A la hora de incentivar la innovación habrás de pensar en un programa concreto de reconocimiento y compensaciones para los participantes. En su elaboración hay que tener en cuenta los comportamientos específicos que se desean promover. Por un lado habrá de estimular la realización de iniciativas innovadoras que se echan en falta y a la vez sostener o aumentar las ya existentes. Los aspectos que el programa de incentivos debería considerar son: Decidir si la compensación ha de ser individual o de grupo. Esto dependerá de las conductas concretas que se desean promocionar. Equilibrar el corto y el largo plazo. Se trata de motivar a los colaboradores para la realización de actuaciones inmediatas, a la vez que se planifica la consolidación de iniciativas innovadoras a largo plazo. Ser consistente y justo. Los compromisos que se establezcan se han de mantener en los términos y períodos de duración acordados. Y las recompensas han de ser proporcionadas a la contribución que se realiza. Buena comunicación. El mensaje habrá de llegar a los colaboradores adecuados, las expectativas que se generen serán concretas y claras y se explicarán posibles modificaciones en el sistema de incentivos existente. La contribución de otros partícipes. Proveedores, clientes y otros socios estratégicos pueden también formar parte de las iniciativas innovadoras y su contribución debe ser reconocida adecuadamente. Es preciso evaluar y recompensar el comportamiento innovador que se desea promover. La eficacia del programa de compensación dependerá de un diseño ponderado y equilibrado. Y sus resultados serán proporcionales a la implicación conseguida entre los colaboradores internos y los socios externos....
Cambio de rumbo (6)
Hoy toca analizar la responsabilidad de un departamento particularmente odiado por sus actuaciones en épocas de crisis. El papel de la Dirección de Personas. Su protagonismo es evidente en tanto que el proceso de superación de la crisis impacta en las personas de todos los niveles de la organización. Le corresponde acturar y llevar a cabo iniciativas como las que se exponen a continuación: Despidos de personas. Es probable que el número de colaboradores deba reducirse y hacerlo de manera rápida. Este departamento deberá formar parte del proceso de reorganización y en las decisiones a tomar no caben errores que comprometan el futuro. Actuar con diligencia. No es indiferente el modo en que tengan lugar los despidos. Si se realiza en diversas fases suele crearse un ambiente de desconfianza y desmoralización,además de percibirse como injusto. Seleccionar con criterio. Habrá de recibir y gestionar las propuestas de reducción de personal de los distintos de partamentos. Los despidos deberían empezar antes por arriba que por la base, y conocer a las personas y sus capacidades ayudará a decidir con acierto. Dar ejemplo. El liderazgo del departamento de dirección de personas se demuestra por el ejemplo que él mismo da en su contribución al equilibrio económico. Su imparcialidad y objetividad se ponen a prueba en estos procesos. Representan la cultura de la empresa y han de tratar a las personas con respeto y sensibilidad. Remuneración. Es la ocasión para revisar los mecanismos de compensación para hacerlos más flexibles y menos costosos. Aunque habrá resistencias a cualquier modificación, es importante explicar con claridad el plan que se propone y el impacto económico para la empresa. La mayoría de las personas prefieren reducir su salario o perder algunas prestaciones antes que quedarse sin trabajo. Formación. Los profesionales de la...
Dónde se crea valor
Periódicamente nos asaltan noticias de remuneración de directivos que causan escándalo por los importes establecidos. Sin embargo, no se escuchan argumentos empresariales concretos en contra de estas remuneraciones, si bien es cierto que en la mayoría de los casos parecen innecesarios dado lo abusivo de las cifras. En todo caso me parece necesario mencionar el cambio que se ha producido en las organizaciones en relación al lugar donde se crea valor y la necesidad de revisar los mecanismos de compensación de manera acorde. En la mayoría de las organizaciones modernas ya no son los altos y experimentados directivos los determinantes de la creación del valor. La experiencia es más una limitación que una ventaja en un contexto empresarial tan cambiante como incierto. Son ahora los profesionales, tus colaboradores, quienes conocen en profundidad a los clientes y se responsabilizan de las operaciones necesarias para atender a sus demandas. Carece de sentido llamarles todavía empleados. Su trabajo se caracteriza con frecuencia por diseñar en colaboración con los clientes los productos o servicios inimaginados que éstos verdaderamente necesitan. Las propuestas de valor se desarrollan por tanto de manera más descentralizada; y sin embargo la mayoría de las organizaciones siguen empeñadas en mantener una estructura piramidal, altamente jerarquizada, con el poder concentrado en los niveles más altos. Es un contrasentido. La capacidad de toma de decisiones y la remuneración pertinente deben adaptarse a la realidad de los nuevos modelos de negocio. Si no se hace seguiremos asistiendo a la pelea por escalar puestos en la estructura más que por añadir valor; predominarán los comportamientos egoístas sobre los de colaboración; la remuneración se mantendrá ligada a resultados del pasado y al estatus alcanzado. No será fácil desmontar las jerarquías existentes ni los mecanismos de corrupción establecidos, pero es necesario...