Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Recojo de nuevo el tema de la innovación para que no se enfríe tu voluntad de comprometerte con ella. Quedamos en que te quedan sólo nueve días para lanzar alguna iniciativa concreta ¿no…?. A ver si hoy te puedo ayudar a avanzar algo más. Releía hace unos días una definición de innovación de hace unos años: La innovación es la realización, la combinación o la síntesis del conocimiento en nuevos productos, procesos o servicios originales y relevantes. Esa innovación se suele clasificar en incremental y radical. La innovación incrementalo marginal se entiende como la explotación, mejora o reconfiguración de formas o tecnologías existentes y que pueden aplicarse para nuevos propósitos. La innovación radical, por el contrario, trata de generar algo nuevo para la sociedad, alejándose de los métodos y tecnologías existentes. Las nuevas tecnologías desplazan a las existentes y provocan la obsolescencia de los modelos de negocio basados en ellas. Las ideas radicales normalmente tardan tiempo en gestarse y desarrollarse y su aparición en los mercados es sólo ocasional e impredecible. Se acompañan de un mayor riesgo pues suelen requerir inversiones elevadas y tardan años en presentar resultados tangibles (en el caso de alcanzarlos). Si bien los tiempos actuales podrían poner en discusión algunos de los principios anteriores, en general son todavía aceptables. Por eso la mayoría de las empresas se centran en proyectos de innovación incremental. Tienen menos riesgos, no exigen inversiones elevadas y tienen más probabilidad de producir resultados en un tiempo razonable. Ya he comentado otras veces que es un error asociar innovación sólo al desarrollo de nuevos bienes físicos. Las innovaciones en los procesos productivos y en los servicios son tanto o más importantes y determinantes hoy para la viabilidad de empresas y sectores. Las innovaciones en aquellos ámbitos han llegado...

Las pequeñas y medianas empresas tiene a su disposición nuevos modelos de acceso a las tecnologías informáticas, a plataformas y aplicaciones, que les permiten un acceso mucho más amplio y a la vez más barato. Disponer de soluciones informáticas alojadas en la Red y en servidores externos supone una gran ventaja en flexibilidad y costes, lo que tiene impacto en la rentabilidad. Además la oferta es variada lo que permite poder elegir entre diferentes proveedores la opción más conveniente. Los modelos de negocio empleados por estos servicios son también interesantes. El más sugerente es el de “pay as you go” o “paga sólo lo que necesites”. Aquí sólo has de pagar por los recursos que utilices durante un determinado período de tiempo, habitualmente un mes. Se aplica tanto a la disponibilidad de infraestructura (espacio en disco para almacenar información) como al uso de aplicaciones, o a la capacidad de procesos de datos. Para una PYME es interesante ya que: Te elimina la necesidad de predecir las necesidades en tecnologías de la información, de por sí complejas en ese mundo y sometidas a grandes oscilaciones. Si el incremento de visitas a tu web lo exige, la capacidad puede escalarse proporcionalmente y asegurar una respuesta adecuada. Se evita así la posible mala imagen que generaría la frustración de tus visitantes. Transformas la inversión en TIC en un gasto. Evitas, por ejemplo, tener que comprar servidores y actualizarlos periódicamente. Y el gasto, con algunos proveedores y cuando estás empezando, puede incluso ser nulo, pues hay servicios gratuitos. Simplifica el acceso a grandes cantidades de información. Cada vez son más las fuentes de datos disponibles y su acceso y análisis resulta de interés para que la empresa pueda mejorar su oferta y llegar más fácilmente a sus potenciales...

Siguiendo con el tema de una nota anterior, elaboro algo más la idea de cómo promover una cultura innovadora en la empresa y el papel que puedes desempeñar para lograrlo. Algunos directivos, más de los deseables, empujan a sus empleados a seguir los procedimientos y a ajustarse a las normas establecidas más que a inventar nuevas maneras de hacer las cosas. A la vez defienden que la empresa habría de ser más innovadora y manifiestan su impotencia para lograrlo pues piensan que todo nuevo producto ha de salir de sus laboratorios de I+D. Es un error asumir que la innovación se centra sólo en desarrollar nuevos productos, servicios o tecnologías. Las empresas necesitan innovar en esos y en otros muchos más campos. Por ejemplo, Apple no sólo lo ha hecho en nuevos productos, sino también en los embalajes, en las tiendas, en la atención a los clientes y en los acuerdos que establecen con los desarrolladores de aplicaciones. Las mejores organizaciones no basan su innovación en los resultados de un reducido número de personas creativas. Al contrario, se  preocupan de crear una cultura en la cual todo trabajador se vea motivado a innovar, ya sea en procesos, productos o servicios. Esto redunda no sólo en nuevos productos sino en mejores márgenes, vinculación de los clientes o unas relaciones más estrechas con otras empresas. Además sacan partido al talento de todo aquel que pueda contribuir con una innovación o una idea revolucionaria. Si quisieras desarrollar una cultura de promoción de la innovación en tu empresa, podrías empezar por algunas de estas cosas: Identifica e implanta una innovación en tu propia área de influencia. Trabaja con tus colaboradores para encontrar ideas que reduzcan costes, ahorren tiempo o mejoren el servicio a los clientes. Quédate con una...

Los elementos que hacen a una empresa realmente innovadora son diversos: una estrategia centrada en la innovación, un conocimiento profundo del cliente, disponer de un gran talento, un conjunto de capacidades adecuado para la implantación de la estrategia… Sin embargo, más importante que cualquiera de esos elementos aislados, es el papel de la cultura de la empresa para integrarlos: los patrones de comportamiento, sentimientos, maneras de pensar y creencias de la organización. Según los resultados de este estudio sobre Innovación Global, sólo la mitad de las empresas afirman que disponen de una cultura que apoye con firmeza su estrategia de innovación. Y en la misma proporción dicen reconocer que su estrategia de innovación no está alineada con la estrategia global de la empresa. Esta desconexión es tanto un problema como una oportunidad. Por un lado, se asocia a un peor rendimiento en comparación con las empresas competidoras. Por otro, los directivos son conscientes de lo que está en juego, incluso aunque sus empresas no hagan las cosas bien. Reconocen como sus objetivos estratégicos principales lograr  “el rendimiento superior del producto” y “un producto de calidad superior”, y coinciden en que los atributos culturales más importantes habrían de ser “una fuerte identificación con el cliente” y la “pasión/orgullo por los propios productos”. La lección es que cuando se trata de innovar, no sólo hay que repensar la plataforma de investigación y desarrollo. La cultura de la empresa es útil para promover la innovación y acelerar su ejecución.  Para ello se aconseja: Que la estrategia de innovación se defina de manera clara y sea comunicada a través de toda la organización. Que exista alineación entre los técnicos y los altos directivos y que los primeros participen en la toma de decisiones estratégicas. Que la agenda de...

¿Estás de acuerdo? En las empresas de nuestro entorno, en las pequeñas y medianas, falta gente con esas competencias en tecnologías de la información y la comunicación y por tanto no pueden resolver adecuadamente su presencia en Internet ni en los dispositivos que usan sus clientes. Y la situación se agrava cuando los distintos profesionales de la organización necesitan de dichas tecnologías para poder desarrollar y expresar sus propias capacidades. Seguramente la solución pasa además por un cambio de la estructura organizativa, en la que tengamos a un grupo de expertos trabajando en la elaboración de una plataforma que pueda ser usada desde distintos puntos de la organización para comunicarse con los clientes e impulsar el negocio. Hay que tener en cuenta que en muchos casos (¿todos…?) la renovación o reinvención del negocio se asienta sobre el uso de estas tecnologías. Como la dimensión de muchas empresas no permite una solución propia y autónoma, trataremos de proporcionárosla desde...

Enero de 2012 será determinante para la puesta en marcha de tu nuevo negocio o para la transformación radical del que llevas entre manos. La coyuntura de la entrada del nuevo gobierno, la puesta en marcha de sus medidas para reactivar la economía (desconozco cuáles serán), la pesadez de la queja continuada de tantos y durante tantos meses…, deberían animarte a tomar esa seria decisión el próximo enero. Nos esperes al día 1 para formular tus propósitos para el nuevo año. Comienza hoy a dar los pasos necesarios. Las oportunidades aparecerán: Las pequeñas empresas son la base de la economía y las que crearán empleo. El nuevo gobierno no podrá ignorarlas si quiere relanzar la economía. Seguro que ofrecerán ayudas que te serán de gran utilidad. Los clientes te comprarán a ti, a pesar de la globalización, si me haces caso y construyes una relación estrecha que te permita ofrecerles un producto singular para cada uno de ellos. Tendrás fácil el darte a conocer a través de las redes sociales, asumiendo que ya estás allí y con una buena presencia (si no fuera así, empieza hoy…). Comienza a pensar en esas competencias que te hacen especialista en algún tema y prepárate para ponerlas al servicio de tus potenciales clientes. No te descuides y sigue formándote. Y si tienes dudas, puedes apoyarte en un franquiciador, pero no en cualquiera.   Desde la Escuela de Emprendedores del Business Learning and Development Institute podemos ayudarte de muchas maneras: Con formación, en la definición del modelo de negocio, en el plan de empresa, en la infraestuctura que necesitas, en el acompañamiento posterior al lanzamiento,… ¡Tu pide!...

Si estuviéramos en otra época estudiaríamos otra empresa para aprender de ella. Pero en estos tiempos sería una negligencia imperdonable no fijarse en Apple.Este excelente artículo de Bloomberg Businessweek detalla la excelencia de la empresa en el área de las operaciones, campo de especialización de Tim Cook, el nuevo CEO de Apple. Pese a que muchos sólo destacan de Apple la singularidad de su diseño y actividades comerciales, la realidad es que la calidad de las funciones de fabricación, aprovisionamiento y gestión logística no son menos geniales. Apple ha construido un ecosistema empresarial en el que controla todos los componentes de su cadena de valor desde el diseño del producto hasta el punto de venta. Esto le permite obtener descuentos inigualables al subcontratar componentes, capacidad de fabricación o transporte.Cuando prepara el lanzamiento de un nuevo producto, sus competidores se encuentran sin casi posibilidad de fabricar ni de transportar sus productos pues la capacidad existente la tiene reservada Apple desde meses atrás. Esas economías de escala le permiten reducir enormemente los costes de producción y se ahorra mantener costosos inventarios. Las tiendas propias le proporcionan la ventaja final a permitirles un control continuo de la demanda que determina la cantidad diaria de los pedidos a fábrica. Los resultados comerciales son de todos conocidos, y los económicos financieros igual de espectaculares. Los rivales se muestran incapaces de sacar productos competitivos en calidad y precio. Y sus márgenes son más del doble de los del resto del sector. ¡Un...

En diversas ocasiones he mencionado en estas notas que la planificación tradicional está muerta. En el entorno rápidamente cambiante en el que nos movemos, caracterizado por su elevada incertidumbre, no es posible planificar lo suficiente como para abolir los riesgos inherentes. Se avanza tomando decisiones y actuando, y de los resultados se aprende. Este proceso de aprendizaje es aparentemente ineficiente. Sin embargo, de él pueden derivarse muchas ventajas. Es cierto que podemos generar quejas de los clientes por no proporcionarles exactamente lo que esperaban, pero en la medida que esto nos pasa con pocos clientes y que las molestias generadas sean pequeñas, su impacto es menor y, a cambio, hemos obtenido información valiosísima de lo que verdaderamente esperan de nosotros.Este concepto ha sido desarrollado por Eric Ries en su libro The Lean Startup. En algún momento en el futuro le debería dedicar alguna atención en estas páginas.Por eso me apena ver todavía tantos planes de empresa anclados en estructuras y metodologías del pasado. Que planifican acciones y anticipan resultados en entornos “congelados” y para mercados de clientes genéricos e inamovibles. Que teorizan inútilmente sobre oportunidades y amenazas y puntos fuertes y débiles. Que diseñan planes comerciales para clientes a los que desconocen. Que elaboran planes financieros a cinco años, rentabilísimos y de crecimiento medido y seguro. La realidad de cada día es que planificas a corto, te pones a ello y has de rectificar de continuo a la vista de los resultados o del cambio de las condiciones en las que te mueves. Esa ineficiencia, generada desde fuera, es asumible. La que debes evitar es la que se te genera internamente. Paradójicamente, esa es hoy día mucho más arriesgada y peligrosa para la viabilidad del negocio. ¿La tienes identificada? ¿Qué haces para...

Scott Anthony en este post del HBR Blog Network recoge algunos mitos acerca de la innovación empresarial que me parecen interesantes para considerar. Comentaré aquí sólo aquellos que me parecen más relevantes o con los que coincido. La innovación aparece aleatoriamente. En absoluto. La innovación es una disciplina que puede ser  gestionada y evaluada. Organizada adecuadamente, las iniciativas que se emprendan alcanzarán unos mejores resultados. La innovación la generan sólo genios creativos. Error.  Creatividad e Innovación no son la misma cosa. Ser de natural creativo puede ayudar, pero quienes no lo son pueden destacar como innovadores si se atienen a un proceso adecuado. Se es innovador o no se es. No. Hay estudios que sugieren que en toda innovación la contribución de las competencias innatas es limitada. La mayor parte se deriva de los esfuerzos de desarrollo. La innovación tiene lugar en los laboratorios de I+D. Ni mucho menos. La innovación puede aparecer en cualquier lugar de la empresa. Todos pueden contribuir con nuevas soluciones a los problemas. La tecnología nos proporcionará la innovación ganadora. No necesariamente. La mayoría de las trasformaciones radicales de los mercados responden a innovaciones en los modelos de negocio, a nuevas maneras de crear, retener o proporcionar valor. Mejorar el rendimiento ya es innovar. No del todo. Hay innovaciones que mejoran el desempeño en dimensiones tradicionales del negocio, pero las innovaciones más significativas y radicales pueden llegar a sacrificar rendimiento para ganar en accesibilidad o hacerlo más asequible. Sólo los emprendedores independientes generan innovaciones radicales. No exactamente. La misma motivación e iniciativa emprendedora puede y debe encontrarse y desarrollarse en empresas establecidas. Hay que innovar a lo grande. Tampoco. Es habitual que las innovaciones sean de pequeña dimensión e impacto limitado inicialmente. Eventualmente algunas llegarán a ser significativas y...

Me ha parecido muy interesante este artículo del New York Times sobre la situación actual a la que se enfrentan las líneas aéreas en relación al embarque de sus pasajeros en los vuelos. El problema es el retraso en la operación de embarque, que ahora dura de media 15 minutos más que en los años 70. Como usuario frecuente de línea aérea es un asunto que vengo observado con perplejidad. Cada vez se tarda más en embarcar, las esperas se hacen largas y los vuelos salen con retraso. El descontento es mayúsculo entre los últimos pasajeros que se ven obligados a entregar sus maletas para que se guarden en la bodega por falta de espacio en los compartimentos superiores.El artículo describe distintas propuestas elaboradas por matemáticos e ingenieros, que se enfrentan a las condiciones exigidas por las iniciativas comerciales que tratan de ofrecer mejor trato a los pasajeros preferentes. Este es un asunto muy sugerente. La experiencia personal de esas situaciones me ha servido para pensar mucho sobre este asunto. Mi impresión es que se aborda (nunca mejor dicho) el problema desde una perspectiva errónea. El propio artículo menciona la solución más sencilla: la que emplean las líneas de bajo coste, como Southwest  en EEUU o Ryanair en Europa. Acceso aleatorio y con sólo dos líneas de acceso, una pasajeros que han pagado por un trato preferente y otra para el resto. Según observo, es en esas aerolíneas donde el embarque es más rápido, la tripulación de cabina está más comprometida y la puntualidad es mayor. Pero en el resto, como puede comprobarse, los resultados no son buenos. ¿Y cómo hacerlo mejor si no eres una aerolínea de bajo coste? Las soluciones que parecen buscar se basan únicamente en los aspectos operativos y, como...