Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Vamos hoy con una segunda característica que hay que considerar a la hora de tomar una decisión. La segunda propiedad de todo proceso de decisión hace referencia a la necesidad de disponer de una especificación clara de los requisitos que la solución al problema debe cumplir. Esto implica conocer los objetivos que se han de alcanzar, las metas a lograr y las condiciones a satisfacer. Todos estos elementos son los condicionantes que determinan los grados de libertad dentro de los que ha de moverse la decisión. En la medida en que estos requisitos se hayan definido de manera clara y precisa, más probable será que la decisión se demuestre eficaz y cumpla con lo exigido. Sin embargo la definición de esos condicionantes no suele ser fácil ya que puede no existir un acuerdo acerca de cuáles son los requisitos apropiados, o incluso es posible que alguno sean equivocados. Éste es un aspecto que requiere ser analizado con cuidado y al que me parece que no le dedicamos suficiente atención. Es posible encontrarse frente a decisiones cuyas restricciones o condicionantes son tales que para que salgan adelante nada puede ir mal. Incluso a veces esas propias restricciones aparecen incompatibles entre sí. Estaríamos ante decisiones, si no imposibles, altamente improbables y que por tanto no deberíamos tomar. Para abundar en la complejidad, los condicionantes en una decisión de importancia raramente se basan en hechos claros y definitivos. Son siempre el resultado de una interpretación, lo que se acompaña de los riesgos propios de todo juicio de valor. En definitiva, todos podemos tomar decisiones equivocadas y de hecho así será en algunas ocasiones. Pero no estamos obligados a tomar aquellas decisiones que por su definición tienen unos condicionantes que no es posible atender. ¿No será ésta la...

Empiezo hoy con el repaso de las distintas propiedades que identificaba ayer en el proceso de toma de decisiones. La primera particularidad de dicho proceso de decisión exige determinar si estamos ante una cuestión de carácter genérico o de carácter excepcional. ¿Se trata de algo que sucede habitualmente o es un acontecimiento singular? Si estamos ante una cuestión de carácter general debe responderse con una norma o principio, con una política. Si desarrollamos el principio correcto todas las situaciones similares podrán tratarse de manera pragmática, adaptando la norma general a las circunstancias concretas de cada caso. Por el contrario, los sucesos excepcionales piden ser tratados como tales, de forma individual y sólo cuando aparecen. No pueden desarrollarse reglas para lo excepcional. Desde el punto de vista directivo, habrás de dedicar tiempo a identificar el tipo de cuestión al que te enfrentas. Si realizas una mala clasificación del asunto acabarás por tomar una decisión equivocada. Estos son algunos de los posibles errores en los que puedes incurrir: Tratar una cuestión de carácter general como si fuera un conjunto de situaciones excepcionales; esto te lleva a un pragmatismo empírico donde tomas decisiones en cada caso sin obedecer a unos principios comunes. Este comportamiento genera frustración ya que al carecer de orientaciones claras, es fácil caer en actuaciones contradictorias. Otro error muy común es el tratar un nuevo acontecimiento singular como si fuera un caso más de un tipo de problema ya habitual y conocido. Se le aplican por tanto, erróneamente, unas normas ya establecidas que ahora resultan inapropiadas. También puede ocurrir que identifiques de manera errónea o incompleta el problema fundamental a que te enfrentas.   De partida, siempre debes asumir que el problema que se te presenta es un reflejo de una cuestión de carácter...

Voy a dedicar algunas notas en los próximos días al proceso de toma de decisiones, dado que es una función propia y específica del directivo. Me apoyaré en las ideas de Peter Drucker en su libro The Effective Executive. La conveniencia de tratar este tema es obvia. De las decisiones del directivo depende el desempeño de la organización a la que pertenece. Para empezar conviene repasar algunas características generales y comunes acerca de la toma decisiones directivas: Se trata de tomar decisiones eficaces; no de tomar muchas decisiones sino sólo aquellas verdaderamente importantes. Y es más útil ocuparse de las decisiones de largo alcance, estratégicas, que pasarse todo el tiempo resolviendo “problemas”. Como directivo, tu responsabilidad te exige conocer el alcance de la decisión y las condiciones que ha de satisfacer. Su importancia debe radicar en el impacto de la misma y no en las herramientas a utilizar, en su robustez más que en su brillantez. Es preciso identificar cuándo la decisión debe basarse en unos principios generales y cuándo debe descender a considerar el caso particular y sus circunstancias. Lo que más tiempo ocupa no es la propia decisión sino la implantación de la misma, su puesta en práctica. No existe una verdadera decisión si de ella no se sigue una actuación concreta. En ese caso todo quedaría en una buena intención. Mientras que las decisiones exigen el nivel más alto de análisis conceptual, su ejecución demanda la máxima concreción y claridad.   En el proceso de toma de decisiones eficaces es posible identificar un conjunto de propiedades que es preciso tener en cuenta: Se toma la decisión para dar respuesta a un problema de alto nivel, de ámbito general, que se resuelve mediante la formulación de una regla, norma o principio de actuación....

En días anteriores he hablado de la conveniencia de gestionar las recomendaciones de tus clientes para consolidar y hacer crecer tu negocio. Quizás te has quedado con la sensación de que te faltaba una pieza clave: una base suficiente de gente que pueda recomendarte. En efecto, es perfectamente posible que te encuentres en la situación de que el número de contactos, clientes y gente conocida, sea algo limitado. Debes por tanto ampliar el círculo de tu red de contactos para incluir a más personas. Para lograrlo no olvides que la gente deberá conocerte, estar contenta contigo y confiar en ti. Querrán asegurarse de que serás capaz de cuidar bien a los clientes que te recomienden. En primer lugar déjame recodarte la conveniencia de hacer crecer tu red de contactos de manera indiscriminada, si bien hoy, por el propósito que nos mueve de conseguir recomendaciones, habrás de centrarte en aquellas que tienen las características adecuadas. Puedes adoptar una metodología como la siguiente para focalizar los esfuerzos para construir la red que te permita generar nuevos clientes: Elabora una lista de las profesiones que están en contacto con el tipo de clientes a los que deseas llegar. Por ejemplo, si eres un consultor de empresas, podrías considerar por ejemplo abogados, economistas, gente de banca, notarios, contables, gestores, profesores de gestión empresarial, especialistas en coaching, gestores de capital-riesgo, especialistas en tecnologías de la información y comunicación. Si tienes dudas acerca de las profesiones a elegir, tus clientes te dirán con qué profesionales hacen negocios habitualmente. Identifica diez personas de cada grupo profesional y reúnete con cada una de ellas para presentarle tu experiencia y las características de tu propuesta. Mira de compartir tu lista con conocidos para descubrir quien te puede poner en contacto con ellos. Una...

Existe el riesgo de que todo el trabajo realizado para salir adelante en los tiempos actuales se quede en tareas nunca acabadas, en promesas incumplidas, en objetivos nunca logrados. No es que haya mala intención, sino falta de disciplina.   La disciplina es el requisito para alcanzar lo que deseas y consiste en: Hacer lo que toca Hacerlo cuando toca Hacerlo lo mejor posible Hacerlo así todo el tiempo   Tener la intención de hacer las cosas no basta. Es fácil no materializar la intención debido a las múltiples circunstancias que se interponen para impedirlo. Necesitas tu propia disciplina para cumplir tus propias responsabilidades. Nadie puede sustituirte en la realización de esos elementos críticos de tu negocio. Es una situación en cierto modo extraña ya que debes esforzarte más para llegar más lejos cuando de hecho estás sólo ya que nadie más te lo exige directamente. Y además debes transmitir esa disciplina a tus colaboradores, lo que quizás sea una tarea más difícil. No basta con que les expliques lo que han de hacer, les has de motivar para que quieran mejorar de continuo y les has de dar ejemplo con tu propia disciplina y capacidad de liderazgo. La disciplina te exige ser: Ordenado. Tener un tiempo fijado para cada cosa y acabar cada cosa a tiempo. Consecuente. Cumplir con los compromisos que te has establecido. Constante. Realizar una y otra vez las tareas que has decidido llevar a cabo. Sacrificado. Posponer o abandonar otras fuentes de satisfacción para alcanzar tu aspiración.   Por último, la disciplina la debes aplicar no sólo a los aspectos operativos del negocio sino que debe incluir el esfuerzo por mantenerte al día, por cuidar tu red de contactos, por ampliar tu base de conocimientos, por consolidar tu credibilidad...

Vuelvo a tratar el asunto de las recomendaciones de los clientes como manera de desarrollar tu empresa. Hay aspectos de la operativa propia del negocio que lo justifican: Mejora la eficacia y la eficiencia de las ventas ya que reduce la duración del proceso y sus costes. Se dedica menos tiempo a bordar a desconocidos clientes potenciales y te centras en los propios clientes y los de su ámbito de influencia. Tus clientes te recomiendan a sus conocidos lo que consolida e incrementa el grupo de clientes satisfechos con tu empresa. Incrementa la cifra de ventas. El porcentaje de ventas cerradas con clientes que te llegan por recomendación suele estar en el 60%, frente al 10% de cierre en las ventas a clientes que te llegan por otras vías .   Sin embargo, pese a las ventajas evidentes de la búsqueda de recomendaciones, son pocas las empresas que las trabajan de manera consistente y activa. Las siguientes sugerencias ayudan a elaborar un programa específico que las promueva: Gánatelas. Mira de dar siempre lo mejor de ti mismo. Esto no significa necesariamente ser perfecto, pero sí que debes poner tus mejores esfuerzos y cumplir con lo que prometes. En toda ocasión cuida de no excederte en las expectativas que generes y siempre mira de superarlas ampliamente. Sé paciente. Dales tiempo a tus clientes para conocer tu producto o servicio antes de pedir que te recomienden. Sé selectivo. No todos los clientes son candidatos para recomendarte. Elige a los que se muestren más entusiasmados con tu producto y asegúrate de que su red de contactos incluye al tipo de clientes que buscas. Pídelas. No te preocupes si sientes reparos en hacerlo. Salvo excepciones, que no deben afectarte, a cualquiera de tus clientes actuales y pasados les parecerá...

Lo normal es que tengas más actividades por hacer que tiempo para llevarlas a cabo, y más oportunidades por aprovechar que gente capaz de abordarlas. Y sobre lo anterior has de sumar los problemas ordinarios y las crisis inesperadas. Como directivo has de tomar siempre decisiones sobre la prioridad de las tareas a realizar. Y la cuestión es si la decisión la tomas tu o te rindes a la presión del entorno. Si dejas que mande la presión externa te verás obligado a sacrificar las actividades importantes. Además, la experiencia dice que lo que se pospone se abandona. No hay nada más frustrante que retomar un proyecto pospuesto. Si en su momento era una oportunidad, difícilmente lo será y una vez pasado su tiempo, los esfuerzos adicionales que le dediques están condenados al fracaso. Otro efecto de dejar el control de las prioridades a las presiones de terceros es que te lleva a abandonar el trabajo más genuino del directivo, el de construir el futuro de la organización. Las presiones que te llegan nacen de decisiones del ayer. Siempre favorecen al pasado antes que al futuro, a las crisis antes que a las oportunidades; se decantan por lo inmediato y aparente y no sobre lo verdaderamente significativo; sobre lo urgente antes que sobre lo relevante. Decidir lo que no se hace tampoco es agradable pues suele corresponder a su vez a la prioridad de alguien. La manera de solucionar esto no es desarrollar la habilidad de hacer unas cuantas actividades que contenten a unos y a otros sino disponer de la valentía de optar por lo prioritario. No escoger con acierto conduce invariablemente al fracaso del directivo, incapaz de establecer las prioridades. Para ayudarte e decidir: Opta por el futuro antes que por el...

Para hacer frente a las presiones de la dispersión, vuelvo hoy a la necesidad de concentrar los esfuerzos y la atención del directivo para asegurar su eficacia y productividad. El trabajo actual del directivo está siempre condicionado por el ayer.  Las decisiones e iniciativas del pasado son la servidumbre de hoy.  Su eficacia, por tanto, depende en gran medida de la capacidad de liberarse de aquellas actividades y tareas que han demostrado ya su inutilidad. Esto requiere no pocos esfuerzos. Especialmente en las empresas más desarrolladas, es fácil encontrarse con una proliferación de trámites, controles, e informes previos que ocupan a gran número de personas y cuyo papel en la toma decisiones no parece tener sentido más allá de asegurar su demora sin ayudar a nadie. Desprenderse del pasado consume buena parte del tiempo de cualquier directivo. Debe someter de continuo a evaluación todos los programas, actividades y tareas, para decidir si siguen vigentes, si cumplen con las expectativas, o deben abandonarse por completo. Dada la limitación de recursos disponibles antes de comenzar una nueva actividad es aconsejable determinar si es posible desprenderse de alguna anterior para mantener la eficacia y la capacidad de gestión. Acabar con lo viejo es la única manera de progresar hacia lo nuevo. La sobrecarga del pasado, la inercia de la organización lastra la capacidad de iniciativa. Demasiadas personas y energías ocupadas en tareas de dudosa aportación de valor.   Tareas: ¿Te animas a revisar hoy alguna de las actividades tradicionales? ¿A quién crees que debes pedirle consejo sobre su utilidad? ¿Puede innovarse para mejorar la productividad y hacer crecer la oferta de valor?   Notas relacionadas: Contra dispersión,...

Me temo que hay que dedicar tiempo a hablar de la necesidad de concentrar la atención para poder ganar en eficacia como directivo. Más aún, es muy probable que ésta sea la única manera de ser eficaz. En una época en la que nos vemos empujados a tener que atender a muchas responsabilidades a la vez y la más que dudosa ayuda de unas tecnologías que parecen empujarnos a hacer varias tareas al mismo tiempo, es preciso convencerse de que así no se pueden hacer bien. No te engañes. Si quieres ser eficaz has de hacer en primer lugar lo que corresponde, aquello que es prioritario según los criterios que tu mismo has decidido, y hacer una sola cosa a la vez. La única manera de lograr resultados es la concentración de tus capacidades en esas oportunidades que has identificado, en esos compromisos que has adquirido, en esos logros que debes completar. Si hacer bien una cosa ya es complicado, imagina lo que debe ser hacer dos. De modo simultáneo parece que imposible. Nuestro cerebro se ve obligado a cambiar de una tarea a otra rápidamente y esa falta de concentración hace que el rendimiento baje. Precisamente, como son muchas las tareas importantes que reclaman nuestra atención, sólo la concentración en hacer una tarea cada vez nos permite realizarlas de manera más rápida. De este modo será mucho mayor el número y la diversidad de las actividades que podamos llevar a cabo y ganamos en eficacia. Si, me he visto obligado a escribirlo para recuperarme de ese error que también a mi me ha afectado últimamente. Y es que, como comentaba esta tarde con un amigo, por mucha piedra que piques, si cambias continuamente de roca, nunca acabas ninguna de las piezas que te...

Hoy se valora especialmente la capacidad de ser transparente, de manifestar sin recelo las propias opiniones, de ser franco, de decir lo que se piensa aun a riesgo de resultar grosero o impertinente (estilo Dr. Gregory House) Por otro lado, la excesiva presión por aprovechar el tiempo de que disponemos, las pluritareas en las que nos hemos de desenvolver a diario, la impaciencia, el creer que ya sabemos lo que van a decir, hacen que no escuchemos lo que nos tienen que decir. Hoy quiero destacar la conveniencia de quedarse callado. Sin duda hay que hacerlo en aquellos momentos en los que estás enfadado. Si te dejas llevar por las emociones acabarás diciendo más de lo que quieres y debes. Pero hay otras muchas razones: Para averiguar lo que tus clientes necesitan. Para conocer los problemas de tus colaboradores. Para entender la explicación que no comprendes. Para evitar extender rumores. Para no generar confusión si no tienes tiempo de explicarte. Para eludir hablar mal de alguien. Para impedir que se generen temores e incertidumbre.   En todo caso no es un asunto sencillo. Suele decirse que la mayor parte de los errores y malentendidos provienen de la falta de comunicación. Pero también estar callado puede dar pie a una mejor comunicación. No basta con la predisposición de escuchar. Se trata de que estés callado más tiempo de lo que a ti te resultará confortable o razonable. Si te mantienes en silencio lo suficiente, tu interlocutor, incluso si es de los reservados, te hará la pregunta o te dará la pista que necesitas, para poder atenderle de manera...