Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Una decisión importante a la hora de emprender un proceso de planificación estratégica es determinar dónde llevarlo a cabo. La alta dirección suele proponer en algunos casos buscar un sitio apartado y aislado donde encerrarse para la elaboración de la nueva estrategia. Otras empresas optan por quedarse en las instalaciones propias o cerca de ellas, pero asegurando la necesaria tranquilidad para concentrarse en el trabajo a realizar. Después de años participando en reuniones estratégicas de este tipo, me inclino sin duda por la segunda opción. Resulta extraño hoy día optar por otras fórmulas. Es verdad que no debiera ser relevante el lugar sino los contenidos elaborados, pero con las condiciones tan cambiantes a las que nos enfrentamos, y dejando de lado los costes y el mensaje que se transmite, son muchos los argumentos en favor de la opción más sencilla. Entre ellos: Se trata de un proceso y no de un acontecimiento. Sacarlo fuera y lejos lo hace parecer más un evento excepcional. El pensamiento estratégico debe ser una actividad continua y no asignarse a determinadas fechas del calendario. La revisión de los cambios en el mercado, de las necesidades de los clientes, se ha de hacer de modo constante y adaptativo. La estrategia debe ser el resultado de la contribución de muchos. No se gana nada reduciendo la participación a un grupo escogido. Mejor tener a todos cerca y llamar en cada momento a quienes mejor puedan ayudar con sus ideas. No se puede separar la formulación de la estrategia de su ejecución. Generar distancia entre los que establecen la estrategia y los que la han de llevar a cabo carece de sentido y pone en riesgo la consecución de los objetivos.   Hoy, más que nunca, resulta muy ineficiente alejar el proceso...

Seguro que habrás escuchado muchas veces lo contrario: Si funciona, ¡no lo toques! Una vez que se ha aprendido a hacer algo, cuando los procesos se desarrollan adecuadamente, la tentación consiste en mantenerlos como están o sólo introducir mejoras incrementales para no perder esa ventaja conseguida. Sin embargo, en el largo plazo, toda organización que no cree su propio futuro, que continúe haciendo lo que ha sido la fuente de sus éxitos pasados, está destinada a fracasar. Cuando aparecen cambios significativos alrededor, si los directivos miran de optimizar lo que ya hacen en vez de adaptarse a las nuevas circunstancias con diligencia, su fracaso será aún más rápido. Los cambios a los que nos enfrentamos son tan radicales que las modificaciones en productos o procesos no bastan. No es sólo que la tecnología sea distinta; el cambio es también político, económico, cultural y sociológico. La innovación hoy es revolucionaria y si no abandonas lo que te hizo destacar en el pasado, si no te muestras preparado para asumir una nueva dirección, te quedarás definitivamente rezagado. La adopción de esa nueva mentalidad no es sencilla. Los altos directivos han alcanzado su posición por los buenos resultados del pasado y el cambio radical les parece ir en contra de su propio legado. Perseguir nuevas ideas les suele incomodar. Les asusta alejarse de lo que conocen y temen equivocarse. Las organizaciones necesitan directivos excepcionales capaces de abandonar la inercia y empezar de nuevo. Han de cuestionarse con candidez el sentido de lo que hacen y el modo de llevarlo a cabo. Deben identificar el potencial de las nuevas tecnologías e invertir en ellas más que en optimizar las obsoletas. Para estar en condiciones de liderar ese cambio, deberás…: Saber lo que está ocurriendo, no sólo en el...

Con el principio de año aparecen fuerzas renovadas para mejorar la productividad y pelear por la consecución de objetivos. Este comportamiento es consecuencia del hábito de considerar las metas como propósitos anuales. Se acepta por tanto una cierta demora en las actividades como algo comprensible y aceptable que podrá recuperarse más adelante durante el año. Apenas preocupan los retrasos pues diciembre queda muy lejos. Resulta mucho más eficaz cambiar ese modo de pensar y redefinir las metas en periodos trimestrales. Se incrementa así el sentido de urgencia pues los compromisos aparecen más próximos y animan a realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlos. Si quieres adoptar esta nueva manera de trabajar, te recuerdo cosas que pueden ayudarte: Ten presente tu visión. Lo que te propones emprender tiene sentido en relación a aquello en lo que esperas convertirte en el futuro cercano. Si no la has definido o no la encuentras suficientemente motivadora, detente a formularla de manera explícita. Concreta tus objetivos. Forman parte del plan para hacer realidad tu visión. Sólo has de establecerlos para el próximo período de doce semanas. De este modo en número de objetivos es menor, las metas más alcanzables y las actividades a realizar más concretas y claras. Programa tus acciones. Tus compromisos inmediatos han de aparecer ahora más claros y las acciones a emprender en los próximos días son fáciles de determinar. Las prioridades resultan ahora evidentes y la toma de decisiones se simplifica. Repasa los indicadores. En estos períodos cortos habrás de seleccionar aquellos que anticipen logros futuros que los que informan sobre resultados del pasado. Por ejemplo: Número de propuestas presentadas más que la cifra de ventas realizadas. Mide más el desempeño que los resultados. Saca tiempo para pensar. Es tu recurso más valioso y productivo. No...

Una razón del fracaso de directivos en posiciones de liderazgo ejecutivo es la tendencia a lo que se denomina micromanagement. Consiste en el ejercicio de un control excesivo e inapropiado que acaba por bloquear e inhibir a las personas necesarias para lograr los objetivos de la organización. La raíz de esta disfunción directiva suele ser el perfeccionismo. La búsqueda de la perfección lleva a sobreimponerse a los colaboradores impidiendo su autonomía, la asunción de responsabilidades y la generación de confianza. Si bien hay aspectos del perfeccionismo que podrían conducir a un mejor desempeño, como el establecer el orden y unos estándares elevados, paradójicamente deteriora otros aspectos. El perfeccionista no acepta los cambios, por interpretarlos como reconocimiento de un fracaso personal que trata de disimular cayendo en la desidia y en no acabar nunca las tareas. Este rasgo de su personalidad suele estar muy arraigado por haberlo ejercitado desde tanto tiempo que se ha vuelto su manera natural de ser. De hecho, al perfeccionista le suele ir bien en las organizaciones hasta que se le promueve a puestos de responsabilidad que impliquen confiar en los demás y delegar responsabilidades. A continuación se muestran algunos problemas derivados de este comportamiento. El perfeccionista… Es incapaz de conectar con la gente y establecer relaciones, lo que deteriora sus resultados pues los colaboradores no se sienten motivados a rendir lo debido. Pierde visión estratégica y empuja a trabajar duro en los asuntos equivocados. El desempeño sufre por no destinar los recursos a las iniciativas pertinentes. Se centra en el trabajo y no en los resultados. Le importa aparentar un trabajo intenso en vez de mostrar eficacia. Hace el trabajo de otros, lo que lleva a la inacción de los buenos colaboradores y a la pérdida de la capacidad de...

Con frecuencia comento cómo el mundo en el que nos movemos es cada día más complejo. En la empresa y los negocios la complejidad viene determinada por la cantidad de información necesaria para describirlos y comprenderlos. Desde la posición directiva se suele trabajar con la idea de resolver la complejidad mediante la simplificación. Se busca reducir lo complejo para poder controlarlo, y los resultados nos demuestran la dificultad del empeño. Nos toca aceptar que la complejidad constituye el nuevo orden de nuestros tiempos y que los directivos más que comprenderla debemos aspirar a gestionarla. Comprender la complejidad es, de momento, una tarea imposible. No disponemos de herramientas útiles para penetrar en el sentido de fenómenos no lineales que a su vez interactúan entre sí y generan situaciones del todo imprevisibles e inexplicables. Quizás pienses que dirigir bien significa manejar con habilidad datos reales (investigación de mercados, cifras de ventas, …) y tomar decisiones racionales. “Hacer los números” como suelen decir en las escuelas de negocios. Sin embargo, hoy día los números sólo te conducen al error: están atrasados, son insuficientes o miran lo que no deben. Dirigir siempre se ha caracterizado por asumir la responsabilidad sobre cosas que no conoces suficientemente. Diriges a personas más expertas que tu, en entornos inciertos, y buscas evaluar oportunidades imprevisibles. Tu liderazgo se afirma en la capacidad de responsabilizarte de aquello que escapa de tu control. En consecuencia, aspira no tanto a acertar siempre como a equivocarte cada vez menos. Trata de simplificar pero no te fíes del resultado pues no será correcto. Nunca tendrás una buena estrategia. Siempre estarás a un punto de alcanzarla…...

Es la traducción literal de la expresión inglesa “herding cats” utilizada para describir lo extremadamente difícil que resulta gestionar determinadas instituciones. La complejidad deriva de la imposibilidad de controlar el comportamiento caótico de sus miembros. Hace muchos años me explicaron que los tres tipos de instituciones más difíciles de dirigir eran los hospitales, las universidades y las prisiones. De momento he tenido suerte y sólo me ha tocado trabajar en las dos primeras… Posiblemente sea una exageración. La dificultad de trabajar con médicos y académicos no procede tanto de su condición profesional como de su naturaleza humana. Los gatos pueden parecer ovejas en comparación con las personas operando en organizaciones. Digo esto para acreditar el papel de los directivos. Es preciso poner de relieve lo significativo de su función y el valor absoluto de sus competencias. Y sin embargo, ni su formación es especialmente cuidada ni su desempeño particularmente alabado. Ahora que se escucha tanto sobre el papel del emprendedor y la necesidad de la creatividad empresarial para recuperar el crecimiento económico, hay que recordar que esas cualidades no bastan. Los objetivos de eficiencia e innovación se alcanzarán en la medida que existan directivos empeñados en su realización y que desplieguen con fortaleza las competencias apropiadas. El que ahora se identifiquen los comportamientos directivos inmorales que abundaron en los pasados años no nos puede mover a confusión. Hoy, tanto la función directiva como la capacidad de liderazgo están más distribuidas y han de ser ejercitadas en distintas circunstancias por todos cuantos participan en una organización. O aprendemos a dirigirnos o no saldremos del caos....

Estas últimas semanas he podido reconocer la fatiga en muchos profesionales. La lucha por la renovación, por el lanzamiento de nuevas iniciativas, es agotadora. Los inmovilistas y contemporizadores son una mayoría que puede resultar aplastante. Tranquilo, nos pasa todos. Lo he escrito en otras ocasiones. Cuando estás a punto de lograrlo, las fuerzas parece que te abandonan y aún nadie demuestra interés por tu propuesta. La esperada recuperación depende de que no tires la toalla, de que te mantengas fiel a la idea de renovación con la que estás comprometido desde hace tiempo. Debes recordar…: Que no es fácil. Siempre lo has sabido. Pero no es más difícil que las iniciativas de otros menos preparados y con menos recursos. Persevera. Tu carácter excepcional. Nadie reconoce lo que tu ves ni hace lo que tu puedes. Tu capacidad para asumir como ordinario lo que otros consideran arriesgado es la base de tu singularidad. Sólo peleas hoy. Tranquilo, son sólo unas pocas horas. La batalla de ayer está olvidada y la de mañana no sabes si se dará, ni como será. Tu capacidad de recuperación. Todos cometemos errores pero tu eres capaz de dejarlos atrás y aprender de ellos. Lo vuelves a intentar cuantas veces sea preciso sabiendo que al final los aciertos llegarán. Tu inventiva. Para cada contratiempo que aparece eres capaz de encontrar una alternativa, lo que hace difícil tumbarte. Tus apoyos. Nunca estás sólo. Puedes apoyarte en los muchos colaboradores que te rodean. Dales el juego que te piden.   Es una suerte trabajar contigo. Eres un héroe. No podemos perderte....

Muchos coinciden en que la clave para remontar una crisis y crecer de nuevo está en crear valor para los clientes, es decir satisfacer mejor sus necesidades. Sin embargo no suele existir acuerdo en cómo se identifica esa necesidad, incluso hay quien opina que: Las necesidades están latentes; los clientes ni siquiera saben que las tienen. El cliente no sabe expresar en qué consiste su necesidad. Sólo sabrá identificar lo que necesita cuando se lo presentes.   Lo que un cliente busca no se asocia con una idea que describe unas ciertas ventajas o un producto con unas características concretas. La necesidad del cliente se identifica con aquello que le falta para lograr un resultado determinado. Platear la necesidad de esta manera simplifica enormemente las cosas pues el cliente sin duda sabe cómo medir su éxito, cuándo ha alcanzado el objetivo que buscaba. De ahí la repetida conveniencia de no considerar los clientes como anónimos, sino de conocerlos lo suficientemente bien como para poder conversar sobre los resultados que desea alcanzar. Y con la información que proporcionen y las competencias propias o adquiridas se puede innovar en el desarrollo de la respuesta a esa necesidad. Todas las demás tareas, de producción, de comercialización, se derivarán de manera coherente. Pero no se trata de un proyecto cerrado, sino de un proceso continuado para identificar posibles cambios en la necesidad o mejores maneras de servirla. Por tanto, presta siempre atención a los indicadores que tu cliente utiliza para saber si está logrando sus objetivos y hazle ver el modo en que le estás ayudando a alcanzarlos....

Desde este blog, parece razonable que a mi me toque defender la estrategia. Pero es que la necesidad de hacerlo no ha disminuido, a la vista de las nuevas actuaciones que emprenden muchas empresas y de los asesoramientos que reciben para superar la situación actual. Desde muchos ámbitos se recoge el comentario de que ya ha pasado lo peor. Y observo en algunos lugares una renovación de la actividad empresarial, si bien resulta difícil reconocer una estrategia clara o un cambio de modelo de negocio. Pero hay que insistir que la recuperación pasa por la redefinición de la estrategia de la empresa y una transformación radical del modelo de negocio. Una característica que describe al proceso de formulación estratégica hoy día es la agilidad. Es el resultado de unos procesos de desarrollo y ejecución de la estrategia rápidos e iterativos, que se desprenden de convencionalismos del pasado y que apuestan por experimentar y aprender. Para conseguir dicha agilidad, Abandona los dogmas internos y los comportamientos tradicionales del sector. Innova en la identificación de clientes, en la propuesta de valor y en el modo de hacerla llegar. Deja de seguir e imitar a los competidores. Concentra los recursos en los proyectos más críticos y prometedores para el futuro de la empresa. Accede a nuevos mercados geográficos. Ten a todo el mundo en el lugar adecuado y haciendo lo que le corresponde. Trabaja siempre por lograr una ejecución eficaz.   No puedes decir que tienes una estrategia si no está orientada a la consecución de unos resultados concretos. Busca la ayuda de alguien con experiencia directiva y no te fíes de asesores generalistas y teóricos que desconocen tu mercado. Lo reconocerás por lo que te enseña, por su implicación en la ejecución y su compromiso por...

A muchos nos parece que en los tiempos actuales la rapidez es un requisito necesario para el logro de resultados. Habitualmente asociamos la eficacia con la velocidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. Sin embargo, si sólo nos fijamos en el tiempo de respuesta como predictor del éxito estamos dejando de lado factores determinantes como la reflexión y el análisis crítico. Y si mandamos esta señal a nuestros colaboradores, los efectos pueden ser desastrosos. Es verdad que la presión para moverse de modo acelerado es enorme. Y ella misma está en el origen de caer en tropiezos con más frecuencia de lo necesario. En el trabajo de la empresa, no debe confundirse el ser diligente con unas actuaciones instintivas condicionadas por una supuesta búsqueda de la supervivencia. Lo más parecido a esto último sería la elaboración de una lista inacabable de tareas a realizar resultado de sesiones de lluvia de ideas y que no responden a una estrategia concreta. Incluso en contextos de cambios rápidos, carecería de sentido. Sin duda hemos de trabajar con la mirada puesta en el calendario y en el reloj, pero las decisiones y actuaciones sin sentido conducen al caos. De ahí que hoy defienda la conveniencia de establecer esos tiempos muertos en los que parar y pensar, particularmente cuando todos afirmen que no hay tiempo que perder. Por ejemplo, pide tiempo muerto…: Cuando alguien acuda con un tema que califica de importante, y más aún si fuera urgente. Cuando sólo tengas listas de cosas por hacer y ninguna de cosas por abandonar. Cuando debas ocuparte del desarrollo de tus colaboradores. Cuando veas que se lanzan a actuar sin que se haya hecho un diagnóstico de lo que está ocurriendo. Cada vez que desconozcas...