Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Sigo con el asunto de ayer… Para que las organizaciones puedan ser eficaces, las decisiones que se tomen sobre las personas que trabajen han de ser equitativas y justas. Por tanto, lo habitual será que el equipo de colaboradores de un buen directivo no se componga de gente cercana y afín, sino que sean elegidos por aquello que saben hacer. Porque se trata de alcanzar resultados y no de conseguir adhesiones. Seguir estas reglas te ayudará a no cometer el error de diseñar los puestos de trabajo para encajar a personas: Cuidado con definir “puestos imposibles”. Es aquel en que no encontrarás ser humano capaz de encajar. No son tan raros de encontrar, pues sobre el papel parecen posiciones completamente lógicas; pero lo cierto es que todos fracasan en ellos. Quizá se definió en su momento pensando en una persona excepcional y se diseñó a la medida de su personalidad. Este “puesto imposible” se reconoce al observar que una persona tras otra acaba fracasando en él, aunque en responsabilidades anteriores habían demostrado un buen desempeño. Habrá que redefinirlo pues no se trata de buscar genios para realizar cosas imposibles. De hecho como directivo destacarás en la medida que consigas que gente común alcance desempeños extraordinarios. Hacer que cada puesto de trabajo sea ambicioso y exigente. Ha de estar en consonancia con las aptitudes de quien lo ocupe y suponer un reto que permita alcanzar unos logros destacados. Sólo así permitirá a las personas superarse y estar preparados para atender nuevas demandas en entornos cambiantes. Esta norma aplica en particular para los primeros empleos donde interesa  averiguar lo que un profesional puede dar de sí. Permite también averiguar lo antes posible si la nueva incorporación se encuentra en el lugar y tipo de trabajo adecuados. No olvides...

Escribo estas líneas en el día en que se ha convocado una huelga general. Me ha parecido más indicado trabajar hoy repasando estas ideas de Peter Drucker, que en gran medida siguen de actualidad. Estas líneas tratan de contribuir a que los directivos de las distintas organizaciones puedan hacer mejor su trabajo y salgamos así de la situación por la que atravesamos. Ojalá que convenzan a mis amigos partidarios de hacer huelga. Todo buen directivo sabe que para obtener resultados ha de emplear todas las competencias a su alcance, tanto las propias como las de sus colaboradores y las de sus superiores. En estas aptitudes radica su fortaleza y son la fuente de sus oportunidades. Y el propósito de la organización en su conjunto es contribuir a  hacer productivas esas aptitudes. De ahí que el primer reto del directivo sea conformar un grupo de personas que destaquen por sus capacidades. Son esas aptitudes las que deberían orientar la selección y promoción de las personas. No sé si será por el pesimismo que afecta a algunos en estos tiempos pero últimamente escucho hablar en exceso de gestionar incompetentes. Creo que esto carece de sentido. Toda persona competente mostrará también grandes limitaciones, pero un directivo inteligente no se obsesiona con ellas y trata de hacerlas irrelevantes. Me parece un mal directivo el que se preocupa por lo que no puede hacer un colaborador y mira de evitar sus debilidades más que estimular capacidades. Quizás piense que las aptitudes de los otros sean una amenaza para él. Es absurdo. Ningún directivo se verá perjudicado porque sus colaboradores sean competentes y eficaces. Es precisamente lo que se debe esperar de ellos. Centrarse en las aptitudes permite orientarse hacia el desempeño. El directivo que no se pregunta qué puede...

Hace unos días alguien muy cercano se encontraba en la dificultad de decidir entre tres ofertas de trabajo y me pedía consejo. Ya sé que en estos tiempos puede parecer extraño, y es verdad; las ofertas tenían lugar en otro país… En todo caso me sirvió para pensar y tratar de establecer un modelo del proceso a seguir para decidir con mayor seguridad. Estos son los criterios: Determina en cuál de las ofertas puedes proporcionar una mayor contribución. Decide a quién puedes ayudar más si te incorporas. Averigua con que cultura empresarial y valores te sientes más identificado. Ojo que una cosa es la teoría y otra la práctica. Te has de asegurar que quienes trabajan en ese lugar se mueven por esos valores. En la duda habla con algunos de ellos (en particular si averiguas que han marchado varios últimamente…) Identifica dónde puedes aprender y desarrollarte más en el futuro. Considera cuál de las ofertas se te hace precisamente porque buscan tu perfil y no las que tratan de ocupar un puesto preestablecido. En este segundo caso hay más riesgo de que no acabes encajando. Escucha tu voz interior, tu intuición. ¿Y el dinero…? Si, claro, es importante, pero al llegar a este punto la decisión ya deberías tenerla clara.   Bueno, esto es lo que haría yo. ¿Tu cómo lo...

  Afirmaba Peter Drucker que la capacidad de los directivos para desarrollar unas buenas relaciones humanas deriva de su voluntad de proporcionar una contribución con su trabajo y de su dedicación a cultivarlas. Esta actitud se concreta en estas cuatro dimensiones: Comunicación. No funciona si sólo se mueve de arriba abajo y siguiendo la estructura jerárquica. El directivo eficaz trata de incorporar a sus colaboradores en la asunción de responsabilidades por realizar una contribución positiva a la empresa. Y para lograrlo no se le impone sino que le pregunta su opinión. La consecuencia es un mejor conocimiento de la realidad (los colaboradores están más cerca de ella), unas decisiones más adecuadas, y una ejecución más responsable. Trabajo en equipo. Es consecuencia de la orientación hacia la contribución y la comunicación horizontal. Personas con diferentes conocimientos y habilidades trabajan de manera voluntaria y acorde a los problemas identificados y no por un mandato jerárquico. No basta con que los profesionales sean responsables de sus propias competencias y las pongan al servicio de la organización. Han de sumar su capacidad de trabajar en equipo con profesionales de otras áreas para alcanzar la contribución esperada y eficaz. Desarrollo personal. Depende en gran medida de esta orientación hacia la realización de contribuciones eficaces. Se consigue en la medida que se busca: a) adquirir las competencias y capacidades más convenientes y necesitadas por la organización, y b) se establecen unos compromisos y objetivos de desempeño propios. Desarrollo de los compañeros. El directivo que se preocupa de su  propia aportación estimula además el desarrollo de los que le rodean, ya sean colaboradores, colegas o superiores. Los objetivos que establece no son personales sino determinados por las tareas a realizar, que exigen excelencia, ambición, metas altas y de gran impacto. Y...

Repasemos con Peter Drucker otra característica del directivo eficaz. Hoy se trata de su capacidad para desarrollar una contribución positiva para su empresa más allá de las especificaciones de su trabajo y de las metas establecidas. La causa más común del fracaso directivo es la incapacidad o falta de voluntad de cambiar cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Los hay que prefieren seguir haciendo aquello que les funcionaba antes que asumir los retos propios de su nuevo puesto. Otro tipo de directivos tienden a ocuparse más de los esfuerzos que de los resultados, de lo que la organización y sus superiores les deben, de la autoridad que se les debe reconocer por su cargo. Paradójicamente, las actitudes anteriores les convierte en unos subordinados y les hace dramáticamente ineficaces. Por el contrario, el directivo que se centra en realizar una contribución significativa y asume la responsabilidad de los resultados, independientemente de su posición jerárquica  se comporta como un líder. Al hacerlo, centra su atención en la organización en su conjunto, más allá de su especialización, habilidades y cometido; trata de descubrir el potencial no utilizado en la misma. Contribuir puede significar varias cosas. Toda organización necesita obtener logros en tres áreas principales: la obtención de resultados directos, construir y reafirmar sus valores y desarrollar a su gente. Si no lo consigue la organización acabará por desaparecer. Los resultados directos, medida de la eficacia de la organización, son claramente visibles: resultados económicos, como las ventas y los beneficios. Pero además deberá comprometerse con unos valores propios y reafirmarlos constantemente. Del mismo modo, la organización ha de renovar el capital humano y actualizarlo constantemente. La siguiente generación se apoyará en el trabajo, la dedicación y los logros de la generación anterior.   Que como directivo te...

Volvamos a hablar de la generación del milenio. Si retener a gente con talento es siempre un reto, en el caso de los profesionales de la generación Y no lo es menos. Sus criterios para medir el éxito y la felicidad parecen ser distintos. Ni el dinero ni los cargos les resultan especialmente atractivos. Valoran más el desarrollo personal y la contribución de sus actuaciones para cambiar el mundo y la vida de sus más próximos. En el contexto actual de los negocios, ganarse la confianza de los componentes de los equipos de la generación de milenio y reducir su rotación es de una importancia crítica. No ayuda a lograrlo el hecho de que muchos asisten al despido de sus padres al mismo tiempo que ellos rechazan ofertas de trabajo. Puedes tratar de mejorar la imagen de tu empresa ante esos profesionales mediante iniciativas como las siguientes: Sé transparente. La generación Y valora la honestidad. Explica con claridad lo que necesitas de ellos para que se involucren en un proyecto. Les motivarán los grandes objetivos, el tener poder realizar una contribución verdaderamente significativa. Explica tu visión. Pon en contexto tus valores sociales y medioambientales. La generación Y quiere implicarse en el cambio hacia la sostenibilidad y el avance de la sociedad. Dales la oportunidad de su desarrollo profesional. Estos profesionales quieren progresar, conocer la carrera a la que pueden aspirar y saber cómo lograrla. Les motiva ser eficaces y ser recompensados por ello. Dales responsabilidad y obsérvalos avanzar. Propondrán nuevas perspectivas y nuevas ideas. Identificación entre profesión y vida. Su satisfacción se deriva de la integración de vida y trabajo. Los límites entre ambos entornos no son claros y pasan de manera inmediata de uno al otro. Bien llevado, puede ser muy beneficioso también...

Vimos en días anteriores los problemas de las organizaciones para integrar, motivar y dirigir a los nuevos profesionales. No es que sean de naturaleza desapegados y desleales, sino que se muestran así respecto a sus empresas, pero no entre ellos. Tienen sus propias razones, su lógica personal y sus decisiones y afinidades basadas en sus propias fuentes de información. Las organizaciones deberán adaptarse y para ello habrían de: Intervenir menos. Dejar que las redes informales se organicen y evolucionen, que compitan por sus ideas y resultados y apoyar a las más productivas. Favorecer la cooperación abierta. Es decir, la colaboración en redes más allá de los límites de la empresa. Promover el trabajo cooperativo y auto organizado dentro de la empresa. Reconocer a los nuevos líderes. Pueden surgir de lugares no esperados y se han de identificar su cualidades para potenciarlas en toda la organización. Recompensar de inmediato los logros de las redes informales. Permitir las discrepancias. Ser capaces de escuchar las opiniones de los que van por libre, ya que las redes pueden dejarles fácilmente aislados. Dar acceso a las últimas tecnologías de comunicación, y no tratar de controlarlas, pues de otro modo se pasarán a otras externas y abiertas.   La mejor herramienta para lograrlo hoy día son las redes corporativas o redes profesionales como yo prefiero denominarlas. Si necesitas una, podemos ayudarte a ponerla en...

Mencionaba en una nota anterior cómo la información obtenida por las redes sociales puede llegar a erosionar la autoridad de los líderes y afectaba a la toma de decisiones. El acceso universal a los datos y la lógica de su interpretación cuestionan la autoridad de las opiniones de los líderes que dicen considerarse mejor informados o disponer de un mayor conocimiento. Esto se debe a que los jóvenes profesionales: Tienen un mejor acceso a la información Disponen de mejores herramientas analíticas Desconfían de la información proporcionada por sus propias empresas   Por estas razones quieren recibir un mayor reconocimiento que sus compañeros más veteranos. A diferencia de estos, les interesan más los resultados que los procesos y manejan las tecnologías sin dificultad. Cuestionan la legitimidad de sus directivos que sólo utilizan el poder de su cargo pero que, según su criterio, carecen de autoridad. Las acciones a desarrollar se adoptan por consenso más que por obediencia y las decisiones se siguen por asentimiento dado que provienen de un miembro del grupo y no por haber sido ordenadas. Todo esto afecta a los comportamientos en el lugar de trabajo, al desempeño, al sentimiento de lealtad y a la capacidad de los directivos de influir en sus colaboradores. ¡Habrá que aprender a gestionar este nuevo contexto...

En los últimos tres días ha causado un gran revuelo la carta de dimisión de un alto directivo de Goldman Sachs publicada el día 14 en el New York Times. Tras 12 años en la empresa y una carrera profesional muy destacada, lo deja para escapar de un entorno profesional que califica como tóxico y destructivo. Se lamenta de la pérdida de la cultura de integridad, humildad, del trabajo en equipo, de mirar por el beneficio de los clientes, que había caracterizado a su empresa y que les ganó la confianza del mercado durante 143 años. Reconoce la perversión del liderazgo, ya no fundamentado en ideas y valores, en hacer lo correcto y dar ejemplo, sino en hacer el mayor dinero posible. Los clientes interesan sólo en razón de la facilidad para ser abusados y por la cantidad de dinero que se les puede sacar. Hasta el alcalde de Nueva York ha querido salir al paso para defender a la empresa aunque lo ha hecho sin argumentos y sólo con descalificaciones. Traigo aquí la carta para dejar constancia especialmente del último párrafo: …Haz al cliente de nuevo el centro de tu negocio. Sin clientes no podrás hacer dinero. De hecho, dejarás de existir. Deshazte de la gente que carece de escrúpulos, sin importarte el dinero que puedan traerte a la empresa. Y restablece de nuevo la cultura correcta para que las personas quieran trabajar en la empresa por las razones adecuadas. Quienes sólo se preocupan por hacer dinero no serán capaces de sostener la empresa ni la confianza de los clientes por mucho más tiempo. Un principio universal que muchos parecen olvidar y que desde estas notas tratamos de...

Son esas pequeñas cosas que deberíamos decir a la gente con la que trabajamos y que son las mismas que nos gustaría que nos dijeran. Pero una extendida falta de formación y profesionalidad hace que no se oigan muy a menudo:   “Te felicito por…”. Lo he mencionado en otras ocasiones. No lo hacemos con la frecuencia debida y tiene un valor incalculable para quien la recibe. “¿Me puedes ayudar…?” A quien se lo pides le estás reconociendo unas competencias valiosas y eso le motivará enormemente. Y al hacerlo te muestras humilde y cercano de una manera creíble y nada artificial. “¿Puedo ayudarte…?” Puede que no se atrevan a pedírtelo para no dar una muestra debilidad. Lo pones más fácil si demuestras que estás disponible y que se trata de una oferta sincera y desinteresada. Y la mejor manera de hacerlo: ayudar sin que se enteren. “Perdona por…”. Asume la total responsabilidad por la ofensa cometida o el trastorno generado, sin escudarte en las circunstancias ni tratando de implicar a otros. Se directo y muestra que sientes de veras el perjuicio ocasionado. Y pon de manifiesto lo que harás para corregir tu comportamiento. Al hacerlo demuestras ser honesto y más inteligente que la mayoría. “¡Gracias!” Es siempre necesaria, independientemente de la importancia o significado de la acción. Manifiestas aprecio y respeto por los demás y les haces sentir bien. “Por favor…” Es el reconocimiento de que respetamos la libertad de los demás, incluso aunque lo que pidamos sea parte de lo que pudiera considerarse su obligación.   Cuanto más las practiques más sinceras y naturales te...