De aptitudes y limitaciones (1)
Escribo estas líneas en el día en que se ha convocado una huelga general. Me ha parecido más indicado trabajar hoy repasando estas ideas de Peter Drucker, que en gran medida siguen de actualidad. Estas líneas tratan de contribuir a que los directivos de las distintas organizaciones puedan hacer mejor su trabajo y salgamos así de la situación por la que atravesamos. Ojalá que convenzan a mis amigos partidarios de hacer huelga.
Todo buen directivo sabe que para obtener resultados ha de emplear todas las competencias a su alcance, tanto las propias como las de sus colaboradores y las de sus superiores. En estas aptitudes radica su fortaleza y son la fuente de sus oportunidades. Y el propósito de la organización en su conjunto es contribuir a hacer productivas esas aptitudes.
De ahí que el primer reto del directivo sea conformar un grupo de personas que destaquen por sus capacidades. Son esas aptitudes las que deberían orientar la selección y promoción de las personas.
No sé si será por el pesimismo que afecta a algunos en estos tiempos pero últimamente escucho hablar en exceso de gestionar incompetentes. Creo que esto carece de sentido. Toda persona competente mostrará también grandes limitaciones, pero un directivo inteligente no se obsesiona con ellas y trata de hacerlas irrelevantes.
Me parece un mal directivo el que se preocupa por lo que no puede hacer un colaborador y mira de evitar sus debilidades más que estimular capacidades. Quizás piense que las aptitudes de los otros sean una amenaza para él. Es absurdo. Ningún directivo se verá perjudicado porque sus colaboradores sean competentes y eficaces. Es precisamente lo que se debe esperar de ellos.
Centrarse en las aptitudes permite orientarse hacia el desempeño. El directivo que no se pregunta qué puede dar de sí un colaborador acabará por aceptar como buena una contribución mediocre.
La organización empresarial es el instrumento que permite convertir las aptitudes de las personas en desempeño eficaz, a la vez que consigue neutralizar sus limitaciones y transformarlas en irrelevantes. Para lograrlo, lo razonable es definir primero los puestos de trabajo y buscar después las personas para ocuparlos. El problema es que muchas veces se acaba por asignar a esos puestos a las personas que menos se alejan del óptimo buscado. Pero actuar así conduce invariablemente a la mediocridad.
Algunos tratan de resolver este problema estructurando los puestos de trabajo de modo que encaje en ellos el personal disponible. Pero, salvo quizás para las organizaciones más pequeñas, este remedio acaba siendo peor que la enfermedad.
Y es que los puestos de trabajo deben establecerse de manera objetiva, es decir, vienen determinados por la tarea a realizar y no por la personalidad del trabajador disponible. Además, esta es la manera de asegurar la diversidad en la organización, ya que las personas interactuarán sobre la base de la tarea a realizar y no por el grado de afinidad personal. Será así posible determinar de manera objetiva los logros a partir de la contribución y el desempeño de las personas.
Asignar las personas de otro modo puede conducir al favoritismo y la resignación ante unos flojos resultados. Y ninguna organización puede permitirse este lujo.
Y nuestro país, cualquiera que sea el tuyo, tampoco.
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