Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Es la prueba definitiva del talento, de haber ganado la atención. Pero no puedes pretender ser importante para todo el mundo. No es realista y sin embargo todavía muchas empresas tratan de serlo para todo el mundo, sin distinción. El resultado es que no son nada para nadie. Busca ser importante para un grupo concreto de personas o clientes, con quienes puedas conectar y que confíen en ti, que valoren tu punto de vista, tu propuesta de valor. Y el día que no la reciban, te echarán en falta....

Mientras los demás tratan de atender en competencia problemas de sobra conocidos, busca innovar diseñando soluciones para problemas que has creado o que para el resto del mundo pasan desapercibidos. Es mucho más valioso y divertido....

Paradójicamente, la innovación tarda en llegar también a los procesos de dirección estratégica de las empresas, más de lo que sería conveniente. La estructura y terminología de los procesos de planificación estratégica se mantienen casi inalterables desde hace décadas y sus opciones invariables. No parece lógico cuando se trata del proceso fundamental para hacer frente a unos retos continuamente cambiantes. En otra nota insistí hace tiempo acerca de la necesidad del diagnóstico estratégico. Hoy me centraré en uno de los elementos que lo componen y que no es suficientemente conocido ni adecuadamente tratado: Las cuestiones estratégicas. Una cuestión estratégica es: Un asunto por resolver que reclama una decisión, y que tiene un impacto significativo en el negocio. Su influencia sobre el logro de la Misión es tan determinante que su debate es un elemento crucial en el proceso de formulación de la estrategia. Para llevar a cabo esta discusión estratégica se debe disponer de información relevante sobre: cambios significativos que están teniendo lugar en el entorno, la evaluación de los propios recursos y capacidades. Pero para estar seguros de disponer de la información adecuada se han de par los pasos necesarios para la identificación de dichas cuestiones estratégicas. Dichas cuestiones no se materializan espontáneamente. Son el resultado de un trabajo laborioso que incluye: Explicar el concepto de cuestión estratégica antes de recopilar y analizar la información necesaria y disponible. Plantear a los participantes en el proceso de análisis estratégico el reto de identificar esas cuestiones. Pedir que señalen las cuestiones más relevantes y sus sugerencias sobre el modo de abordarlas. Unas veces las cuestiones estratégicas son perfecta e inmediatamente identificables. En otras ocasiones pueden requerir un análisis en profundidad de la información accesible y la elaboración de hipótesis sobre su naturaleza. Se trata de reconocer...

Quizás no eres consciente de que hacer que la gente se sienta valorada e importante es una capacidad que puedes y debes desarrollar. Estás rodeado de personas dispuestas a ayudar a quienes les hacen sentir apreciados y respetados. Si adquieres esa capacidad de querer a la gente y hacerles sentir importantes y bien consigo mismos, otros a su vez, buscarán el modo de complacerte. La gente da lo que recibe. Si les das aprecio te lo retornarán, con frecuencia, con creces....

Muchos reconocen la importancia de la red de contactos para la consecución de sus objetivos. Pero no se ocupan de desarrollarla porque piensan que es artificial. No se ven cultivando esas relaciones y creen que harán mejor en ocuparse de aspectos operativos del negocio. La capacidad de relacionarse es crucial para la gestión del cambio y el logro de resultados. He aquí algunas ideas para cultivarla: Dedica tiempo. No puedes olvidarte de tus contactos. Has de mantener viva la relación. No puedes delegarla o subcontratarla. Identifica coincidencias. Descubre qué cosas tenéis en común. Apóyate en la información de la distintas redes sociales para conocerle mejor de antemano. Extiende tu red. El trabajo de establecer conexiones de manera franca y sin discriminar hace que se refuercen y que cada vez sea más sencillo de construir. Sé concreto. Hay gente muy ocupada y no hagas que recaiga sobre ellos la responsabilidad de atenderte. Propón de modo concreto tu necesidad y modo de resolverla. Diversifica. No te cierres sólo a unos ámbitos determinados. No desprecies el valor de una red variada aunque algunos elementos parezcan quedar lejos de tus intereses actuales. Cumple lo que prometes. Mantén tus compromisos y tu credibilidad. Te facilitará el ganar la confianza. Piensa en el largo plazo. Busca consolidar la relación y no en solucionar tus interés más inmediatos. Cuida las formas. Piensa el modo más adecuado de dirigirte a esos contactos que quieres desarrollar a partir de sus propios intereses. Mantén el contacto. No te olvides de mantener viva la relación y ofrece oportunidades para hacerla más amplia y extensa. Sus efectos beneficiosos se notarán tanto en el ámbito personal como profesional....

Más allá de cuáles sean, lo primordial hoy es saber cómo y con quién las compartes y el modo en que las conviertes en oportunidades....

La transformación de los negocios para su incorporación a la era digital es un reto extraordinario para los directivos; impacta en todas las funciones de la empresa y exige un rápido desarrollo de nuevas competencias e inversiones distintas de las habituales. Comporta una redefinición de las estructuras, sistemas, procesos e incentivos existentes en la organización. No hay un camino claro que conduzca con seguridad al éxito en este empeño, pero sí es posible identificar patrones y aprender de las empresas que han culminado satisfactoriamente esa transformación. Estas son algunas de esas características comunes: Desafiar el status quo. No se pueden aceptar las reglas de juego históricamente establecidas. Para la innovación digital hay que cuestionarse todos los productos y servicios y los segmentos de mercado a los que se ofrecen, examinar todos los aspectos el negocio, desde la relación con los clientes a los procesos operativos en todos los pasos de la cadena de valor. Incluso considerar la posibilidad de establecer alianzas con las que proporcionar nuevas propuestas de valor. Tener ambición. Se debe abordar la transformación digital de los negocios con unos objetivos aparentemente desmedidos y con la idea de redefinir las reglas de juego y alcanzar unas cifras de crecimiento y de cuota de mercado poco razonables si se considera el punto de partida. Obsesionarse con el cliente. Hasta el punto de buscar mejorar la satisfacción de sus necesidades en todas y cada una de las posibles vías de interacción con la empresa. La excelencia en un solo canal no es suficiente. Se han de establecer procesos para identificar posibles errores y aprender de cada interacción con los clientes. Adquirir capacidades. Es habitual tener que acudir fuera de la empresa e incluso del propio sector para identificar el talento preciso para realizar la transformación, perseguir...

Participar es actuar poniendo de manifiesto que tu contribución importa. Tu respuesta a lo que ves o escuchas es parte fundamental de lo que ocurre....

El impacto que las transformaciones de la era digital genera en los negocios, como comentaba en la nota anterior, obliga a los directivos a tomar decisiones complejas en diversos ámbitos. Estas son algunas de las más importantes: Qué negocios cerrar. Dada la pérdida de rentabilidad de algunos negocios y la exigencia de nuevas capacidades para competir en la era digital, quizás haya que plantearse abandonar algunos de ellos. Decidir qué iniciativas respaldar. Ante la proliferación de oportunidades, una opción posible es la de diversificarse para reducir riesgos, aunque la capacidad financiera puede ser insuficiente para atender a tantos frentes. Otra opción, más arriesgada, es apostar fuerte por sólo una de las iniciativas y convertirla en la innovación que defina la nueva forma de operar en el sector. Grado de integración de los negocios digitales. Con respecto a las operaciones tradicionales, se habrá de decidir si ofrecer los nuevos negocios como un complemento a la oferta existente o desarrollar para ellos una estrategia propia e independiente. Cuál ha de ser la relación con los clientes. ¿Se les imponen las propias condiciones o se les persigue y se aceptan sus demandas? Puede depender de la naturaleza del sector, pero en la mayor parte de ellos, si ya se dispone de una amplia base de clientes, cuidarlos para que no se marchen con los recién establecidos parecerá lo más sensato. Relación con los nuevos entrantes. El estar en una posición de dominio lleva a que sea mucho lo que está en juego. Podría considerarse no dejarse sorprender por los pequeños e inexpertos nuevos entrantes y copiar con rapidez sus propuestas o incluso adquirirlos, evitando así males mayores. Y si no fuera posible, existe la opción de buscar formas de cooperar con ellos e innovar conjuntamente. Con qué recursos desarrollar...

Una consecuencia de la crisis económica ha sido el modo tan negativo en que ha afectado a las empresas en su capacidad para gestionar las políticas de precio. Y la salida de la crisis no podrá producirse sin una reconsideración y redefinición profunda de dichas políticas. Carece de sentido tratar de crecer o sostenerse en el mercado con una política de precios genérica, construida a golpes de intuición o por mimetismo con la de los competidores. El resultado consistiría en unos precios muy bajos, que llevan a perder dinero, o muy altos, que llevan a perder clientes. Hoy es posible recoger datos actualizados de los costes y también de los clientes. Y hacerlo para todos y cada uno de ellos, aunque se cuenten por millares. Eso llevará a tomar decisiones mejor informadas y reconocer los clientes con los que se gana o pierde dinero. El proceso de redefinición de dichas políticas debería tener en cuenta los siguientes elementos: Objetividad y transparencia. Las decisiones de precio no pueden basarse en corazonadas ni aplicarse con carácter general. Tampoco pueden depender de la capacidad de un cliente para presionar en la negociación unos descuentos. Hay que averiguar los factores determinantes del precio para cada binomio producto-cliente, así como la naturaleza del negocio de cada cliente y los canales de distribución utilizados o posibles. Lo que valora el cliente. Este es un factor fundamental. Se ha de conocer el valor aportado para cada cliente y el modo en que se compara con la oferta de los competidores. El conocimiento del cliente individual puede descubrir elementos de valor a incorporar en la propuesta y que hayan podido pasar desapercibidos. Negociadores más que vendedores. La fuerza de ventas ha de tener la posibilidad de ajustar las políticas de precios en razón...