Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Repasemos con Peter Drucker otra característica del directivo eficaz. Hoy se trata de su capacidad para desarrollar una contribución positiva para su empresa más allá de las especificaciones de su trabajo y de las metas establecidas. La causa más común del fracaso directivo es la incapacidad o falta de voluntad de cambiar cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Los hay que prefieren seguir haciendo aquello que les funcionaba antes que asumir los retos propios de su nuevo puesto. Otro tipo de directivos tienden a ocuparse más de los esfuerzos que de los resultados, de lo que la organización y sus superiores les deben, de la autoridad que se les debe reconocer por su cargo. Paradójicamente, las actitudes anteriores les convierte en unos subordinados y les hace dramáticamente ineficaces. Por el contrario, el directivo que se centra en realizar una contribución significativa y asume la responsabilidad de los resultados, independientemente de su posición jerárquica  se comporta como un líder. Al hacerlo, centra su atención en la organización en su conjunto, más allá de su especialización, habilidades y cometido; trata de descubrir el potencial no utilizado en la misma. Contribuir puede significar varias cosas. Toda organización necesita obtener logros en tres áreas principales: la obtención de resultados directos, construir y reafirmar sus valores y desarrollar a su gente. Si no lo consigue la organización acabará por desaparecer. Los resultados directos, medida de la eficacia de la organización, son claramente visibles: resultados económicos, como las ventas y los beneficios. Pero además deberá comprometerse con unos valores propios y reafirmarlos constantemente. Del mismo modo, la organización ha de renovar el capital humano y actualizarlo constantemente. La siguiente generación se apoyará en el trabajo, la dedicación y los logros de la generación anterior.   Que como directivo te...

Vimos en días anteriores los problemas de las organizaciones para integrar, motivar y dirigir a los nuevos profesionales. No es que sean de naturaleza desapegados y desleales, sino que se muestran así respecto a sus empresas, pero no entre ellos. Tienen sus propias razones, su lógica personal y sus decisiones y afinidades basadas en sus propias fuentes de información. Las organizaciones deberán adaptarse y para ello habrían de: Intervenir menos. Dejar que las redes informales se organicen y evolucionen, que compitan por sus ideas y resultados y apoyar a las más productivas. Favorecer la cooperación abierta. Es decir, la colaboración en redes más allá de los límites de la empresa. Promover el trabajo cooperativo y auto organizado dentro de la empresa. Reconocer a los nuevos líderes. Pueden surgir de lugares no esperados y se han de identificar su cualidades para potenciarlas en toda la organización. Recompensar de inmediato los logros de las redes informales. Permitir las discrepancias. Ser capaces de escuchar las opiniones de los que van por libre, ya que las redes pueden dejarles fácilmente aislados. Dar acceso a las últimas tecnologías de comunicación, y no tratar de controlarlas, pues de otro modo se pasarán a otras externas y abiertas.   La mejor herramienta para lograrlo hoy día son las redes corporativas o redes profesionales como yo prefiero denominarlas. Si necesitas una, podemos ayudarte a ponerla en...

Mencionaba en una nota anterior cómo la información obtenida por las redes sociales puede llegar a erosionar la autoridad de los líderes y afectaba a la toma de decisiones. El acceso universal a los datos y la lógica de su interpretación cuestionan la autoridad de las opiniones de los líderes que dicen considerarse mejor informados o disponer de un mayor conocimiento. Esto se debe a que los jóvenes profesionales: Tienen un mejor acceso a la información Disponen de mejores herramientas analíticas Desconfían de la información proporcionada por sus propias empresas   Por estas razones quieren recibir un mayor reconocimiento que sus compañeros más veteranos. A diferencia de estos, les interesan más los resultados que los procesos y manejan las tecnologías sin dificultad. Cuestionan la legitimidad de sus directivos que sólo utilizan el poder de su cargo pero que, según su criterio, carecen de autoridad. Las acciones a desarrollar se adoptan por consenso más que por obediencia y las decisiones se siguen por asentimiento dado que provienen de un miembro del grupo y no por haber sido ordenadas. Todo esto afecta a los comportamientos en el lugar de trabajo, al desempeño, al sentimiento de lealtad y a la capacidad de los directivos de influir en sus colaboradores. ¡Habrá que aprender a gestionar este nuevo contexto...

Estamos asistiendo ya a una modificación significativa del funcionamiento de las organizaciones y las empresas como consecuencia del desarrollo de las redes sociales. Las dimensiones de su impacto están por determinar pero pueden identificarse algunas tendencias que conviene reconocer para poder gestionar el cambio de manera acorde. Hoy comentaré cómo el cambio en las tecnologías de la comunicación influye en el modo de relacionarnos y de comportarnos y sus efectos en la transformación de las jerarquías organizativas. Los propios empleados de una empresa se informan antes de los temas que les afectan a través de Internet que por los medios de comunicación internos. Las aplicaciones de los teléfonos móviles sustituyen fácilmente la comunicación tradicional entre dos personas por una multilateral que genera grupos sociales y comportamientos gregarios de manera inmediata. El ejemplo más destacado ha sido el de las revoluciones en países árabes, pero este fenómeno de auto organización se repite de manera cotidiana y para fines más modestos y prosaicos en cualquiera de nuestras ciudades y organizaciones. La naturaleza de las relaciones de confianza y autoridad se ven afectadas. Con las tecnologías anteriores, las comunicaciones entre directivos y subordinados, de transmisión de información hacia arriba y de órdenes hacia abajo, venían a reforzar el mantenimiento de esa jerarquía. En la actualidad, en un mundo de redes sociales interconectadas de manera casi universal, la legitimidad de aquellas jerarquías basadas en el manejo y la posesión de una determinada información, se ha visto erosionada. Pocos trabajadores piensan hoy que sus directos conocen mejor que ellos las tareas operativas, el trabajo que se realiza en los grupos, sus responsabilidades o las posibilidades de desarrollo personales. Los comportamientos en las organizaciones están cambiando de manera dramática y da la impresión de que, entretenidos con la crisis y...

La situación de bloqueo que muchas empresas padecen afecta también a la capacidad de generar innovaciones. No es que sus profesionales carezcan de las competencias para desarrollarlas, es que encuentran múltiples excusas para no embarcarse en nuevas iniciativas. Esta desidia puede corregirse con pequeñas cosas que no son complicadas. Aquí tienes una lista de excusas y como combatirlas: No va a funcionar. Sigue intentándolo; la perseverancia acaba dando sus frutos. Piensa en las consecuencias negativas de no seguir intentándolo. No lo entenderán. Explícate bien y describe los resultados esperados cuando esté en marcha. Nadie aceptará mi idea. Si crees en ella encontrarás la manera de hacer que parezca útil, factible y atractiva para aquellos otros que te han de apoyar en su realización. Costará demasiado cambiar los sistemas actuales. Pon de manifiesto los beneficios que reportará y la magnitud del impacto si no se hace. Me pilla cansada. Recuerda y recupera la ilusión de los inicios de ese proyecto. No es lo nuestro. Mira de acceder a alguien con influencia en la organización y que pueda escucharte. Ya se intentó. Confróntalo. Hazles ver que las condiciones no son las mismas, trata de conseguir una prueba piloto. Demasiado adelantada. Si estás convencida de su valor en el momento actual, mira de hablar con los más que puedas e identifica las circunstancias en las que se demostrará su utilidad. Nadie me escuchará. Repasa las personas que podrían estar afectadas e interesadas en ese asunto. Elige a las que pueden estar más abiertas a escucharte   Y al final, si tras superar cada una de esas excusas nadie te sigue, piensa si estás en el lugar...

A la generación de los menores de 30 años que tratan de entrar en el mercado laboral se les identifica como la generación del milenio o la generación Y. El tópico les describe como narcisistas, exigentes, caprichosos, poco comprometidos con sus empresas y nada receptivos a las críticas. En este artículo se presenta un trabajo de investigación que desmonta algunos de esos tópicos. Dado que todos tenemos que trabajar con ellos es bueno tratar de comprenderlos mejor. Tópico 1: A la generación del milenio no les gusta que les digan lo que tienen que hacer. Es un error. De los que tienen trabajo, parece que están más dispuestos a aceptar la autoridad que los miembros de generaciones anteriores. Se atribuye a que aprendieron desde pequeños que si haces lo que te dicen tienes más posibilidades de éxito. Para ayudarles en su trayectoria profesional se les ha transmitir con claridad la cultura de la organización y qué se espera de ellos. Así tendrán más probabilidades de prosperar en su puesto de trabajo. Esto incluye nociones tan básicas como que se les diga a qué hora deben de llegar a la oficina, y exactamente cuándo deben entregar un proyecto. Tópico 2: Esta generación no entiende de lealtad a la empresa. Pues no parecen ser muy diferentes en el nivel de compromiso si se les compara con los de la generación del boom de la natalidad o los de la generación X; en todos ellos el compromiso es moderado. Quizá tienen esa imagen por ser gente más joven y en puestos más bajos, lo que en todas las generaciones se acompaña de mayor rotación de puestos de trabajo que en la gente mayor. Tópico 3: La gente de la generación del milenio no tiene interés en su...

Ya he dicho en otras ocasiones que debieras evitar moverte en ese terreno, pero puede que no te animes a dejarlo o no encuentras maneras para innovar de modo radical. Aún podrías descubrir algunas maneras de sacarles partido y conseguir crecimientos inesperados. Echa una mirada con ojos nuevos a tu catálogo de productos o servicios obsoletos o genéricos. Igual te ves capaz de pelear alguna de estas batallas: Revive a los muertos:  Trata de dar un nuevo sentido a los productos obsoletos. Es lo que hacen habitualmente las compañías discográficas. Descubre nuevos usos:  Igual puedes encontrar nuevas aplicaciones para ese producto que se ha convertido en genérico. Conviértelo en un componente: Quizás puedas conseguir que sea un elemento acompañante o complementario de otros bien diferenciados. Al ser un elemento marginal en un producto de alto valor, la sensibilidad al precio de tu componente puede ser menor. Cambia las reglas de juego: Los genéricos compiten todos en una misma dimensión. Busca para tu producto otra distinta, por ejemplo el diseño cuando los demás se ocupan de las prestaciones. Añade un negocio: Mira qué otra propuesta relacionada de alto valor puedes añadir que te permita mantener sin problemas el genérico y de bajo margen. Innova en velocidad: Intenta simplemente ser más rápido que tus competidores. Cuando te quieran copiar mira de estar ya con otra innovación incremental y así una tras otra. No podrán alcanzarte. Cambia el modelo de ingresos: En vez de cobrar por producto o servicio vendido, cobra por uso, o por cuotas, o regálalo para cobrar por otra oferta acompañante.   No son modelos de negocio que recomiende con prioridad, pero entiendo que te pueden ayudar temporalmente. Cuéntanos si te han funcionado en algún...

He comentado en muchas ocasiones que la satisfacción que el cliente experimenta cuando se relaciona con una empresa puede calificarse  habitualmente de mediocre, si es que no consiguen hacerle enfadar. De ahí que nos llame la atención cuando en algunas ocasiones nos tratan de manera atenta y con deseos de ayudar. En el mundo actual en el que los clientes están en una posición de fuerza, cada vez es más difícil atraerles y vincularles. Cada vez son más los que piensan que el precio es más importante que la marca. De ahí que las empresas deban plantearse qué deben hacer para captar a esos clientes que tiene acceso a una completa información a través de los medios tradicionales y digitales. La respuesta está en proporcionarles una satisfacción extraordinaria en cada una de las ocasiones en que entres en contacto con ellos. Hoy repasaremos cuáles son los pasos previos a dar para cambiar la actitud y ganarse al cliente: Analiza la situación actual. No basta con que sospeches que estás ofreciendo una atención mediocre. Este es el punto de partida pero has de progresar más. Se han de identificar los errores concretos que se producen tanto en los canales de interacción con el cliente físicos como digitales. Encontrarás ahí cuál puede ser el origen de su frustración. Y no estará mal que compares tu situación respecto a otras empresas similares. Estudia el impacto económico. Nadie se te opondrá a que trates de mejorar la satisfacción del cliente. Pero otra cosa será cuando tengas que obtener las recursos necesarios para hacerlo. Probablemente debas realizar inversiones que requerirán para su aprobación el que quede clara su rentabilidad (algunos son así todavía…). Cambia la manera de hacer las cosas. Conseguir que la satisfacción del cliente sea la base...

Todos dicen que la buscan pero pocos la conocen o saben cómo alcanzarla. No hay directivo que se precie que no hable de innovación pero la creatividad precedente sigue siendo algo difícil de agarrar. Esto se debe en buen parte a que se persigue de manera inadecuada. Se piensa más en procesos estructurados y formales, sesiones formativas y reuniones de trabajo, mientras que los estudios existentes confirman que estos sistemas resultan poco eficaces. Es la interacción entre las personas en condiciones y entornos informales lo que estimula la capacidad de grupos de personas para pensar de manera creativa y novedosa. Aquí enlazamos de nuevo con el papel de la cultura de esas organizaciones innovadoras de la que hemos hablado en otras ocasiones. Cuando nos cuentan la manera de trabajar de las empresas más creativas nos hablan de reuniones en los pasillos o en la cafetería, o hasta altas hora de la noche, o de sesiones maratonianas de fines de semana sin descansar. Dejando de lado la anécdota, que en algunos casos roza la leyenda, la realidad es que esas empresas abordan los problemas de manera distinta. Los implicados en ellos los comparten a través de sus redes informales por toda la organización. Esa base de confianza y esa mayor comunicación multiplica la potencialidad de los recursos disponibles para encontrar soluciones. De nuevo, gente capacitada conectada a través de redes profesionales: el tema de más actualidad. Como puedes imaginar, estos resultados no se alcanzan como consecuencia de las órdenes de los directivos que desean tener una organización innovadora por decreto, sino de la interacción espontánea y habitual entre las personas. Pero los directivos pueden cooperar con algunas señales significativas. Las empresas que más destacan por su innovación la han incorporado de alguna manera al propósito...

La situación actual de las empresas lleva a que la mayoría de ellas no puedan contratar el talento de profesionales a tiempo completo. Pero pueden acceder a proveedores de servicios capaces de proporcionar empleados valiosos cuando se necesiten. Muchos de los que seguís estas notas sois proveedores de estos servicios, sin bien en un ámbito de servicios limitado. Es un buen momento para redefinir vuestra oferta de servicios y la manera de proporcionarlos. Por un lado, las empresas, que pasan por momentos de incertidumbre y falta de liquidez, necesitan más que nunca de una mayor flexibilidad para salir adelante. Por otro, un gran numero de profesionales bien preparados, obligados por las circunstancias se ven en la necesidad de redefinir su actividad profesional. Se dan las circunstancias para organizar y hacer accesibles equipos de profesionales sin necesidad de contratarlos a tiempo completo. Las pequeñas empresas podrían beneficiarse de sus servicios con un compromiso limitado y adecuado a sus necesidades. ¿Qué tipo de talento necesitas?: Contable, auditor, financiero, consultor de estrategia, agente comercial, ingeniero, informático, creativo, analista de riesgos, relaciones públicas… Sólo tienes que pedirlo. Las ventajas van mucho más allá de lo evidente: Las personas que destacan en este contexto de flexibilidad se caracterizan por espíritu emprendedor, su autonomía; se preocupan por su propia marca personal, y asumen la responsabilidad de la obtención de los resultados esperados. Son muy profesionales. Saben de la importancia de la comunicación, de cumplir los plazos de tiempo y los compromisos. Son diligentes y no pierden el tiempo. Permite construir equipos muy versátiles, de perfiles muy variados y altamente comprometidos para poder hacer frente, con las capacidades precisas, a problemas complejos. Facilita el ajustarse a las variaciones de la demanda. Los profesionales comprenden la situación y están dispuestos a entrar...