Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

A la generación de los menores de 30 años que tratan de entrar en el mercado laboral se les identifica como la generación del milenio o la generación Y. El tópico les describe como narcisistas, exigentes, caprichosos, poco comprometidos con sus empresas y nada receptivos a las críticas. En este artículo se presenta un trabajo de investigación que desmonta algunos de esos tópicos. Dado que todos tenemos que trabajar con ellos es bueno tratar de comprenderlos mejor. Tópico 1: A la generación del milenio no les gusta que les digan lo que tienen que hacer. Es un error. De los que tienen trabajo, parece que están más dispuestos a aceptar la autoridad que los miembros de generaciones anteriores. Se atribuye a que aprendieron desde pequeños que si haces lo que te dicen tienes más posibilidades de éxito. Para ayudarles en su trayectoria profesional se les ha transmitir con claridad la cultura de la organización y qué se espera de ellos. Así tendrán más probabilidades de prosperar en su puesto de trabajo. Esto incluye nociones tan básicas como que se les diga a qué hora deben de llegar a la oficina, y exactamente cuándo deben entregar un proyecto. Tópico 2: Esta generación no entiende de lealtad a la empresa. Pues no parecen ser muy diferentes en el nivel de compromiso si se les compara con los de la generación del boom de la natalidad o los de la generación X; en todos ellos el compromiso es moderado. Quizá tienen esa imagen por ser gente más joven y en puestos más bajos, lo que en todas las generaciones se acompaña de mayor rotación de puestos de trabajo que en la gente mayor. Tópico 3: La gente de la generación del milenio no tiene interés en su...

Luchar contra ella se ha convertido casi en una característica distintiva de estas notas. No es tanto una obsesión como un compromiso personal de mejora que todos necesitamos. Tanto el haber convivido con ella como haber sido testigo de su impacto negativo en organizaciones me han hecho especialmente sensible y militante en la batalla por su eliminación. Tal vez  reconozcas algunos de estos signos: Se rigen por “el libro”. Las normas y procedimientos se consideran lo esencial del negocio y su discusión no es admisible, sir importar que su obsolescencia e inutilidad sean patentes. Antes se “hunden” que corregir el rumbo. Alérgicos a las decisiones. Siempre encuentran razones para demorarlas y no tomarlas. Se piensan que así se evitan ser acusados de haber tomado decisiones equivocadas. Aparente hipersensibles. Otro aspecto más de su alergia a las decisiones. Es la incapacidad para corregir los errores ya que eso les obliga a confrontar de manera abierta y directa a sus colaboradores. La excusa para no hacerlo es evitar herir los sentimientos de los afectados. Seleccionan a los peores candidatos. Existe una atracción de los incompetentes por sus iguales. No se explica si no, cómo pueden quedarse con aquellos que objetivamente carecen de las capacidades y experiencias que el puesto reclama. Poco transparentes. Es habitual que manifiesten cercanía y confidencialidad por separado con distintos colegas o colaboradores, pero a cada uno le refieren una historia diferente. De este modo son los únicos en posesión de toda la información mientras el resto quedan confundidos y sin saber a qué atenerse. Enigmáticos. Las conversaciones con ellos no sirven de gran cosa. Se escudan en silencios y monosílabos, y concluyen, raramente, que estudiarán los asuntos. Nunca se seguirán de decisiones ni de intercambio de información adicional. Dispersos. Te los tropiezas...

Lo que diferencia a una gran empresa (o persona) de otra mediocre no está en que no comete errores sino en cómo se aprende de ellos. Todos cometemos errores. La marca de la excelencia no es la ausencia de fallos, sino poseer la sabiduría que permite sacar el máximo provecho de ellos. Los estudios del comportamiento humano y su impacto en la economía ponen de manifiesto que las personas somos miopes por naturaleza. Estamos programados para reconocer las pruebas que confirman lo que ya sabemos e ignoramos las evidencias que lo contradicen. Y además solemos ser excesivamente confiados pues pensamos que sabemos mucho y subestimamos lo mucho que desconocemos. Esto trae como consecuencia que nos movamos con anteojeras y que nuestros juicios sean de corto alcance. Los errores tiene la gran virtud de proporcionarnos experiencia y ayudar a reducir el ego, lo que permite hacer descubrimientos que de otro modo no lograríamos. Y para aprender de ellos se precisan dos condiciones: Que algo vaya mal más allá de lo que podíamos esperar. Que por ellos sepamos descubrir nuevos beneficios que superen el coste del propio error.   La recompensa se encuentra en la segunda condición pero es preciso que se dé la primera. Lo valioso de los errores es cuando se dan ambas condiciones a la vez. Desde el punto de vista empresarial nos interesa promover la aceptación y el máximo aprovechamiento del valor subyacente en los errores. De ahí que hay algunas empresas que buscan destacar y compartir los errores cometidos por sus directivos. Y a ellos dedican reuniones específicas. Esta publicidad de los propios errores no es nueva. Los hospitales (en EEUU…) están obligados a publicar sus estadísticas de mortalidad y morbilidad y son objeto de comparación con sus iguales. Al principio...

El artículo de este enlace es muy interesante: The secrets Apple keeps  Sirve de presentación del libro de Adam Lashinsky en el que trata en profundidad una característica de Apple que llama la atención: la exigencia del secreto acerca de cuanto ocurre dentro de la empresa y la restricción del flujo de información incluso dentro de ella. Por ser algo que parece ir en contra de lo que son los principios habituales de excelencia en el liderazgo de las organizaciones actuales, creo que vale la pena leerlo y tener una opinión...

En estos primeros días del año debes andar ocupado, entre otras cosas, en el establecimiento y revisión de tus objetivos. Una vez los hayas concretado habrás de hacer frente a las tareas que te permitan alcanzarlos y lograr que todos en tu organización den lo mejor de sí mismos. A continuación te propongo algunas sugerencias que podrían ayudarte a mejorar el desempeño personal y colectivo. Muéstrate sanamente insatisfecho. Se trata de reconocer esa distancia entre quien eres hoy y ese que sabes que puedes llegar a ser. No te debe preocupar lo que no seas hoy sino que has de centrarte en lo que puedes llegar a ofrecer. Y lo mismo debes aplicar a cuantos te rodean. Anímales a alcanzar ese nivel de desarrollo. Esa motivación ha de ser recíproca y tiene un impacto muy positivo en el desempeño de todos y cada uno. Identifica dónde reside la sabiduría. Cada vez es más evidente que tener un puesto más elevado en la jerarquía de la empresa no significa necesariamente tener un conocimiento más profundo del negocio. Busca a quien está más cerca de los clientes pues seguramente tendrá más responsabilidad y mejores ideas de cómo generar valor para ellos. No trabajes solo. Los resultados verdaderamente significativos surgen del trabajo de muchos, más que de individuos aislados. Si observas que ti trabajo se centra sólo en torno a ti mismo, ten la seguridad de que estás siendo ineficiente y limitando tus posibilidades. Reconoce el papel que los demás pueden jugar para mejorar y desarrollar todos los aspectos del negocio que llevas entre manos. Investiga. Lo más habitual es que tus juicios estén sesgados por razones diversas. Pero no te debes acostumbrar a ello. Acumula información, analízala, realizaba pruebas o experimentos, estudia los resultados, reconoce con...

Siguiendo con el tema de una nota anterior, elaboro algo más la idea de cómo promover una cultura innovadora en la empresa y el papel que puedes desempeñar para lograrlo. Algunos directivos, más de los deseables, empujan a sus empleados a seguir los procedimientos y a ajustarse a las normas establecidas más que a inventar nuevas maneras de hacer las cosas. A la vez defienden que la empresa habría de ser más innovadora y manifiestan su impotencia para lograrlo pues piensan que todo nuevo producto ha de salir de sus laboratorios de I+D. Es un error asumir que la innovación se centra sólo en desarrollar nuevos productos, servicios o tecnologías. Las empresas necesitan innovar en esos y en otros muchos más campos. Por ejemplo, Apple no sólo lo ha hecho en nuevos productos, sino también en los embalajes, en las tiendas, en la atención a los clientes y en los acuerdos que establecen con los desarrolladores de aplicaciones. Las mejores organizaciones no basan su innovación en los resultados de un reducido número de personas creativas. Al contrario, se  preocupan de crear una cultura en la cual todo trabajador se vea motivado a innovar, ya sea en procesos, productos o servicios. Esto redunda no sólo en nuevos productos sino en mejores márgenes, vinculación de los clientes o unas relaciones más estrechas con otras empresas. Además sacan partido al talento de todo aquel que pueda contribuir con una innovación o una idea revolucionaria. Si quisieras desarrollar una cultura de promoción de la innovación en tu empresa, podrías empezar por algunas de estas cosas: Identifica e implanta una innovación en tu propia área de influencia. Trabaja con tus colaboradores para encontrar ideas que reduzcan costes, ahorren tiempo o mejoren el servicio a los clientes. Quédate con una...

¿Quién puede ser capaz en tu organización de generar la vinculación con el cliente que demanda la estrategia actual de la empresa? Evidentemente sólo puede hacerlo el factor humano de la misma, con la ayuda de algunos sistemas tecnológicos y en el contexto de una cultura organizativa que lo favorezca. Hoy trato de reflexionar sobre qué tan fácil resulta disponer de esos empleados comprometidos con la empresa y capaces de desarrollar las tareas que resultarán en unos clientes vinculados, y la influencia del diseño de la organización y su cultura. En mi experiencia, el grado de compromiso de los empleados no suele ser muy alto, y no porque a la gente no le guste su trabajo (esto puede ser parte de la causa) sino porque en realidad no confían en sus jefes.  Es muy probable que quienes debieran liderar a los empleados no ejerzan esta función pues los ven más como subordinados y no como colaboradores. Las relaciones entre ambos se vuelven fácilmente políticas, en un contexto en el que los subordinados tratan de satisfacer a sus jefes y éstos se aseguran su lealtad mediante el control de la carrera profesional de aquéllos. Otro problema fácil de observar es la escasa autonomía de las personas en la organización. Una vez contratadas y asignadas a un determinado puesto se encontrarán con serias dificultades para escoger el trabajo a realizar, la manera de llevarlo a cabo, o los componentes del equipo con quienes trabajar. Las definiciones de los puestos de trabajo traen como resultado que en el mejor de los casos la gente acabe entregando exactamente eso que se les pide, y nada más. Todo esto significa talento desaprovechado. El énfasis en las normas y regulaciones hace que los empleados acaben siendo tratados como si fueran...

Los elementos que hacen a una empresa realmente innovadora son diversos: una estrategia centrada en la innovación, un conocimiento profundo del cliente, disponer de un gran talento, un conjunto de capacidades adecuado para la implantación de la estrategia… Sin embargo, más importante que cualquiera de esos elementos aislados, es el papel de la cultura de la empresa para integrarlos: los patrones de comportamiento, sentimientos, maneras de pensar y creencias de la organización. Según los resultados de este estudio sobre Innovación Global, sólo la mitad de las empresas afirman que disponen de una cultura que apoye con firmeza su estrategia de innovación. Y en la misma proporción dicen reconocer que su estrategia de innovación no está alineada con la estrategia global de la empresa. Esta desconexión es tanto un problema como una oportunidad. Por un lado, se asocia a un peor rendimiento en comparación con las empresas competidoras. Por otro, los directivos son conscientes de lo que está en juego, incluso aunque sus empresas no hagan las cosas bien. Reconocen como sus objetivos estratégicos principales lograr  “el rendimiento superior del producto” y “un producto de calidad superior”, y coinciden en que los atributos culturales más importantes habrían de ser “una fuerte identificación con el cliente” y la “pasión/orgullo por los propios productos”. La lección es que cuando se trata de innovar, no sólo hay que repensar la plataforma de investigación y desarrollo. La cultura de la empresa es útil para promover la innovación y acelerar su ejecución.  Para ello se aconseja: Que la estrategia de innovación se defina de manera clara y sea comunicada a través de toda la organización. Que exista alineación entre los técnicos y los altos directivos y que los primeros participen en la toma de decisiones estratégicas. Que la agenda de...

Seguro que, por tu preparación y experiencia, te ves capaz de debatir con agudeza las opiniones y argumentos de los demás. Pero… ¿alguna vez pones a prueba los tuyos? ¿Te cuesta cambiar de opinión? ¿Cuando fue la última vez que lo hiciste? ¿Crees que eres el único en tu empresa que piensa…? ¿Son los demás los que han confrontar habitualmente tus posiciones? ¿Cómo reaccionas cuando te llevan la contraria? Una buena prueba de competencia profesional y liderazgo es disponer de la capacidad de superar las propias barreras mentales. Cambiar de opinión no siempre es una muestra de inseguridad o desconocimiento. No es que trates de agradar a unos y a otros, sino que demuestras… tener una mente abierta, madurez, humildad; que no pretendes imponer tus argumentos a toda costa; que estás dispuesto a aprender; que te mueves por convicciones y no por mantener tu ego. Nadie tiene todas las respuestas. Y con la edad y en los tiempos que corren, cada vez siento que son menos las certezas. Lo relevante, por tanto, es crecer y desarrollarse; y eso exige con mucha frecuencia rendir el propio juicio. Las opiniones de los demás te ayudarán a mejorar las tuyas o te proporcionarán ideas nuevas. Un tesoro para tu empresa u organización que no puedes despreciar. Y como entonces serás muy bueno en tus decisiones, ¡sólo te equivocarás una vez de cada...

Algunas ideas sobre liderazgo que he leído en un libro reciente: No se aprende liderazgo en un aula ni se adquiere automáticamente porque te de nombren un alto cargo o te den una gran responsabilidad. El liderazgo se descubre y no existen atajos. El liderazgo consiste en encontrar y mantener la energía para crear un futuro mejor. Para ser un líder hay que sentir con fuerza las deficiencias de la situación actual y decidir hacer algo para cambiarla. Todo líder debe descubrir en primer lugar su fuente personal de energía. Para ello debe tener absolutamente claras dos cosas: su propósito, lo que quiere alcanzar, y sus valores, los principios que guiarán su actuación. Después se ha de dedicar a alinear la energía de los demás hacia la consecución de ese propósito compartido. Las tres palancas para conseguir la realización del propósito de la organización: El cerebro; su visión y estrategia. Define y establece la dirección. Los huesos; La estructura organizativa, disponer de las personas y los procesos adecuados. Está diseñada para ejecutar la estrategia. Los nervios; La cultura de la organización, lo que la gente hace cuando nadie mira. El líder concreta la cultura mediante la definición y comunicación de un conjunto de comportamientos claramente identificables. La mejor manera de comunicarlos es vivirlos. El líder refuerza la cultura alineando los sistema de reconocimiento y remuneración con el cumplimiento de los comportamientos deseados. La visión y la estrategia deben ser comunicados de manera que sean fáciles de entender y que motiven a la acción. Igual te...