caracteriza a los directivos con coraje. Los grandes objetivos señalan la dirección a seguir y estimulan a las personas, pero si sólo te quedaras en eso estarías perdido. El camino del éxito se construye mediante pequeñas victorias. Incluso los logros más grandes y gloriosos se fundamentan en esos otros éxitos más modestos que te hacen avanzar. Tu papel como directivo te debe llevar a estructurar lo que haces con tus colaboradores como una serie de pasos asequibles, que lleven a tomar mejores decisiones, que sostengan la motivación, y que ayuden a mantener la tranquilidad. Cuando elaboras un reto excesivamente ambicioso, complejo o difícil, tu gente se asusta y se bloquea. Tus colaboradores piensan y actúan con más eficacia cuando se enfrentan y conquistan retos más modestos y asequibles. Un buen directivo sabe que cuando se centra en las pequeñas cosas, las grandes acaban saliendo solas. Mira de dividir los problemas en varios retos más sencillos y habla y actúa como si cada pequeña tarea fuera algo que tus colaboradores pueden realizar sin excesiva dificultad. Si lo haces así, transmitirás calma y confianza e incitarás a una actuación más eficaz....

Ya han pasado los tiempos en los que lo prioritario era mantenerse aislado, encerrarse, custodiar las cosas como propiedad exclusiva. En el mundo actual toda organización debe crear o formar parte de un ecosistema empresarial de proveedores y empresas asociadas. Actuar así facilita un acceso rápido a los mercados y también al talento, competencias y tecnologías. En el ámbito digital, la agilidad de las empresas permite desarrollar las capacidades necesarias utilizando los recusos libremente disponibles y personalizándolos para atender las necesidades propias. Si se trabaja con inteligencia con proveedores y asociados para acceder a esas nuevas capacidades, la obligada transformación digital puede acerse de manera muy rápida. Para desenvolverse bien en este mundo caracterizado por el establecimiento de estos ecosistemas, es fundamental conocer bien las capacidades y ventajas con las que cuentas y aquellas que necesitas. De hecho, tu capacidad de liderazgo vendrá determinada por la habilidad para identificar potenciales empresas e instituciones con las que asociarte....

¿Debes fiarte de tus intuiciones a la hora de tomar decisiones? No puedes evitar que influyan en tu juicio, pero sí identificar cuando lo están sesgando y tenerlo presente para asegurar que reduces el riesgo de tu toma de decisiones. Tus intuiciones se construyen como una sístesis de la experiencia que has acumulado y te llevan a formular juicios y emprender acciones sin hacer consideraciones conscientes ni lógicas. Parece que esas valoraciones que haces responden a una evaluación inconsciente de las emociones asociadas a recuerdos más que a un análisis racional de pros y contras. Dada la influencia de esas emociones positivas y negativas, podría defenderse que los directivos nunca deberían confiar en sus intuiciones y basarse únicamente en un análisis lógico y objetivo. Sin embargo, no puedes escapar de su influencia: Condicionan el modo en que ves una situación, las opciones que eliges analizar, a quién buscas consultar y a quién no, si reclamas más información o no, si debes dedicar más tiempo a su estudio, etc. Para saber cuándo fiarte de las intuiciones puedes seguir estas reglas: El grado de familiaridad con la situación. Esto se determina revisando las principales incertidumbres de la situación y decidiendo si cuentas con la suficiente experiencia. Esas inquietudes las puedes concretar identificando qué cosas pueden fallar y determinar después si tienes experiencia como para juzgarlas. Si cuentas con información de los resultados de situaciones anteriores. Toda experiencia previa es útil si te enseñó algo. A quedado asociada entonces a una emoción positiva y a un juicio acertado. Reconocer si tus emociones están sesgadas. Has de separar lo que a ti te ocurrió en una determinada ocasión de lo que habitualmente experimenta la mayoría de la gente. Identificar influencias inapropiadas. Tu conveniencia o intereses personales pueden inconscientemente...

Todo directivo tiene que encontrar el equilibrio entre gestionar en exceso o no gestionar apenas. Quienes son excesivamente asertivos pueden dañar sus relaciones con superiores, colegas y colaboradores. Pero quienes no lo son lo suficiente, no empujarán lo necesario a los miembros de su equipo para lograr los objetivos más exigentes. Los que adoptan una actitud intermedia demuestran ser más eficaces y con mejores perspectivas de éxito futuro. Un directivo eficaz sabe que muchas veces es mejor dejar a la gente a su aire, que estar muy encima de ellos o no influye en su desempeño, o lo destruye por completo. Mientras que los directivos extremadamente controladores piensan que sus indicaciones e implacable seguimiento aseguran los resultados. Esos directivos pesados también deterioran el desempeño con sus incesantes e inútiles preguntas que no hacen más que interrumpir el trabajo de la gente. Los colaboradores que se sienten continuamente observados son menos creativos y evitan meter la pata delante de sus jefes, moviéndose sólo dentro de líneas establecidas y seguras. En ciertas ocasiones, la mejor dirección es la que no se ejerce, o la menos intervencionista. Eso no significa que un buen directivo sea el que ignora por completo a sus colaboradores o quien les agobia con su susceptibilidad. Hay veces en que es preciso formar a las personas, mostrar disciplina, comunicar la dirección a seguir, e intervenir de mil maneras. Tu trabajo directivo consiste, la mayor parte del tiempo en no hacer daño, pendiente sólo de intervenir cuando algo se desvíe para corregirlo. Los buenos directivos ocupan su jornada buscando ese punto de equilibrio entre el interferir poco o en exceso, supervisando pero sin agobiar, incordiando cuando sea necesario para sacar lo mejor de su gente pero ganando su respeto y no su desprecio....