Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Los cambios en las tecnologías, en el comportamiento de los clientes y la amplia disponibilidad de información están permitiendo el desarrollo de innovaciones en la definición y prestación de servicios a los clientes. En sectores como el turismo, hostelería, transporte, sanidad, comercio al por menor, por mencionar unos pocos, las empresas tradicionalmente dominantes se ven atacadas por otras nuevas, aparentemente pequeñas e irrelevantes, pero que generan innovaciones radicales que transforman la competencia y los modelos de negocio. Dichas innovaciones tratan de dar respuesta a las siguientes tendencias que impactan en la configuración de infinidad de servicios: Mayores expectativas de los clientes. Estos exigen, más que nunca, un compromiso y personalización del servicio, además de diligencia y ubicuidad en su entrega. Aplicaciones en dispositivos móviles. Se cuentan por cientos de miles de millones las descargas de aplicaciones que facilitan un acceso inmediato a servicios y el pago por ellos. Abundancia de información detallada. Su análisis permite desarrollar ofertas individualizadas que aumentan la satisfacción de los clientes y su fidelización. Internet en los dispositivos. La conectividad a través de internet de todo tipo de dispositivos fijos y móviles abre posibilidades inimaginables para el desarrollo de nuevos servicios y modelos de negocios. La empresas que quieran sacar ventaja de estos retos tienen que proponerse: El compromiso con la innovación. Es necesaria para adelantarse a las demandas y expectativas de los clientes e incorporar los avances tecnológicos. Personalizar el servicio. Se ha de conocer mejor a cada cliente y ajustar la propuesta de servicio a necesidades individuales. Simplificar la entrega del servicio. Para que los clientes reciban los servicios de manera más inmediata y satisfactoria las empresas deberán apoyarse en nuevas tecnologías y redefinir las operaciones tradicionales. Son muchas las oportunidades que se presentan en todo tipo de...

Quizás te conformas con aceptar lo que te ha tocado y asumes que no puedes cambiar. Es una situación cómoda pues desaparece todo sentido de responsabilidad y puedes acomodarte. No me parece una opción muy inteligente ni tranquilizadora pero estás en tu derecho. Pero esa idea no se la debes imponer a los que te rodean. Mejorar puede ser difícil y requerir esfuerzo, pero es posible. El deseo de mejorar es un regalo que no le puedes robar a nadie....

Continúo hoy con el tema iniciado hace unos días sobre la importancia de la adquisición de competencias. El objetivo final es asegurar que toda organización pueda generar el mayor valor posible para sus grupos partícipes a partir de todos los recursos de que dispone. En esa transformación institucional juegan un papel crítico las personas, que han de poder ejercer el liderazgo y contribuir con todo su potencial para lograr ese desarrollo continuado y al ritmo oportuno. Esto es particularmente necesario en un contexto en el que los servicios forman la parte más determinante de la propuesta de valor. El desarrollo de capacidades permitirá identificar nuevas necesidades de los clientes, aprovechar nuevas oportunidades y generar valor adicional. Son las personas en contacto con los clientes, más que los altos directivos, quienes están en mejor posición para escucharlos clientes y resolver sus problemas, siempre que cuenten con las capacidades adecuadas. Para el desarrollo de esas capacidades se han identificado cuatro factores que contribuyen eficazmente a lograrlo: Implicar todos los niveles de la organización. Habrá de empezar por los directivos de más alto nivel, por el papel de liderazgo que tienen para sacar adelante todo cambio organizativo, pero se extenderá a todos los demás. En cada ámbito se habrá de poner de manifiesto la importancia que significa la incorporación de cada nueva habilidad o capacidad. Generar entusiasmo y orgullo. Todos habrán de reconocer que se trata de aprovechar una oportunidad de futuro. Cada iniciativa se ha de valorar como un avance en la carrera profesional propia y no como una obligación impuesta. Una consecuencia adicional será la mayor identificación y fidelidad a la empresa. Aplicar técnicas de aprendizaje variadas. En la medida de lo posible habrá de tener lugar en el centro de trabajo, experimentando sobre situaciones reales...

Cuando te ves incapaz te sientes motivado para hacer algo o superarte. Tratas de escapar de la incomodidad emocional que te representa esa carencia que percibes. La motivación la originó esa causa externa. Cuando reconoces tu valía, te sientes inspirado para lograr nuevas metas, para crecer y prosperar. Esa inspiración se originó internamente. Hay una notable diferencia…...

La mayoría de las empresas aún se rigen por unas reglas de juego del siglo pasado. La eficiencia y las economías de escala eran determinantes cuando había que entregar a mucha gente los mismos productos y servicios con la máxima rapidez. Pero seguir centradas en la eficiencia les hace mucho más difícil cambiar por su compromiso con procesos y procedimientos. En un contexto de cambio continuo de las expectativas de los clientes, la capacidad de reacción se ha convertido en la nueva regla que permite atender sus demandas. La agilidad que precisan las empresas reclama un cambio cultural caracterizado por: La transparencia. Frente al secretismo de la información restringida que caracterizaba las prácticas del pasado, las organizaciones hoy precisan de una información ampliamente compartida entre todos sus miembros para maximizar las oportunidades de creación de valor. La experimentación. Frente a la planificación a largo y para sacar partido a situaciones de incertidumbre, se necesita una cultura capaz de probar distintas hipótesis y adaptar los cambios a los resultados obtenidos. Distribuir el poder. Frente al dominio de los sistemas de control, las organizaciones hoy han de dar libertad a sus miembros para que asuman su responsabilidad y busquen maneras de innovar que aporten valor. Ante cualquier reto empresarial, las decisiones se deberían tomar considerando el modo de aplicar las tres características anteriores. Esto tiene también impacto en la estructura de la organización, que deberá experimentar con cambios e incorporarlos según su idoneidad. El mensaje a transmitir es que lo importante es el logro del objetivo y no el proceso por el que se llega a él. La eficiencia no es ya la base de la ventaja competitiva ni puede condicionar las decisiones. Lo determinante es conocer las necesidades del cliente y tener la capacidad de reacción que...

Es comprensible; ahora no, que estás muy liado. Y una y otra vez pospones eso que sabes que deberías hacer porque te ahorraría tiempo y te simplificaría la vida. Nunca tendrás el tiempo y la tranquilidad que pides para abordarlo. Desengáñate. Siempre habrá cosas más urgentes que te reclamen. Tu decides: O cierras una hora en la agenda para hacerlo, hoy o mañana, o sigues buscando excusas y padeciendo por ello....

Quienes nos preocupamos del desarrollo personal y profesional damos por sentado que la respuesta a esa pregunta es siempre afirmativa. Pero con frecuencia descubrimos que incluso quienes parecen decididos a cambiar, al poco abandonan. Cambiar es difícil, pero no imposible. Reconocerlo desde el principio es una de las clave para lograrlo. La otra importante es saber la razón por la que necesitas cambiar....

Me parece necesario abordar en esta nota la situación actual de la estrategia empresarial por el escaso aprecio con que es recibida en muchas organizaciones. Es fácil reconocer una actitud condescendiente hacia ella fundamentalmente por dos razones: En primer lugar, por el seguimiento de concepciones anticuadas y el uso de herramientas obsoletas. Son aún pocos los que se interesan por cambiar de paradigmas y más los que prefieren la comodidad de mantenerse en los lugares comunes y evitar el riesgo de lo poco conocido. Se insiste en poner el énfasis en la ventaja competencia cuando los competidores no son ya el centro de la atención estratégica sino los clientes y el contexto estratégico en el que la empresa coincide con ellos. En segundo lugar, por lo que se reconoce como el sesgo de los directivos y su modo de tomar decisiones. Esto se manifiesta en decisiones erróneas y en la voluntad de mantenerse en firmes en ellas, dando origen a verdaderas patologías organizativas. La estrategia debería actuar como una disciplina motivadora y rigurosa capaz de curar esas patologías o insuficiencias de las organizaciones. Para ello, en vez de ocupar su tiempo en el reparto de recursos entre proyectos y directivos competidores entre sí, debería ocuparse más de los sistemas de navegación para lograr objetivos lejanos, de quiénes toman decisiones, de cómo lo hacen y la manera en que las implantan. La preocupación fundamental de la estrategia debería ser la generación de valor para poder distribuirlo entre diversos grupos partícipes, algunos de ellos con intereses contrapuestos. Y en esa misión, es menos importante el tratar de encontrar un paradigma aplicable o dar con la mejor analogía sobre empresas exitosas; su acomodo en contextos geográficos y sectores económicos diferentes es ampliamente discutible. El liderazgo en la...

Para ellos también el mundo ha cambiado, y sin embargo observo que muchos no han reestablecido su posición en los mercados de manera acorde. Venimos de unas épocas en las que a veces mandaba el fabricante y otras, uno o varios distribuidores fuertes. Pero en la actualidad, cuando el poder lo tiene el cliente, fabricantes y canal sólo pelean entre sí. Ninguno parece comprender que ganará quien posea la confianza de los clientes, pues pocos se ocupan directamente de ellos. Adivina dónde hay una oportunidad de...

El verdadero resultado final de todo proceso de planificación estratégica no es propiamente el plan sino las decisiones que propone. El plan estratégico deberá contener los principales factores críticos a los que debe hacer frente la empresa, así como las acciones a desarrollar. Lo razonable sería que esos factores se concretaran en no más de cuatro o cinco líneas estratégicas de actuación y que sus iniciativas fueran el resultado de decisiones que impliquen cambios en la posición competitiva. Sin embargo, la mayoría de los planes estratégicos no se ajustan propiamente a estas características y las razones son varias: La dificultad. Toda innovación estratégica aborda los aspectos más complejos que debe resolver la empresa. Ser capaz de concretar los factores críticos y proponer las iniciativas estratégicas que las resuelvan es, en esencia, un proceso creativo que difícilmente puede sistematizarse. Los programas de actuación requieren aplicar inteligencia, conocimiento y perspicacia por parte de quienes los formulan. El riesgo. El que un plan estratégico incluya decisiones concretas implica que alguien asuma responsabilidades personales en asuntos importantes y controvertidos. El impacto potencial en la carrera de los directivos implicados puede ser enorme. Exige un coraje que no muchos están dispuestos asumir. El liderazgo. La mayoría de las decisiones estratégicas son controvertidas por naturaleza. Habitualmente han sido objeto de debate por los directivos durante algún tiempo y tienen repercusión en su carrera. Esto les lleva a ser poco objetivos y casi nunca dispuestos a la acción. Para ejecutar las decisiones se requiere la capacidad de liderazgo que ponga en marcha las iniciativas establecidas. El sistema. Con frecuencia los sistemas de incentivos para los directivos trabajan en contra de la toma de decisiones estratégicas. Sus promociones raramente tienen que ver con los efectos de sus planes a medio largo plazo. Y su...