La segmentación de clientes en el Modelo Delta La segmentación del cliente es el punto de partida de la formulación de la estrategia empresarial. Según el Modelo Delta, para lograr los objetivos de la estrategia es preciso llevar a cabo una segmentación adecuada de los clientes y desarrollar una propuesta de valor atractiva para cada uno de ellos. El proceso de segmentación permite agrupar clientes que comparten atributos comunes, lo que ayuda a entender la mejor manera de servirles. Esta es la clave que te permitirá identificar la propuesta de valor más idónea y específica. No puedes tratar a todos los clientes de igual manera porque cada uno de ellos es distinto. Si ignoras este hecho, cometes el grave error de considerarlos como unos clientes en general, lo que finalmente conduce a que tu negocio realice para ellos una propuesta genérica. Pero también es cierto que en la mayoría de los negocios es difícil tratar a cada cliente, desde el inicio, como si fuera único y singular. Necesitas por tanto dar con un término medio que resulte apropiado. El proceso de segmentación de los clientes te permite a identificar diferencias en tu base de clientes y te ayuda a encontrar similitudes en grupos de clientes que comparten demandas similares. Este proceso, que tiene algo más de arte que de ciencia, trata de encontrar los criterios oportunos que permitan llevar a cabo una segmentación óptima. Al final del mismo dispondrás de un número manejable de grupos distintos de clientes para los que podrás definir una propuesta de valor adecuada. El modo convencional de segmentar a los clientes se ha centrado habitualmente en las características demográficas, como edad, niveles de ingreso, localización geográfica, y otras variables similares. También es frecuente agruparles de acuerdo con características genéricas...
De aptitudes y limitaciones (2)...
Sigo con el asunto de ayer… Para que las organizaciones puedan ser eficaces, las decisiones que se tomen sobre las personas que trabajen han de ser equitativas y justas. Por tanto, lo habitual será que el equipo de colaboradores de un buen directivo no se componga de gente cercana y afín, sino que sean elegidos por aquello que saben hacer. Porque se trata de alcanzar resultados y no de conseguir adhesiones. Seguir estas reglas te ayudará a no cometer el error de diseñar los puestos de trabajo para encajar a personas: Cuidado con definir “puestos imposibles”. Es aquel en que no encontrarás ser humano capaz de encajar. No son tan raros de encontrar, pues sobre el papel parecen posiciones completamente lógicas; pero lo cierto es que todos fracasan en ellos. Quizá se definió en su momento pensando en una persona excepcional y se diseñó a la medida de su personalidad. Este “puesto imposible” se reconoce al observar que una persona tras otra acaba fracasando en él, aunque en responsabilidades anteriores habían demostrado un buen desempeño. Habrá que redefinirlo pues no se trata de buscar genios para realizar cosas imposibles. De hecho como directivo destacarás en la medida que consigas que gente común alcance desempeños extraordinarios. Hacer que cada puesto de trabajo sea ambicioso y exigente. Ha de estar en consonancia con las aptitudes de quien lo ocupe y suponer un reto que permita alcanzar unos logros destacados. Sólo así permitirá a las personas superarse y estar preparados para atender nuevas demandas en entornos cambiantes. Esta norma aplica en particular para los primeros empleos donde interesa averiguar lo que un profesional puede dar de sí. Permite también averiguar lo antes posible si la nueva incorporación se encuentra en el lugar y tipo de trabajo adecuados. No olvides...
De aptitudes y limitaciones (1)...
Escribo estas líneas en el día en que se ha convocado una huelga general. Me ha parecido más indicado trabajar hoy repasando estas ideas de Peter Drucker, que en gran medida siguen de actualidad. Estas líneas tratan de contribuir a que los directivos de las distintas organizaciones puedan hacer mejor su trabajo y salgamos así de la situación por la que atravesamos. Ojalá que convenzan a mis amigos partidarios de hacer huelga. Todo buen directivo sabe que para obtener resultados ha de emplear todas las competencias a su alcance, tanto las propias como las de sus colaboradores y las de sus superiores. En estas aptitudes radica su fortaleza y son la fuente de sus oportunidades. Y el propósito de la organización en su conjunto es contribuir a hacer productivas esas aptitudes. De ahí que el primer reto del directivo sea conformar un grupo de personas que destaquen por sus capacidades. Son esas aptitudes las que deberían orientar la selección y promoción de las personas. No sé si será por el pesimismo que afecta a algunos en estos tiempos pero últimamente escucho hablar en exceso de gestionar incompetentes. Creo que esto carece de sentido. Toda persona competente mostrará también grandes limitaciones, pero un directivo inteligente no se obsesiona con ellas y trata de hacerlas irrelevantes. Me parece un mal directivo el que se preocupa por lo que no puede hacer un colaborador y mira de evitar sus debilidades más que estimular capacidades. Quizás piense que las aptitudes de los otros sean una amenaza para él. Es absurdo. Ningún directivo se verá perjudicado porque sus colaboradores sean competentes y eficaces. Es precisamente lo que se debe esperar de ellos. Centrarse en las aptitudes permite orientarse hacia el desempeño. El directivo que no se pregunta qué puede...
¿Otra primavera para las organizaciones? (3)...
Vimos en días anteriores los problemas de las organizaciones para integrar, motivar y dirigir a los nuevos profesionales. No es que sean de naturaleza desapegados y desleales, sino que se muestran así respecto a sus empresas, pero no entre ellos. Tienen sus propias razones, su lógica personal y sus decisiones y afinidades basadas en sus propias fuentes de información. Las organizaciones deberán adaptarse y para ello habrían de: Intervenir menos. Dejar que las redes informales se organicen y evolucionen, que compitan por sus ideas y resultados y apoyar a las más productivas. Favorecer la cooperación abierta. Es decir, la colaboración en redes más allá de los límites de la empresa. Promover el trabajo cooperativo y auto organizado dentro de la empresa. Reconocer a los nuevos líderes. Pueden surgir de lugares no esperados y se han de identificar su cualidades para potenciarlas en toda la organización. Recompensar de inmediato los logros de las redes informales. Permitir las discrepancias. Ser capaces de escuchar las opiniones de los que van por libre, ya que las redes pueden dejarles fácilmente aislados. Dar acceso a las últimas tecnologías de comunicación, y no tratar de controlarlas, pues de otro modo se pasarán a otras externas y abiertas. La mejor herramienta para lograrlo hoy día son las redes corporativas o redes profesionales como yo prefiero denominarlas. Si necesitas una, podemos ayudarte a ponerla en...