Metodología Como se ha comentado en la nota anterior, el debate de las cuestiones estratégicas es una actividad delicada por el impacto de las decisiones que en ella se tomen. Para asegurar la eficacia de la discusión conviene prepararla en detalle. Esto exige de los participantes que trabajen en la identificación y descripción de la naturaleza de cada una de las cuestiones y que cuenten con el acceso a la información necesaria para discutirlas con el conocimiento necesario. A continuación se presenta un esquema de trabajo con los elementos que ayudarán a la formulación y el debate de dichas cuestiones: ¿Cuál es la cuestión? Se trata de formularla en forma de una pregunta a la que la organización debe responder tomando una decisión concreta y emprendiendo determinadas iniciativas. ¿Por qué es estratégica? ¿Qué circunstancias externas o internas hacen que esta cuestión impacte en la realización de la Misión institucional? ¿De qué pruebas se dispone? Lo habitual es contar con información suficiente cuyo análisis ha descubierto problemas críticos que deben ser atendidos sin demora. En otros casos puede tratarse intuiciones que llevan a anticiparse a la aparición de dichos problemas. ¿Qué consecuencias podrían derivarse de no afrontar esta cuestión en la situación actual? ¿De qué modo se recomienda resolver o solucionar esta cuestión? ¿Es necesario contar con la opinión de otros grupos partícipes no presentes antes de tomar una decisión? Establecimiento de prioridades Puede ocurrir que el proceso de identificación de cuestiones estratégicas dé lugar a una larga lista de asuntos a tratar y resolver. Se precisa entonces reducir su número y establecer prioridades. Lo razonable sería centrar la discusión entre cinco y ocho cuestiones verdaderamente estratégicas. Ya se puso de manifiesto en la nota anterior la naturaleza singular de estas cuestiones para cada...
Cuestiones estratégicas (1)...
Paradójicamente, la innovación tarda en llegar también a los procesos de dirección estratégica de las empresas, más de lo que sería conveniente. La estructura y terminología de los procesos de planificación estratégica se mantienen casi inalterables desde hace décadas y sus opciones invariables. No parece lógico cuando se trata del proceso fundamental para hacer frente a unos retos continuamente cambiantes. En otra nota insistí hace tiempo acerca de la necesidad del diagnóstico estratégico. Hoy me centraré en uno de los elementos que lo componen y que no es suficientemente conocido ni adecuadamente tratado: Las cuestiones estratégicas. Una cuestión estratégica es: Un asunto por resolver que reclama una decisión, y que tiene un impacto significativo en el negocio. Su influencia sobre el logro de la Misión es tan determinante que su debate es un elemento crucial en el proceso de formulación de la estrategia. Para llevar a cabo esta discusión estratégica se debe disponer de información relevante sobre: cambios significativos que están teniendo lugar en el entorno, la evaluación de los propios recursos y capacidades. Pero para estar seguros de disponer de la información adecuada se han de par los pasos necesarios para la identificación de dichas cuestiones estratégicas. Dichas cuestiones no se materializan espontáneamente. Son el resultado de un trabajo laborioso que incluye: Explicar el concepto de cuestión estratégica antes de recopilar y analizar la información necesaria y disponible. Plantear a los participantes en el proceso de análisis estratégico el reto de identificar esas cuestiones. Pedir que señalen las cuestiones más relevantes y sus sugerencias sobre el modo de abordarlas. Unas veces las cuestiones estratégicas son perfecta e inmediatamente identificables. En otras ocasiones pueden requerir un análisis en profundidad de la información accesible y la elaboración de hipótesis sobre su naturaleza. Se trata de reconocer...
Planes y decisiones
Las actividades de planificación estratégica en las empresas concluyen en la elaboración de un plan. Pero con demasiada frecuencia lo establecido en ese plan no se traduce en la toma de decisiones necesarias para asegurar la viabilidad de la empresa. Los buenos resultados no se derivan de la existencia de un plan brillante sino de la ejecución de decisiones estratégicas apropiadas. Y sin embargo muchos directivos tienen dificultades para identificar lo que deben llevar a cabo como consecuencia del plan elaborado. En la práctica, esta contradicción suele deberse a: El riesgo. Los directivos deben asumir un riesgo personal al afrontar decisiones controvertidas. Su reputación y el desarrollo de su carrera se ponen en juego. Sin embargo, pocos directivos llegan a posiciones de alta responsabilidad sin haber demostrado coraje en la toma decisiones importantes. La complejidad. Las decisiones estratégicas se caracterizan por su complejidad y demandan conocimiento, perspicacia y sensatez, cosas con las que muchos directivos no se sienten seguros o cómodos. La capacidad de liderazgo. Los temas objeto del análisis estratégico suelen ser causa de importantes debates y discusiones. No en vano tienen implicaciones significativas en la carrera profesional de las personas afectadas. Demorar la decisión hasta alcanzar un consenso raramente es una opción viable. De ahí la necesidad de ejercer el liderazgo para emprender decisiones críticas. Los valores imperantes. Si los incentivos de los directores y su promoción están ligados a resultados de corto plazo o a la cotización de las acciones en bolsa, no encontrarán razones para implicarse en decisiones estratégicas cuyos resultados piensan que no les afectarán. El plan estratégico no puede reducirse a una actividad rutinaria. Debe concretarse en decisiones importantes, caracterizadas por lo mucho que se pone en juego. Y la formación y motivación de los directivos han de...
Dónde hacerlo
Una decisión importante a la hora de emprender un proceso de planificación estratégica es determinar dónde llevarlo a cabo. La alta dirección suele proponer en algunos casos buscar un sitio apartado y aislado donde encerrarse para la elaboración de la nueva estrategia. Otras empresas optan por quedarse en las instalaciones propias o cerca de ellas, pero asegurando la necesaria tranquilidad para concentrarse en el trabajo a realizar. Después de años participando en reuniones estratégicas de este tipo, me inclino sin duda por la segunda opción. Resulta extraño hoy día optar por otras fórmulas. Es verdad que no debiera ser relevante el lugar sino los contenidos elaborados, pero con las condiciones tan cambiantes a las que nos enfrentamos, y dejando de lado los costes y el mensaje que se transmite, son muchos los argumentos en favor de la opción más sencilla. Entre ellos: Se trata de un proceso y no de un acontecimiento. Sacarlo fuera y lejos lo hace parecer más un evento excepcional. El pensamiento estratégico debe ser una actividad continua y no asignarse a determinadas fechas del calendario. La revisión de los cambios en el mercado, de las necesidades de los clientes, se ha de hacer de modo constante y adaptativo. La estrategia debe ser el resultado de la contribución de muchos. No se gana nada reduciendo la participación a un grupo escogido. Mejor tener a todos cerca y llamar en cada momento a quienes mejor puedan ayudar con sus ideas. No se puede separar la formulación de la estrategia de su ejecución. Generar distancia entre los que establecen la estrategia y los que la han de llevar a cabo carece de sentido y pone en riesgo la consecución de los objetivos. Hoy, más que nunca, resulta muy ineficiente alejar el proceso...
Hackathon Estratégico en Santander...
En una nota anterior desarrollé el concepto del Hackathon Estratégico como ejemplo de innovación radical en el área de la consultoría estratégica para las empresas. El término “Hackathon” parece ser aún poco conocido en nuestro entorno empresarial. Te animo de nuevo a leer aquella nota por el particular interés que tiene para las empresas en los momentos actuales. Se trata de una herramienta muy eficaz para reconsiderar la estrategia, redefinir los modelos de negocio y establecer los objetivos estratégicos y planes de acción. La participación en estas sesiones de los responsables de las distintas unidades de la empresa asegura el aprovechamiento de todo el saber hacer existente y el compromiso en la ejecución posterior de las distintas iniciativas. En las tardes de los próximo días 29, 30 y 31 de Mayo, en colaboración con la CEOE-CEPYME de Cantabria e IMMformación dirigiré en Santander una versión adaptada del Hackathon Estratégico. En esta ocasión participarán representantes de distintas empresas para aprender la metodología y desarrollar la creatividad en la solución de los problemas estratégicos de las empresas a las que pertenecen. En este enlace podrás encontrar información adicional e inscribirte para la presente edición o para otra posterior si ya no llegas a tiempo....
Principios de la estrategia (9)...
El plan estratégico surge del consenso entre los directivos de la empresa.Lo principal del plan es el proceso por el cual los directivos acuerdan la dirección a seguir por la organización. Esto exige la máxima participación y debate de las distintas ideas hasta alcanzar un acuerdo razonable. Que no haya unanimidad en la visión y en el modo de alcanzarla es aceptable, pero una vez establecida, la alineación y el compromiso han de ser totales.Si el proceso ha sido bien gestionado, los participantes podrán sentirse satisfechos con la decisión y es de esperar que compartan, sin divisiones, la responsabilidad de implantar la agenda estratégica resultante. [Anterior] Principios de la estrategia ...