Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Seguro que lo has escuchado de muchas maneras anteriormente y con historias distintas. Las personas describen su trabajo de alguna de las tres maneras siguientes: Como una tarea. Lo importante es la recompensa económica asociada y la necesidad básica que resuelve. Nada que ver con otros temas, como la satisfacción personal, ni forma parte de algo significativo de la propia vida. Como una profesión. Lo esencial aquí es el crecimiento o la progresión que se obtiene con él. Como una vocación. Es algo que satisface por el servicio que se presta a los demás. No importa la profesión de que se trate, parece que las personas se reparten de manera equilibrada entre las tres opciones antes mencionadas. Las hay que encuentran su aspiración en ella y las hay que ni la buscan. Pero no puedes saber qué tan importante es algo para ti hasta que no empiezas a practicarlo. El conocimiento te llega por la actuación. Aquello a lo que aspiras no es una respuesta, ni un interrogante; es una acción. No lo identificas hasta que lo pones a...

Cuando en el entorno laboral se habla de creatividad, con frecuencia lo que se busca es la manera de encontrar ayuda para mejorar la capacidad de ejecutar, de actuar con mayor eficacia. El origen de esa limitación se suele atribuir al entorno de la organización, a su dimensión, reducida o excesiva, a los directivos, poco competentes, o a los procesos establecidos, que impiden operar adecuadamente. Pero en vez de repartir las culpas, lo más sensato es asumir responsabilidades. A la vez que se debe reconocer que no hay un lugar de trabajo prefecto, también hay que aceptar que la mayoría de los retos son de índole personal. Es la actuación de la persona individual lo que determina aquello que se hace y la calidad con que se hace. En último extremo, lo que determina la eficacia es la capacidad para completar rutinas personales, para actuar de manera proactiva y no reactiva, para mejorar los hábitos de trabajo. Por eso es conveniente reflexionar sobre la manera de trabajar. Aunque todos anden muy ocupados, es imprescindible parar para analizar el modo en que se desarrollan las tareas y la manera de mejorarlas. Y en cualquier caso has de hacerlo en lo personal. Lo peor de cualquier rutina es que se sigue de modo inconsciente y es fácil acabar a merced de unas circunstancias cambiantes que condicionan el modo de trabajar. El estar continuamente conectado e informado se vuelve un inconveniente en la medida en que limita la posibilidad de pensar y actuar según los propios criterios. Pero la solución pasa por uno mismo. Puedes rendirte y acomodarte, dejarte arrastrar por los acontecimientos, o auditar tu manera de trabajar y asumir la responsabilidad de arreglarla para que responda a tus intereses. Sólo así podrás dejar huella en...

Hemos creado un entorno de trabajo y de vida que reproduce nuestro estado de alerta consciente. Buscamos estar conectados con todos y en todo momento para compartir nuestras ideas; y de esa necesidad nació y creció Internet. Eso tiene buenas y malas consecuencias. Nos conduce a la vez a estar centrados y distraídos. Pero el problema no es de la tecnología sino de nuestra incapacidad para desconectar de ella. Antes de que unas circunstancias graves te obliguen a ello, has de aprender a practicar de manera regular la desconexión. Idealmente, un día sabático a la semana de desconexión total. Actuar así te permitirá entrar en un estado de conciencia distinto, ajeno al trabajo y a la información de terceros. Es un modo de hacer un reset a la mente para recuperar el equilibrio. Quienes lo practican afirman experimentar cambios profundos en su vida: viven más el presente y la relación con las personas a las que aprecian, son más creativos y conscientes de la realidad, de aquello que es verdaderamente importante. Esta práctica debe complementarse con una programación diaria más ordenada del acceso a las tecnologías de comunicación para asegurar la eficacia y la productividad en unos tiempos de alta exigencia. Y lo mismo cabe decir del criterio de selección de las personas a seguir en las redes sociales. No vale dejar que los pensamientos de cualquiera contaminen tu mente e influyan en tus...

Los dilemas se presentan cuando te encuentras con diversas opciones en conflicto: Principios enfrentados, peticiones que se disputan recursos… Las cuestiones en juego no se acaban de comprender con claridad. Ayudar a que tus colaboradores puedan resolver un dilema es una de las intervenciones de mayor impacto que como directivo puedes hacer. Y la manera más eficaz de lograrlo es ayudar a que sean ellos mismos quienes descubran su solución. Todo empieza por una correcta identificación del propio dilema. Después habrán de reflexionar sobre él. Esto no tiene nada que ver con analizar la información disponible y pensar con lógica. Se trata más bien de permitir que la mente establezca conexiones de manera inusual o incluso subconsciente. A continuación aparece el esclarecimiento que genera esa descarga de energía que acompaña al placer del hallazgo o la revelación. Y finalmente, se llega a la motivación que empuja a emprender las acciones oportunas para sortear el dilema. No obstante esa motivación se puede desvanecer con rapidez por lo que es imprescindible comprometerse de inmediato para que esas nuevas ideas se hagan realidad. Imagina el impacto en tu organización si contribuyes a que todos tus colaboradores experimenten la satisfacción de resolver por ellos mismos los dilemas a los que se enfrenten. La vinculación que consigas será extraordinaria....

O correo maldito… Es la calificación que muchas veces se ganan los correos electrónicos como consecuencia de los malentendidos que generan. Quién no se ha sentido molesto por un correo recibido o quién no se ha visto sorprendido por los efectos emocionales tan insospechados como no intencionados generados por un correo propio aparentemente banal. Para evitar esas situaciones debieras establecer una serie de normas sobre su uso y comprometerte a seguirlas: Los correos sólo deberías usarlos para compartir datos, información o para programar una entrevista personal. Deberán ser lo más breves posible y el asunto debe quedar perfectamente claro y concreto. No deberías utilizarlos para transmitir nada de naturaleza personal salvo para dar una felicitación extraordinaria. Si crees que lo necesitas para desahogarte, escríbelo y guárdalo en una carpeta de borradores para eliminarlo en un día posterior. Para todo lo demás, utilizar el teléfono o la entrevista personal. Y si por casualidad incumples con alguna de las reglas, acude de inmediato a disculparte. Actuando así…: Te ahorrarás infinidad de horas y reducirás la posibilidad de conflictos, a la vez que animarás a emplear la conversación personal para abordar temas complejos. Harás desaparecer esos molestos correos de ida y vuelta entre distintos destinatarios y que se prolongan por varios días. El intercambio de ideas será más eficaz, la gente se comunicará mejor y colaborarán de manera más eficiente....

Tu capacidad de liderazgo se apoya en un estilo de comunicación que debe ser intencionado y no superficial ni accidental. Una cualidad que contribuye a lograrlo es la de que seas desprendido, generoso, en el modo de transmitir y relacionarte. Esta condición se manifiesta de manera muy sutil en las siguientes circunstancias: Utiliza palabras capaces de generar el mayor impacto positivo sobre los que te escuchan. Busca conectar con toda persona con la que hables y haz todo lo que esté en tu mano para asegurar que comprende tus intenciones. Implícate cuanto sea necesario para que la otra persona sea capaz de recibir tu mensaje. Cuando hables ponte en su lugar, ten presente sus necesidades, y asegúrate de que cada palabra que utilizas es la adecuada. Emplea las palabras idóneas según la conversación. Tendrás que hablar más despacio para poder elegir con cuidado palabras que se entiendan exactamente y expresen con propiedad lo que tratas de decir. Preocúpate por la imagen que transmites. Demuestra que eres razonable y no maltratas a la gente a la que te diriges. Presta atención. Particularmente útil en un mundo en el que es raro encontrar a alguien que lo haga de verdad. Pon todos los sentidos para escuchar a quien te habla en vez de compartirlo con otras tareas. Ofrece apoyo y reconocimiento. No se necesitan muchas palabras; es sobretodo una actitud. Hazles sentirse seguros. Muéstrate humano. Manifiéstate abierto en lo personal, señalando lo que es importante para ti. Comparte información propia que ayude a los demás a sentirse cómodos contigo. Ser desprendido es una manera de demostrar que te preocupas por los demás. Ayuda a desarrollar la confianza que genera motivación y permite llevar la conversación a niveles más profundos. Facilita la posibilidad de aprender y crecer....

El impacto que tiene la presentación de tus ideas no suele coincidir con la intención con la que las has formulado. Si juzgaras la calidad de tus conversaciones por los efectos que generan, probablemente dirías que es extremadamente baja. Una prueba de ello la tienes en el entorno del trabajo en equipo, donde se consume mucho tiempo en discusiones que podrían decidirse en minutos. Es habitual observar en ellas que se reacciona de manera inapropiada a interpretaciones erróneas de algo que ni siquiera fue dicho. Estas situaciones se producen porque: Se emplean demasiadas palabras para describir las propias ideas. Los oyentes desconectan y cada intervención se convierte en una sucesión de monólogos. No se comprende lo que el ponente está diciendo. De ahí que el objetivo de la reunión comúnmente no se alcance. El ponente no usa un lenguaje y unos conceptos que el resto de asistentes esté en condiciones de entender de inmediato. Todo esto conduce a discusiones sobre aspectos formales o superficiales y no a debatir sobre los asuntos reales. Si te comunicaras con brevedad, facilitarías a quienes te escuchan el implicarse en la conversación que deseas mantener con ellos, dado que…: Te obliga a tener claro lo relevante de tu mensaje antes de hablar. Esto ayuda a centrar las conversaciones. Un par de frases pueden bastar. Y quien te escucha lo hará entonces con gusto al valorar tu actitud. Permite a la audiencia procesar la información en vez de gastar tiempo en digerir un montón de ideas, dado que su capacidad de procesarlas es limitada. Ser breve ahorra tiempo y energía. Tardas menos en transmitir tus ideas y éstas son comprendidas con más rapidez y menor debate. Esto libera tiempo para profundizar en los asuntos o para avanzar hacia otros temas...

Para abordar situaciones desconocidas o caracterizadas por la incertidumbre resulta natural buscar fórmulas que proporcionen seguridad y capacidad de control. Enfrentado a problemas complejos e imprecisos aplicas rutinas que ya conoces y que te aportan claridad y tranquilidad. Pero al actuar de ese modo reduces tus posibilidades de respuesta sólo al ámbito de lo que para ti resulta familiar y conocido, lo que para esas nuevas situaciones seguramente no es lo más acertado ni eficaz. Operar con modelos simples en circunstancias complejas impide percibir adecuadamente la realidad y descubrir soluciones más eficaces. En vez de desagregar la complejidad en piezas asequibles deberías cambiar de mentalidad, expandir tus opciones y realizar experimentos de bajo riesgo que potencialmente te proporcionen mejores resultados. ¿Pero cómo hacerlo en la práctica? Se trata de desarrollar nuevos hábitos, poner en marcha iniciativas no convencionales que no siempre han de ser muy radicales. Con frecuencia unos pequeños cambios pueden tener consecuencias sorprendentes y significativas. A continuación vamos a ver algunos procedimientos que te serán de utilidad. Hazte unas preguntas diferentes. Las preguntas que te sueles hacer ante cualquier problema responden a tu manera habitual de pensar. Tratas de encuadrarlo en unos parámetros que te ayuden a encontrar la solución. Pero al actuar así te mantienes dentro de lo acostumbrado y ordinario y las respuestas serán mediocres o inadecuadas. Para variar, hazte un tipo de preguntas distintas, que te lleven más tiempo de contestar, que te obliguen a pensar en profundidad y considerar otras posibles opciones, como por ejemplo: ¿Qué es aquello que no espero encontrarme? ¿Cómo podría acomodarme a lo inesperado? ¿Hay algo que doy por sabido y me quedo con la primera explicación que aparece de manera rápida o a la ligera? ¿Que ocurriría si, para experimentar, abandono mis supuestos...

En una época de constantes cambios, el objetivo para quien tiene responsabilidades directivas debería ser estar dispuesto a reinventarse y anticiparse a las nuevas demandas lo más rápidamente posible. Eso significa trabajar por adquirir nuevas competencias antes incluso de que puedan asignártelas. Para poder gestionar tu trayectoria profesional y directiva has de buscar voluntaria e intencionadamente la incomodidad. Sólo si te comprometes a salir de tu zona de confort podrás ganar la perspectiva necesaria para visualizar el camino a seguir. Lograrlo exige vencer la inercia de mantenerte en aquello que sabes hacer bien con la intención de llegar a ser incluso mejor. Todos los incentivos parecen empujarte a ello. Pero ese comportamiento rutinario te lleva a no dedicar tiempo a aprender otras cosas nuevas e importantes. Sentirte cómodo con las competencias actuales te traerá notables incertidumbres cuando las circunstancias cambien. Tu gran preparación se demostrará menos valiosa o incluso obsoleta en esos nuevos contextos. Para evitar caer en esa trampa pon en marcha estas prácticas: Reserva tiempo en tu agenda para participar en proyectos y actividades fuera de tu área fundamental de experiencia. Busca activamente desarrollar contactos y relaciones con personas que trabajen en otros sectores y que posean competencias distintas a las tuyas. Descubre situaciones fuera de tu comportamiento normal en las que puedes sentirte incómodo y participa activamente en ellas. Tratar de desarrollar una nueva identidad no significa perder autenticidad ni querer engañar a nadie. Al contrario, responde a la necesidad de superar la tendencia a no preocuparse por desarrollar nuevas competencias hasta que no se necesiten, lo que puede llegar demasiado tarde y poner en peligro la carrera profesional. Independientemente de la posición y antigüedad en tu puesto de trabajo, nunca es demasiado pronto ni demasiado tarde para obligarte a salir de...

Una de las razones de la falta de resultados o de la escasa eficacia de las posiciones directivas en las organizaciones es la ausencia de unos objetivos claros de desempeño para esos puestos. Paradójicamente, los directivos son los más olvidados a la hora de establecer programas de formación y desarrollo dentro de la empresa. Se da por supuesto, erróneamente, que disponen ya de todas las competencias necesarias para desarrollar su función. La formulación de objetivos específicos, no tanto en el nivel de las funciones como en el de sus responsables, permitirá identificar las competencias necesarias y determinar los programas de formación que puedan requerir. Se trata de establecer el listón del desempeño individual para cada directivo y ha de proporcionar información acerca de: Las medidas de evaluación de su desempeño. Los resultados de esa evaluación. La orientación que se le habrá de proporcionar para su desarrollo. Los programas de formación a impartir. Para llevar a cabo el establecimiento de esos objetivos individuales hay que: Identificar los factores clave determinantes del desempeño de cada puesto directivo (Nunca más de seis). Entrevistar a los directivos más destacados para descubrir sus mejores prácticas y las competencias necesarias para cada factor clave identificado. Evaluar el punto de partida de cada directivo en esos factores de desempeño. Informar del resultado de la evaluación. Hacer un plan personal de desarrollo de las competencias necesarias. Los directivos pueden mejorar si disponen de las referencias adecuadas. Aunque inicialmente les pueda incomodar, todos agradecerán el disponer de datos objetivos que les ayuden a comprender las áreas en las que deben mejorar....