Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Es la denominación que se aplica a un conjunto de comportamientos muy estructurados y bien definidos. A diferencia de la disciplina y la fuerza de voluntad, que te empujan a desarrollar una actuación determinada, los rituales tiran de ti, los llevas a cabo de manera automática, sin dedicar un esfuerzo consciente. La potencia de disponer de esos rituales es que te aseguran llevar a cabo acciones establecidas con el menor desgaste de energías posible, y te liberan para que puedas concentrarte en tareas estratégicas, creativas, enriquecedoras. Los reconocerás en aquellos ámbitos de tu vida en los que te comportas de manera tan eficaz como eficiente. Tu productividad, tu capacidad de liderazgo, tu forma física, tu desarrollo profesional…, si destacan, se deben sin duda al desarrollo de unos hábitos basados en la construcción de determinadas rutinas. Saber crearlos es la manera más poderosa de poner toda tu capacidad al servicio de una dedicación y compromiso extraordinarios....

Hay estudios que defienden que la fuerza de voluntad disminuye cuando el resultado que se anticipa es ambiguo. Eso explica que la mayoría de los decisores quieran evitar la incertidumbre. No sólo muestran rechazo a esa inseguridad sino también a la complejidad que suele acompañar a la evaluación de los factores que condicionan el resultado una determinada decisión. Optar por la apuesta segura es el equivalente mental de encogerse de hombros con resignación. Quizás ahora entiendes el porqué de muchas decisiones inesperadas que te imponen, para ti incomprensibles. Pero esa actitud, en los momentos actuales de intenso cambio e incertidumbre, no es compatible con el crecimiento y el desarrollo de iniciativas innovadoras. Las certezas hoy no son garantía de viabilidad. Quienes optan por ellas olvidan que los resultados dependen más de la voluntad y el esfuerzo de quienes los trabajan que del entorno en el que se mueven. O de otro modo todos estaríamos aún en la Edad de Piedra....

A lo largo de la jornada se te presentan innumerables ocasiones en las que te ves tentado a renegociar contigo mismo los compromisos asumidos y que son la base de tu productividad. Esas seducciones se presentan como excepciones en apariencia muy razonables: Una crisis inesperada, el cansancio acumulado, una oportunidad sobrevenida… Tanto, que te ves muy predispuesto a saltarte las rutinas establecidas. El problema es que esas excepciones tienden a acumularse y ceder a ellas significa renunciar a lo que tú mismo considerabas como lo más importante. Una supuesta flexibilidad te empuja a renegociar tus prioridades, lo que puede llegar a destrozar tu capacidad de rendimiento. Si quieres alcanzar una productividad destacada y lograr esos objetivos que te has propuesto estás obligado a mostrarte inflexible, comprometiéndote con un régimen sin excepciones. Te toca determinar esos objetivos innegociables y establecer las barreras que no querrás saltarte....

Si haces “lo más que puedes” no siempre significa que estés haciendo “todo lo que puedes”. La diferencia está en dónde te paras y habitualmente la barrera está en tu comodidad. Pero generalmente los grandes resultados sólo se alcanzan después de superar notables incomodidades....

El organigrama junto con los estados financieros suelen ser considerados los dos engaños más comunes de toda organización. No se trata de prejuzgar una mala intención sino de reconocer la dificultad de describir con propiedad las realidades que tratan de representar. Es habitual que, en los momentos en que una organización ha de hacer frente a determinados problemas del negocio, piense que su solución pasa por un cambio en el organigrama. Es un error tan común como comprensible, dado el poder de comunicación que se le asigna a la estructura organizativa y la elevada carga emocional que contiene, al señalar las relaciones de dependencia entre las personas, algo que genera más rechazo que entusiasmo. La necesidad de reordenar el organigrama no es algo que se deba abordar de manera aislada ni repentina. Se requiere avanzar por pasos mediante la implantación de determinadas decisiones, de las que la definición de la estructura ha de ser la última a tomar. Si no se hace así, los cambios introducidos no se materializarán y las posibles ventajas se perderán, regresando espontáneamente a la situación previa de equilibrio. Los problemas a afrontar son comunes a muchas organizaciones: Nuevas tecnologías, rápida obsolescencia de productos, nuevos y veloces competidores, modelos de negocio insospechados… No sirve de nada redibujar cuadros y líneas de dependencia sino comprender los factores que pueden limitar la capacidad de respuesta: Los flujos de información, el modo en que se toman decisiones y la manera como se ejecutan. De ahí que lo aconsejable sea, en primer lugar, Eliminar procedimientos y reuniones inútiles (para mejorar la información). Aclarar la asignación de responsabilidades (quién decide y cómo puede hacerlo). Cambiar los sistemas de recompensa de las personas (la motivación). Una vez atendidos los problemas podrá abordarse con garantías el rediseño...

La principal dificultad para tu crecimiento es que tiendes a reconocer tus limitaciones y no tu potencialidad. Estás encerrado en tu mundo. No puedes ver de lo que eres capaz y te comportas con excesiva cautela. Tus objetivos no van más allá de tus capacidades, de lo que imaginas que alcanzarás con facilidad. Si no te esfuerzas hasta el punto de sentirte incómodo gastarás tu vida en el estrecho ámbito de lo que estás seguro de conseguir....

Continuación de la nota anterior: Cambiar de mentalidad (1)   2. Asume otros puntos de vista. Nunca sabes de dónde puede surgir esa nueva idea que revolucionará y hará crecer tu negocio. Desconfía de tu tendencia a creer que sólo la información de la que tu dispones es la relevante para la toma de decisiones. En un entorno incierto, la diversidad de puntos de vista te amplía el campo de visión y te abre a un mayor número de posibles soluciones. Además suelen proceder de fuentes inesperadas para ti. Para poder incorporarlos, en la práctica, podrías hacer lo siguiente: Adopta el punto de vista de alguien que habitualmente te irrita o resulta desagradable. Averigua qué es lo que podrías aprender de esa persona. Busca la opiniones de personas que se encuentran mas allá de tu zona de confort. Te sorprenderá favorablemente la perspectiva de gente más joven o la de clientes insatisfechos. Escucha las opiniones de terceros. No trates de convencerles de tus conclusiones; escucha y aprende. Podría ocurrir que te llevaran a cambiar de criterio. 3. Desarrolla nuevos sistemas Trata de identificar nuevos patrones de comportamiento y experimenta con nuevas políticas y sistemas de funcionamiento a partir de ellos. Puedes encontrar nuevas posibilidades si: Consideras ideas contrapuestas sin necesidad de tener que reconciliarlas. Es posible que al no tener que optar entre ellas descubras otras opciones que te pasaban desapercibidas. No pierdas tiempo persiguiendo la mejor solución. Selecciona lo mejor de diferentes opciones  y experimenta con ellas. En vez de afrontar de modo directo la raíz de un problema aborda aspectos periféricos más susceptibles al cambio y capaces de generar resultados inmediatos. Todo cambio de mentalidad tiene implicaciones y puede acarrear algunos costes. Tu imagen de jefe tradicional y oxidado puede resentirse pero ganarás en...

Para abordar situaciones desconocidas o caracterizadas por la incertidumbre resulta natural buscar fórmulas que proporcionen seguridad y capacidad de control. Enfrentado a problemas complejos e imprecisos aplicas rutinas que ya conoces y que te aportan claridad y tranquilidad. Pero al actuar de ese modo reduces tus posibilidades de respuesta sólo al ámbito de lo que para ti resulta familiar y conocido, lo que para esas nuevas situaciones seguramente no es lo más acertado ni eficaz. Operar con modelos simples en circunstancias complejas impide percibir adecuadamente la realidad y descubrir soluciones más eficaces. En vez de desagregar la complejidad en piezas asequibles deberías cambiar de mentalidad, expandir tus opciones y realizar experimentos de bajo riesgo que potencialmente te proporcionen mejores resultados. ¿Pero cómo hacerlo en la práctica? Se trata de desarrollar nuevos hábitos, poner en marcha iniciativas no convencionales que no siempre han de ser muy radicales. Con frecuencia unos pequeños cambios pueden tener consecuencias sorprendentes y significativas. A continuación vamos a ver algunos procedimientos que te serán de utilidad. Hazte unas preguntas diferentes. Las preguntas que te sueles hacer ante cualquier problema responden a tu manera habitual de pensar. Tratas de encuadrarlo en unos parámetros que te ayuden a encontrar la solución. Pero al actuar así te mantienes dentro de lo acostumbrado y ordinario y las respuestas serán mediocres o inadecuadas. Para variar, hazte un tipo de preguntas distintas, que te lleven más tiempo de contestar, que te obliguen a pensar en profundidad y considerar otras posibles opciones, como por ejemplo: ¿Qué es aquello que no espero encontrarme? ¿Cómo podría acomodarme a lo inesperado? ¿Hay algo que doy por sabido y me quedo con la primera explicación que aparece de manera rápida o a la ligera? ¿Que ocurriría si, para experimentar, abandono mis supuestos...

Una de las razones de la falta de resultados o de la escasa eficacia de las posiciones directivas en las organizaciones es la ausencia de unos objetivos claros de desempeño para esos puestos. Paradójicamente, los directivos son los más olvidados a la hora de establecer programas de formación y desarrollo dentro de la empresa. Se da por supuesto, erróneamente, que disponen ya de todas las competencias necesarias para desarrollar su función. La formulación de objetivos específicos, no tanto en el nivel de las funciones como en el de sus responsables, permitirá identificar las competencias necesarias y determinar los programas de formación que puedan requerir. Se trata de establecer el listón del desempeño individual para cada directivo y ha de proporcionar información acerca de: Las medidas de evaluación de su desempeño. Los resultados de esa evaluación. La orientación que se le habrá de proporcionar para su desarrollo. Los programas de formación a impartir. Para llevar a cabo el establecimiento de esos objetivos individuales hay que: Identificar los factores clave determinantes del desempeño de cada puesto directivo (Nunca más de seis). Entrevistar a los directivos más destacados para descubrir sus mejores prácticas y las competencias necesarias para cada factor clave identificado. Evaluar el punto de partida de cada directivo en esos factores de desempeño. Informar del resultado de la evaluación. Hacer un plan personal de desarrollo de las competencias necesarias. Los directivos pueden mejorar si disponen de las referencias adecuadas. Aunque inicialmente les pueda incomodar, todos agradecerán el disponer de datos objetivos que les ayuden a comprender las áreas en las que deben mejorar....

Para cualquier objetivo que quieras conseguir, al final todo se reduce a: Saber lo que buscas. Saber quién te lo puede proporcionar. Conocer el modo de conseguirlo. No es una tautología, ni tampoco una garantía. Lo que ocurre es que en muchas ocasiones no se tienen claros estos puntos y de ahí la razón principal de la falta de...