Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Toda empresa debe operar de tal modo que obtenga resultados hoy a la vez que se prepara para el mañana. Pero esto último exige invertir en propuestas inciertas, sacrificar ganancias inmediatas por la promesa de ventajas futuras no garantizadas. Y al mismo tiempo se ha de cumplir con las promesas del pasado para poder disponer de los medios para seguir invirtiendo, medios que se perderán si se renuncia a nuevas inversiones esenciales para asegurar resultados futuros. Los directivos tratan de resolver esta tensión entre el corto y el largo plazo buscando alcanzar un equilibrio entre el hoy y el mañana, la mayoría de las veces sin mucho éxito por las estrategias que respaldan. Emprender políticas de reducción de costes y liderazgo en precios a la vez que se pretende ser el líder en innovación, gama de productos y cuota de mercado sólo lleva a intensificar esa presión. El problema radica en que las estrategias anteriores no orientan respecto a dónde invertir para generar valor y asegurar el crecimiento. Para resolverlo las estrategias deben responder a las siguientes preguntas: ¿En qué negocio queremos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor para ellos? ¿Qué capacidades nos permiten proporcionar ese valor? ¿Cómo lo entregamos? La respuesta a estas preguntas es lo que puede guiar la obtención de resultados futuros sostenibles. Es indiscutible que las empresas deben invertir en su futuro si realmente desean tenerlo y a la vez deben ser rentables hoy para disponer de los medios para lograrlo. La tensión entre esos objetivos de corto y largo plazo no se resuelve sacrificando unos u otros, sino revisando la estrategia y asegurándose de que las iniciativas serán capaces de proporcionar una rentabilidad y crecimiento sostenidos....

Toda persona desea que sus acciones tengan impacto, que dejen huella. Cuando se sabe que lo que uno hace importa, que notas de tiene significado, aumenta la motivación y estimula la...

El propio acto de controlar obliga a centrar la atención y puede influir en los resultados. Elige los indicadores correctos. Deben orientarse al logro de los objetivos más que a la eficiencia del proceso....

Las actividades de planificación estratégica en las empresas concluyen en la elaboración de un plan. Pero con demasiada frecuencia lo establecido en ese plan no se traduce en la toma de decisiones necesarias para asegurar la viabilidad de la empresa. Los buenos resultados no se derivan de la existencia de un plan brillante sino de la ejecución de decisiones estratégicas apropiadas. Y sin embargo muchos directivos tienen dificultades para identificar lo que deben llevar a cabo como consecuencia del plan elaborado. En la práctica, esta contradicción suele deberse a: El riesgo. Los directivos deben asumir un riesgo personal al afrontar decisiones controvertidas. Su reputación y el desarrollo de su carrera se ponen en juego. Sin embargo, pocos directivos llegan a posiciones de alta responsabilidad sin haber demostrado coraje en la toma decisiones importantes. La complejidad. Las decisiones estratégicas se caracterizan por su complejidad y demandan conocimiento, perspicacia y sensatez, cosas con las que muchos directivos no se sienten seguros o cómodos. La capacidad de liderazgo. Los temas objeto del análisis estratégico suelen ser causa de importantes debates y discusiones. No en vano tienen implicaciones significativas en la carrera profesional de las personas afectadas. Demorar la decisión hasta alcanzar un consenso raramente es una opción viable. De ahí la necesidad de ejercer el liderazgo para emprender decisiones críticas. Los valores imperantes. Si los incentivos de los directores y su promoción están ligados a resultados de corto plazo o a la cotización de las acciones en bolsa, no encontrarán razones para implicarse en decisiones estratégicas cuyos resultados piensan que no les afectarán. El plan estratégico no puede reducirse a una actividad rutinaria. Debe concretarse en decisiones importantes, caracterizadas por lo mucho que se pone en juego. Y la formación y motivación de los directivos han de...

Lo necesitas para asegurar que las iniciativas se completan, y se desarrollan como se esperaba. Para saber si las condiciones se mantienen o las actuaciones deben modificarse, incluso de manera radical, para alcanzar los objetivos deseados....

No arrastres cosas viejas. No te preocupe abandonar estrategias, productos o servicios obsoletos. Busca nuevas maneras de atender las necesidades y demandas de los clientes....

Cuantificar desempeño y productividad no es el problema principal, sino decidir la actividad que debe ser evaluada. Si te equivocas de tarea, obtendrás unos resultados que no serán los que necesitas. Decide desde el punto de visita del cliente....

Un factor crítico en la toma de decisiones por los directivos es el del tiempo. En momentos de cambios acelerados, conocer cuál es el momento adecuado para tomar una decisión tiene un impacto decisivo en los resultados. No basta acertar con hacer lo que corresponde sino realizarlo cuando resulta más indicado. En el caso de la introducción de innovaciones tecnológicas, la complejidad es aún mayor por tres razones: Si se trata de tecnologías completamente nuevas, los tiempos de desarrollo para algunos productos se alargan. El ritmo de introducción de nuevos productos tecnológicos ocasiona una más rápida obsolescencia de los ya existentes. El acertar con el momento oportuno puede determinar una ventaja competitiva fundamental. El reto reside, por tanto, en tomar decisiones que han de considerar no sólo la situación actual sino las condiciones del futuro. Ello requiere un equilibrio entre unas posiciones excesivamente cautelosas y otras demasiado apresuradas. Habitualmente los retrasos en la toma de decisiones por mantener la prudencia suelen ocasionar más problemas, pero la precipitación no está exenta de riesgos. Toda decisión suele implicar además un compromiso de recursos que pueden ser muy significativos en el caso de innovaciones tecnológicas. Ante la incertidumbre del éxito en la implantación de la tecnología muchos directivos optan por esperar y abandonan la oportunidad de ser los primeros en abrir el mercado. Esta opción no es negativa si permite aprender de los errores de otros y reducir los costes de entrada. Ese es el reto del directivo: No sólo determinar cuál es la decisión correcta sino acertar con el momento oportuno para llevarla a cabo....

Es un concepto más relativo de lo que crees. La calidad no está en lo que ofreces sino en lo que el cliente obtiene de ella; aquello por lo que te elige y paga....

Nada dura por siempre. Prepárate mentalmente para el cambio y emprende las acciones oportunas cuando la ocasión lo reclame. Olvídate de las inversiones realizadas, del tiempo y dinero gastados. Si dudas, estás perdido....

Para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos precisa de unos profesionales comprometidos. No basta con que los colaboradores desarrollen un trabajo normal, de cumplir el expediente, sino que se necesita un desempeño extraordinario para alcanzar unos resultados significativos. Un profesional comprometido desea realizar una contribución destacada a su organización y está dispuesto a poner un empeño extraordinario en la realización de las tareas que conducen al logro de los objetivos. Pero el compromiso es algo muy distinto al grado de satisfacción que tratan de medir las encuestas de clima laboral. Puede darse el trabajador satisfecho pero acomodado, lo que no le hace particularmente responsable. Para empezar a trabajar en el desarrollo de profesionales comprometidos se necesita actuar en estos ámbitos: Cuidar la selección y promoción de los colaboradores. Hay que asegurar que cada uno de ellos se encuentra en la posición adecuada. Solicitar de ellos un desempeño destacado. De este modo se les reta a que den lo mejor de sus capacidades. Proporcionarles información. De este modo pueden reconocer la importancia de lo que hacen, valorar su desempeño en relación a los objetivos y asumir la responsabilidad de sus iniciativas. Animarles a que asuman un punto de vista directivo. Esto eleva su nivel de desempeño al comprender su impacto en el éxito de la organización. Les permite ganar confianza, asumir riesgos y funcionar autónomamente, sin necesidad de supervisión. De este modo resulta evidente cómo los directivos que actúan con favoritismos, que retienen información a sus colaboradores para aparentar más poder, o que no delegan ocasionan un grave perjuicio a su empresa y demuestran ser muy poco inteligentes. La calidad del directivo se mide por el nivel de desempeño de sus colaboradores. Y su objetivo, conseguir que estén verdaderamente comprometidos....

Son las personas las que logran los objetivos. Los recursos a su disposición tienen su papel pero no son determinantes. Puedes alcanzar los objetivos con recursos limitados pero no si careces de gente comprometida....