Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Siempre es difícil predecir los efectos a largo plazo de una tecnología innovadora. No obstante, es muy probable que el impacto de la implantación de las cadenas de bloques se concrete en las siguientes áreas: Desintermediación. La cadena de bloques no elimina el papel de los intermediarios, sino que se establece ella misma como un intermediario digital y obligado cumplidor de las normas. El establecer un sistema que coordine todas las interacciones de manera segura es un logro significativo. Automatización. Es la base para que la cadena pueda desarrollar su papel de intermediario digital. Cuanto más se use esta tecnología, mayor será la sustitución de las tareas manuales de intermediación por interacciones automáticas. Estandarización. Esos procesos automáticos se basan en la existencia de normas y estándares. Las interacciones entre las partes serán mucho más estandarizadas con el uso de la tecnología Blockchain. Optimización de los procesos. Como consecuencia de los factores anteriores, los procesos empresariales serán más transparentes y eficientes. La introducción de esta tecnología obliga a revisar y analizar los procesos existentes y a rediseñarlos y optimizarlos. Aceleración de los procesos. Este logro es el resultado de la desintermediación, estandarización, optimización y automatización. Cuanto más implante esta tecnología, con más rapidez se llevarán a cabo las transacciones e interacciones entre las partes implicadas, ahora lastradas por el tiempo consumido en tareas manuales. Reducción de costes. Otra consecuencia de los factores antes mencionados es la reducción de costes. Este fenómeno conducirá a la transformación de muchos sectores y a hacer sus productos más asequibles y para un mayor número de personas. Probablemente, desde el punto de vista económico, este sea el logro de mayor impacto a largo plazo de la implantación de las cadenas de bloques. Confianza en los protocolos y la tecnología. La...

Es lo que te propones con tu empresa. O al menos cambiar una pequeña parte de él, aunque te gustaría fuera de una dimensión importante. Pero lograrlo tiene un coste que has de cubrir con la facturación de tu negocio y que además debe permitir pagarte a ti. Y sin embargo el mundo se resiste a ser cambiado, en particular aquellos que no acaban de entender la manera en que quieres servirles y que no parecen dispuestos a pagar por que les resuelvas el problema que tu crees haber identificado. Tienes mucho trabajo, emprendes gran número de iniciativas pero tu actividad no es sostenible. Si no entra dinero, la misión perece. Habrás escuchado que la solución pasa por redefinir el modelo de negocio, aunque quizás no sepas con exactitud a que se refieren con ello. Esencialmente se trata de establecer quién es tu cliente, qué es lo que necesita y cómo entregárselo a un coste razonable. Pero su formulación en algo más compleja pues has de concretar la estrategia con un mayor detalle, de modo que se haga operativa. Para orientarte en ese proceso de concreción han aparecido en los últimos años diversas herramientas que buscan incorporar los elementos necesarios para la definición del modelo de negocio. Yo utilizo mi propia plantilla BM [T] de 10 elementos (Business Model Template) que es la más idónea para hacer explícita la estrategia del Modelo Delta. A continuación te relaciono sus diez elementos. Algunos de ellos han sido tratados con más detalle en notas anteriores: Cliente. Lo has de identificar de manera concreta, individual incluso, para entender bien su problema. Propuesta de valor. Será lo que le entregues a tu clientes y que satisfará de manera singular y satisfactoria su necesidad Mecanismo de Vinculación. Es obligado que...

¿Qué saben tus colaboradores de la situación financiera de la empresa? Igual te parece que en una pequeña empresa basta con que seas tú el único enterado. Quizás tengas experiencias negativas respecto a su criterio en la toma de decisiones de gasto. Igual te han querido computar como gastos de viaje la pasta de dientes o un paraguas… Comprendo tus dudas para comunicar lo que quieres gastar y ganar en un proyecto determinado por temor a que gasten más de lo necesario sólo porque esté presupuestado. Pero si quieres desarrollar y hacer crecer el negocio, cuanto antes les hagas partícipes de las claves del mismo, antes pasarán sentirlo como propio y a comprometerse en su consolidación. No vale despistar y hablar términos relativos y porcentajes. No los entenderán y no se harán suficiente cargo. Más vale que empieces a dar cifras reales y concretas para que sean conscientes de dónde se encuentran y qué deben hacer para lograr los objetivos financieros. Ganar en transparencia significa que tus colaboradores tendrán un mejor conocimiento del funcionamiento de la empresa y de lo que hace que gane dinero. Y eso les vuelve más responsables en su trabajo y sus decisiones, son más ojos a vigilar el buen uso de los recursos y mayor será su motivación. Es posible que como consecuencia de esta nueva política descubras que haya algunos que no quieran alinearse con el resto de sus compañeros. Esto te facilitará la decisión sobre quiénes deben permanecer en la empresa y a quiénes debes abandonar. Si les das confianza te ganarás la...

En el libro The Essential Advantage, Paul Leinwand y Cesare Mainardi proponen dividir los costes de la empresa en estos grupos: Gastos estrictamente esenciales para mantener abierto el negocio. Incluye los gastos para disponer de las instalaciones, mínimos gastos administrativos para cumplir obligaciones legales, los gastos operativos que no puedan evitarse y poco más. Suelen representar el 10-20% del total de gastos. Los gastos que te permiten mantener pareja la situación que tienes respecto a tus competidores en el sector. Es posible que pienses que no te hacen falta  para mantener el negocio funcionando a corto plazo. Seguramente incluirás aquí los gastos generados por el mantenimiento de la relación con tus clientes y mínimas mejoras para actualizar tu producto. Nada que no sea esencial en estos ámbitos quedará fuera. Esta categoría puede llegar al 20-30% de los gastos y tu interés es que sea siempre el menos alto necesario para mantener esa paridad. Los gastos asociados al mantenimiento de tus competencias y capacidades. Reflejan tu singularidad y manera de hacer y han de asegurarse tanto en las buenas épocas como en las malas. Habitualmente esta partida suele estar descuidada y necesitada de mejora. Llegan a sumar el 20-30% del gasto total. El resto de gastos. Aquí cae todo lo que no se incluye en los grupos anteriores. Pueden encontrarse aquí departamentos de la empresa al completo. Aunque te parezca extraño, es posible que la empresa pudiera funcionar sin ellos. Son propiamente gastos opcionales o discrecionales. Pueden alcanzar entre el 30 y el 50% de los costes. Imagina los recursos que podrían liberarse si esos gastos se suprimieran… 4.a.¡Está bien…! De esta partida separa aquellos gastos que crees que debes conservar porque los consideras determinantes para el futuro de tu negocio. Se supone que al hacerlo...

Este asunto aparece con tanta frecuencia en los medios de comunicación que no hay más remedio que tratarlo aquí. Espero poder hacerlo desde una perspectiva técnico-profesional y alejada de afirmaciones demagógicas. La presión por reducir costes en las empresas está siempre presente y más desde que entramos en situación de crisis económica. Debe formar parte de la agenda de todo directivo el luchar por conseguir la mejora de la eficiencia y la productividad. Pero los procedimientos habituales de reducir costes acaban por dejar a las empresas en una situación mucho más limitada y débil. Y debería ser al contrario, ya que eliminar gastos innecesarios debe ayudar a fortalecer la empresa y mejorar su desempeño. Forma parte de toda estrategia la consideración detallada de los costes en que se incurre, ya que se corresponden con decisiones estratégicas de inversión de recursos. De hecho, no debería emprenderse ningún proceso de reducción de costes sin estudiar su impacto sobre la estrategia y sobre las competencias de la empresa. Toda reducción de costes debería entenderse como un proceso de decisión acerca de prioridades estratégicas y de liberar recursos para invertirlos dónde más se necesiten. Pero sin una idea estratégica clara de cómo reducir costes, sin una guía acerca de las prioridades, los recortes se acaban realizando de manera mecánica y general, y afectan por igual a todos los departamentos de la empresa. Pueden incluso obedecer a criterios caprichosos, o se busca imitar lo que hacen los competidores, como si las prioridades fueran las mismas o se quisiera reproducir sus errores. Habitualmente, a los directores de las distintas unidades se les hace responsables por unas estructuras de costes que súbitamente se consideran excesivas y no haber sabido controlarlos adecuadamente. Los afectados, a su vez, se sienten abusados por ver...