Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Repasemos con Peter Drucker otra característica del directivo eficaz. Hoy se trata de su capacidad para desarrollar una contribución positiva para su empresa más allá de las especificaciones de su trabajo y de las metas establecidas. La causa más común del fracaso directivo es la incapacidad o falta de voluntad de cambiar cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Los hay que prefieren seguir haciendo aquello que les funcionaba antes que asumir los retos propios de su nuevo puesto. Otro tipo de directivos tienden a ocuparse más de los esfuerzos que de los resultados, de lo que la organización y sus superiores les deben, de la autoridad que se les debe reconocer por su cargo. Paradójicamente, las actitudes anteriores les convierte en unos subordinados y les hace dramáticamente ineficaces. Por el contrario, el directivo que se centra en realizar una contribución significativa y asume la responsabilidad de los resultados, independientemente de su posición jerárquica  se comporta como un líder. Al hacerlo, centra su atención en la organización en su conjunto, más allá de su especialización, habilidades y cometido; trata de descubrir el potencial no utilizado en la misma. Contribuir puede significar varias cosas. Toda organización necesita obtener logros en tres áreas principales: la obtención de resultados directos, construir y reafirmar sus valores y desarrollar a su gente. Si no lo consigue la organización acabará por desaparecer. Los resultados directos, medida de la eficacia de la organización, son claramente visibles: resultados económicos, como las ventas y los beneficios. Pero además deberá comprometerse con unos valores propios y reafirmarlos constantemente. Del mismo modo, la organización ha de renovar el capital humano y actualizarlo constantemente. La siguiente generación se apoyará en el trabajo, la dedicación y los logros de la generación anterior.   Que como directivo te...

Volvamos a hablar de la generación del milenio. Si retener a gente con talento es siempre un reto, en el caso de los profesionales de la generación Y no lo es menos. Sus criterios para medir el éxito y la felicidad parecen ser distintos. Ni el dinero ni los cargos les resultan especialmente atractivos. Valoran más el desarrollo personal y la contribución de sus actuaciones para cambiar el mundo y la vida de sus más próximos. En el contexto actual de los negocios, ganarse la confianza de los componentes de los equipos de la generación de milenio y reducir su rotación es de una importancia crítica. No ayuda a lograrlo el hecho de que muchos asisten al despido de sus padres al mismo tiempo que ellos rechazan ofertas de trabajo. Puedes tratar de mejorar la imagen de tu empresa ante esos profesionales mediante iniciativas como las siguientes: Sé transparente. La generación Y valora la honestidad. Explica con claridad lo que necesitas de ellos para que se involucren en un proyecto. Les motivarán los grandes objetivos, el tener poder realizar una contribución verdaderamente significativa. Explica tu visión. Pon en contexto tus valores sociales y medioambientales. La generación Y quiere implicarse en el cambio hacia la sostenibilidad y el avance de la sociedad. Dales la oportunidad de su desarrollo profesional. Estos profesionales quieren progresar, conocer la carrera a la que pueden aspirar y saber cómo lograrla. Les motiva ser eficaces y ser recompensados por ello. Dales responsabilidad y obsérvalos avanzar. Propondrán nuevas perspectivas y nuevas ideas. Identificación entre profesión y vida. Su satisfacción se deriva de la integración de vida y trabajo. Los límites entre ambos entornos no son claros y pasan de manera inmediata de uno al otro. Bien llevado, puede ser muy beneficioso también...

Empecemos por reconocer que es tan crítico como difícil el proporcionar un buen servicio al cliente. Establecer lo que puede ser un buen servicio cambiará de un cliente a otro y según las circunstancias. Esto hace que sea especialmente complicado para los profesionales encargados de ofrecerlo. Como directivo responsable de la provisión de ese servicio has de conocer la respuesta a estas preguntas: Qué papel tiene el cliente en la misión de la empresa. Cuál es la actitud de tus profesionales hacia los clientes. Qué consideran profesionales y clientes que haces bien o mal. Cómo mantienen un trato personal con los clientes. Cuál es la capacidad de decisión de que disponen. Qué sistemas existen para identificar problemas y resolverlos de inmediato.   Para asegurar que se proporciona un buen servicio a los clientes y de manera consistente, se propone: La elaboración de una declaración expresa de cómo ha de ser este servicio al cliente de manera que todos sepan lo que pueden esperar de tu empresa. Formar a tus profesionales en el contenido de esa declaración y asegurar de que todos están en condiciones de responder a los problemas de los clientes evitando que hayan de dar muchas vueltas.   Este es un ejemplo de los posibles contenidos de esa declaración: Cumplimos con lo que prometemos. Escuchamos con atención sus problemas. Somos accesibles especialmente cuando surgen los problemas. Atendemos sus peticiones en un tiempo razonable. Si nos equivocamos lo reconocemos. Nuestros profesionales pueden resolver sus problemas en el momento en que se producen. No le cobramos por atenderle. Le tratamos siempre con respeto y dignidad. Si hemos de cambiar algo, le avisamos antes. Nunca vendemos su información. Dispone de diversa maneras de contactar con nosotros. En toda circunstancia le preguntaremos lo que precisa para...

Vimos en días anteriores los problemas de las organizaciones para integrar, motivar y dirigir a los nuevos profesionales. No es que sean de naturaleza desapegados y desleales, sino que se muestran así respecto a sus empresas, pero no entre ellos. Tienen sus propias razones, su lógica personal y sus decisiones y afinidades basadas en sus propias fuentes de información. Las organizaciones deberán adaptarse y para ello habrían de: Intervenir menos. Dejar que las redes informales se organicen y evolucionen, que compitan por sus ideas y resultados y apoyar a las más productivas. Favorecer la cooperación abierta. Es decir, la colaboración en redes más allá de los límites de la empresa. Promover el trabajo cooperativo y auto organizado dentro de la empresa. Reconocer a los nuevos líderes. Pueden surgir de lugares no esperados y se han de identificar su cualidades para potenciarlas en toda la organización. Recompensar de inmediato los logros de las redes informales. Permitir las discrepancias. Ser capaces de escuchar las opiniones de los que van por libre, ya que las redes pueden dejarles fácilmente aislados. Dar acceso a las últimas tecnologías de comunicación, y no tratar de controlarlas, pues de otro modo se pasarán a otras externas y abiertas.   La mejor herramienta para lograrlo hoy día son las redes corporativas o redes profesionales como yo prefiero denominarlas. Si necesitas una, podemos ayudarte a ponerla en...

Mencionaba en una nota anterior cómo la información obtenida por las redes sociales puede llegar a erosionar la autoridad de los líderes y afectaba a la toma de decisiones. El acceso universal a los datos y la lógica de su interpretación cuestionan la autoridad de las opiniones de los líderes que dicen considerarse mejor informados o disponer de un mayor conocimiento. Esto se debe a que los jóvenes profesionales: Tienen un mejor acceso a la información Disponen de mejores herramientas analíticas Desconfían de la información proporcionada por sus propias empresas   Por estas razones quieren recibir un mayor reconocimiento que sus compañeros más veteranos. A diferencia de estos, les interesan más los resultados que los procesos y manejan las tecnologías sin dificultad. Cuestionan la legitimidad de sus directivos que sólo utilizan el poder de su cargo pero que, según su criterio, carecen de autoridad. Las acciones a desarrollar se adoptan por consenso más que por obediencia y las decisiones se siguen por asentimiento dado que provienen de un miembro del grupo y no por haber sido ordenadas. Todo esto afecta a los comportamientos en el lugar de trabajo, al desempeño, al sentimiento de lealtad y a la capacidad de los directivos de influir en sus colaboradores. ¡Habrá que aprender a gestionar este nuevo contexto...

En los últimos tres días ha causado un gran revuelo la carta de dimisión de un alto directivo de Goldman Sachs publicada el día 14 en el New York Times. Tras 12 años en la empresa y una carrera profesional muy destacada, lo deja para escapar de un entorno profesional que califica como tóxico y destructivo. Se lamenta de la pérdida de la cultura de integridad, humildad, del trabajo en equipo, de mirar por el beneficio de los clientes, que había caracterizado a su empresa y que les ganó la confianza del mercado durante 143 años. Reconoce la perversión del liderazgo, ya no fundamentado en ideas y valores, en hacer lo correcto y dar ejemplo, sino en hacer el mayor dinero posible. Los clientes interesan sólo en razón de la facilidad para ser abusados y por la cantidad de dinero que se les puede sacar. Hasta el alcalde de Nueva York ha querido salir al paso para defender a la empresa aunque lo ha hecho sin argumentos y sólo con descalificaciones. Traigo aquí la carta para dejar constancia especialmente del último párrafo: …Haz al cliente de nuevo el centro de tu negocio. Sin clientes no podrás hacer dinero. De hecho, dejarás de existir. Deshazte de la gente que carece de escrúpulos, sin importarte el dinero que puedan traerte a la empresa. Y restablece de nuevo la cultura correcta para que las personas quieran trabajar en la empresa por las razones adecuadas. Quienes sólo se preocupan por hacer dinero no serán capaces de sostener la empresa ni la confianza de los clientes por mucho más tiempo. Un principio universal que muchos parecen olvidar y que desde estas notas tratamos de...

Estamos asistiendo ya a una modificación significativa del funcionamiento de las organizaciones y las empresas como consecuencia del desarrollo de las redes sociales. Las dimensiones de su impacto están por determinar pero pueden identificarse algunas tendencias que conviene reconocer para poder gestionar el cambio de manera acorde. Hoy comentaré cómo el cambio en las tecnologías de la comunicación influye en el modo de relacionarnos y de comportarnos y sus efectos en la transformación de las jerarquías organizativas. Los propios empleados de una empresa se informan antes de los temas que les afectan a través de Internet que por los medios de comunicación internos. Las aplicaciones de los teléfonos móviles sustituyen fácilmente la comunicación tradicional entre dos personas por una multilateral que genera grupos sociales y comportamientos gregarios de manera inmediata. El ejemplo más destacado ha sido el de las revoluciones en países árabes, pero este fenómeno de auto organización se repite de manera cotidiana y para fines más modestos y prosaicos en cualquiera de nuestras ciudades y organizaciones. La naturaleza de las relaciones de confianza y autoridad se ven afectadas. Con las tecnologías anteriores, las comunicaciones entre directivos y subordinados, de transmisión de información hacia arriba y de órdenes hacia abajo, venían a reforzar el mantenimiento de esa jerarquía. En la actualidad, en un mundo de redes sociales interconectadas de manera casi universal, la legitimidad de aquellas jerarquías basadas en el manejo y la posesión de una determinada información, se ha visto erosionada. Pocos trabajadores piensan hoy que sus directos conocen mejor que ellos las tareas operativas, el trabajo que se realiza en los grupos, sus responsabilidades o las posibilidades de desarrollo personales. Los comportamientos en las organizaciones están cambiando de manera dramática y da la impresión de que, entretenidos con la crisis y...

Como adelantaba ayer, repaso las propuestas de Peter Drucker en su libro  The Effective Executive para convertirse en un directivo eficaz relacionadas con el uso del tiempo. A diferencia de lo que muchos suelen hacer, el trabajo del directivo no debe empezar con la consideración de las tareas a realizar y su planificación sino con el análisis del tiempo de que disponen. Hay que identificar bien a qué se dedica y eliminar su uso en demandas improductivas. El tiempo es el factor limitante, el recurso escaso en el trabajo del directivo. Y por tanto sus resultados vienen condicionados precisamente por el grado de aprovechamiento de ese recurso. ¿Te haces cargo de cuán crítico es?: Es un recurso singular, pues no abunda como ocurre con el dinero que lo encuentras casi en cualquier parte. No puedes ni comprarlo, ni alquilarlo, ni fabricarlo. Es inelástico. No aumenta por muy alta que sea su demanda. Es perecedero y no puede almacenarse. El tiempo que pierdas se te escapa para siempre, nunca volverá. Es insustituible. Imposible cambiarlo por otro recurso. Y es imprescindible, pues todo requiere tiempo.   Sin embargo, nuestro cerebro no es capaz de discernir bien ni el paso del tiempo ni el modo en que lo empleamos. Los mejores directivos destacan precisamente por el uso cuidadoso que saben hacer de su tiempo. Tanto los profesionales como los directivos se ven obligados a dedicar grandes cantidades de tiempo a cosas que parece obligado hacer y que sirven de muy poco. Y a su vez, realizar las tareas específicas de su responsabilidad requieren mucho tiempo y concentración para llevarlas a cabo. Además el trabajo en las organizaciones consume y malgasta mucho tiempo. La relación interpersonal requiere tiempo, y cuantas más sean las personas con las que tratar, más...

Son esas pequeñas cosas que deberíamos decir a la gente con la que trabajamos y que son las mismas que nos gustaría que nos dijeran. Pero una extendida falta de formación y profesionalidad hace que no se oigan muy a menudo:   “Te felicito por…”. Lo he mencionado en otras ocasiones. No lo hacemos con la frecuencia debida y tiene un valor incalculable para quien la recibe. “¿Me puedes ayudar…?” A quien se lo pides le estás reconociendo unas competencias valiosas y eso le motivará enormemente. Y al hacerlo te muestras humilde y cercano de una manera creíble y nada artificial. “¿Puedo ayudarte…?” Puede que no se atrevan a pedírtelo para no dar una muestra debilidad. Lo pones más fácil si demuestras que estás disponible y que se trata de una oferta sincera y desinteresada. Y la mejor manera de hacerlo: ayudar sin que se enteren. “Perdona por…”. Asume la total responsabilidad por la ofensa cometida o el trastorno generado, sin escudarte en las circunstancias ni tratando de implicar a otros. Se directo y muestra que sientes de veras el perjuicio ocasionado. Y pon de manifiesto lo que harás para corregir tu comportamiento. Al hacerlo demuestras ser honesto y más inteligente que la mayoría. “¡Gracias!” Es siempre necesaria, independientemente de la importancia o significado de la acción. Manifiestas aprecio y respeto por los demás y les haces sentir bien. “Por favor…” Es el reconocimiento de que respetamos la libertad de los demás, incluso aunque lo que pidamos sea parte de lo que pudiera considerarse su obligación.   Cuanto más las practiques más sinceras y naturales te...

Sigo con el tema de los últimos días. Los empleados han de emprender iniciativas independientemente de la responsabilidad o autoridad que tengan asignada. Y dado que su contribución puede tener impacto en la innovación de procesos, en la mejora de la eficiencia y en el desarrollo de nuevos productos y servicios, habrán de verla recompensada. Veíamos ayer cómo ésta es una responsabilidad que los directivos no pueden obviar.  He aquí algunas cosas que puedes hacer para crear un entorno propicio: Díselo a tus colaboradores. Explica porqué es importante que tengan iniciativas y el efecto beneficioso que tendrán sobre toda la organización en forma de satisfacción de los clientes, de ahorro de costes y de generación de nuevos productos. Sé un ejemplo. Da muestra de tu propia iniciativa que sirva de inspiración para los demás. Descentraliza la toma de decisiones. Transfiere la autoridad a tus colaboradores para que puedan tomar determinadas iniciativas sin tener que pedir permiso. Puedes ligarlo a un determinado nivel de gasto, por ejemplo. Reconoce el esfuerzo incluso cuando se den fracasos. Lo importante es la capacidad de asumir el riesgo. Hay que animarles para que lo sigan intentando. Premia el éxito. A veces la mejor recompensa en un reconocimiento público. Piensa en las cosas que podrían motivarles más allá del dinero.   Cuando el entorno facilita la toma de iniciativas, se estimula la creatividad. El verlas puestas en prácticas genera un sentimiento de satisfacción que puede ser la mejor recompensa de todas. Asegúrate de establecer algún indicador y mide y comunica los resultados, o no lograrás ningún...