Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Esta es una competencia que te permite manejar la adversidad, el fracaso, las críticas o las presiones, de manera positiva. Son muchos los que se muestran incapaces de hacer frente al estrés o escapar a presiones emocionales, y se rompen o se rinden. Mientras que otros, con más capacidad emocional, gestionan mejor sus emociones y dificultades, avanzando en la realización de su potencial. La característica principal de aquellos emocionalmente fuertes es que afrontan las emociones de manera activa. Nunca se sienten víctimas de sus propios sentimientos. Las mociones son precursoras de las emociones, lo que quiere decir que puedes hacer cosas que influyan en el modo en que te sientes. Quizás no puedas controlar completamente tus emociones, pero sí cambiarlas a través de tus actos: Si te sientes inseguro, alza tu voz; si deprimido, canta; si estás triste, ríe; si te consideras insignificante, actualiza tus objetivos; si te ves incompetente, recuerda tus éxitos. En muchas ocasiones querrás gritar lo injusto que es este mundo. Pero la negación, maldiciones, berrinches, quejas, culpabilizar a otros, o hacerse ilusiones, no te sacarán del barranco. Cuanto antes te liberes del shock de la emoción, lo proceses y te pongas en marcha, más rápida será tu recuperación y mayor será tu fortaleza emocional. Tu eliges: O trabajas por dominar tus emociones o ellas te controlarán a ti continuamente....

El propio acto de controlar obliga a centrar la atención y puede influir en los resultados. Elige los indicadores correctos. Deben orientarse al logro de los objetivos más que a la eficiencia del proceso....

Mide lo que tenga significado. Todo lo que se mide y se sigue, mejora. Permite identificar y resolver los problemas de manera diligente. Da a cada uno de tus colaboradores un indicador a seguir y que puedan controlar. Ellos mismos se encargarán de introducir las mejoras...

Quizás te planteas en estos días (por ser invierno, por la crisis…) y de una manera especial cómo asegurar un mayor nivel de productividad: la tuya propia y la de la gente que depende de ti. Hay cosas que deberías tener en cuenta y que te ayudarán a lograrlo: Pasión por encima de todo. Demasiadas veces le damos prioridad a los aspectos racionales, conocimientos, capacidades, experiencia, como determinantes de la intensidad y calidad de la tarea que se realiza. Y sin embargo todo parece indicar que la actitud positiva, la pasión por el trabajo, son motivadores más fuertes para trabajar más y ser más productivos. Deja actuar. Trata a tus colaboradores como personas responsables y capaces de encontrar su propio camino para crecer dentro de la organización. Se supone que han sido contratadas por saber como resolver sus propios problemas y tomar decisiones en beneficio de la empresa. Decide con diligencia. Cuantas más personas participan en la toma de una decisión determinada, más lento y difícil es llegar a un acuerdo. Los equipos de pocas personas, mejor no más de tres, son más fáciles de coordinar y más rápidos para avanzar. Sé flexible. Son muchos los estudios que confirman las diversas maneras que existen a la hora de abordar un trabajo con eficacia. El modo de trabajar y el lugar donde hacerlo deben ser adecuados a las características personales de cada uno, aunque estemos habituados a estilos y normas rígidas y uniformes para todos. Redefine la cultura. Quizás no ha sido explícitamente definida y la imperante es resultado de la inercia y de unas maneras de hacer de muchos años, con prácticas poco eficaces e ineficientes. Es el momento de revisarla y abordar con decisión el cambio. Actualiza las herramientas. Si no haces un...

En el libro The Essential Advantage, Paul Leinwand y Cesare Mainardi proponen dividir los costes de la empresa en estos grupos: Gastos estrictamente esenciales para mantener abierto el negocio. Incluye los gastos para disponer de las instalaciones, mínimos gastos administrativos para cumplir obligaciones legales, los gastos operativos que no puedan evitarse y poco más. Suelen representar el 10-20% del total de gastos. Los gastos que te permiten mantener pareja la situación que tienes respecto a tus competidores en el sector. Es posible que pienses que no te hacen falta  para mantener el negocio funcionando a corto plazo. Seguramente incluirás aquí los gastos generados por el mantenimiento de la relación con tus clientes y mínimas mejoras para actualizar tu producto. Nada que no sea esencial en estos ámbitos quedará fuera. Esta categoría puede llegar al 20-30% de los gastos y tu interés es que sea siempre el menos alto necesario para mantener esa paridad. Los gastos asociados al mantenimiento de tus competencias y capacidades. Reflejan tu singularidad y manera de hacer y han de asegurarse tanto en las buenas épocas como en las malas. Habitualmente esta partida suele estar descuidada y necesitada de mejora. Llegan a sumar el 20-30% del gasto total. El resto de gastos. Aquí cae todo lo que no se incluye en los grupos anteriores. Pueden encontrarse aquí departamentos de la empresa al completo. Aunque te parezca extraño, es posible que la empresa pudiera funcionar sin ellos. Son propiamente gastos opcionales o discrecionales. Pueden alcanzar entre el 30 y el 50% de los costes. Imagina los recursos que podrían liberarse si esos gastos se suprimieran… 4.a.¡Está bien…! De esta partida separa aquellos gastos que crees que debes conservar porque los consideras determinantes para el futuro de tu negocio. Se supone que al hacerlo...

Este asunto aparece con tanta frecuencia en los medios de comunicación que no hay más remedio que tratarlo aquí. Espero poder hacerlo desde una perspectiva técnico-profesional y alejada de afirmaciones demagógicas. La presión por reducir costes en las empresas está siempre presente y más desde que entramos en situación de crisis económica. Debe formar parte de la agenda de todo directivo el luchar por conseguir la mejora de la eficiencia y la productividad. Pero los procedimientos habituales de reducir costes acaban por dejar a las empresas en una situación mucho más limitada y débil. Y debería ser al contrario, ya que eliminar gastos innecesarios debe ayudar a fortalecer la empresa y mejorar su desempeño. Forma parte de toda estrategia la consideración detallada de los costes en que se incurre, ya que se corresponden con decisiones estratégicas de inversión de recursos. De hecho, no debería emprenderse ningún proceso de reducción de costes sin estudiar su impacto sobre la estrategia y sobre las competencias de la empresa. Toda reducción de costes debería entenderse como un proceso de decisión acerca de prioridades estratégicas y de liberar recursos para invertirlos dónde más se necesiten. Pero sin una idea estratégica clara de cómo reducir costes, sin una guía acerca de las prioridades, los recortes se acaban realizando de manera mecánica y general, y afectan por igual a todos los departamentos de la empresa. Pueden incluso obedecer a criterios caprichosos, o se busca imitar lo que hacen los competidores, como si las prioridades fueran las mismas o se quisiera reproducir sus errores. Habitualmente, a los directores de las distintas unidades se les hace responsables por unas estructuras de costes que súbitamente se consideran excesivas y no haber sabido controlarlos adecuadamente. Los afectados, a su vez, se sienten abusados por ver...

El ejemplo de anteayer acerca del médico no era un chiste (Desempeño). Así comentaron a los familiares de mi amigo Pablo el resultado de la intervención a la salida del quirófano. Pero la historia da para más. El post operatorio resultó más doloroso de lo necesario, y los calmantes no parecían realizar su efecto. Pasados tres días el cirujano le confirma al paciente que, en efecto, el personal de enfermería no había seguido sus indicaciones respecto a la dosificación de analgésicos. De nuevo un ejemplo aparente de gran profesional. Él había realizado las prescripción adecuada; si el resultado no había sido el esperado, eso era culpa de terceros. Pues no. Un principio fundamental de la dirección es que se puede delegar todo, excepto el control de lo delegado. Es responsabilidad del médico el no haber aparecido antes, no haber escuchado al paciente, no haber revisado la prescripción,… Lo relevante es el resultado. Tenemos que...